Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
ТЕМА 4. Стратегический анализ: многофакторный системный анализ внешней среды, ситуационный анализ внутренней среды
|
|
ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА[36]
Стратегический анализ – это средство преобразования баз данных, полученных в результате анализа среды организации (это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей), в стратегический план организации.
Для поиска конкурентных преимуществ применяются методы стратегического анализа и планирования, которые позволяют более четко сформулировать установленные цели и создать единство общей цели внутри организации.
Процесс стратегического анализа предусматривает сбор, обработку, классификацию, систематизацию, накопление, хранение стратегической информации, которая используется для прогнозирования и оценки тенденций внешних факторов, оценки стратегических альтернатив, стратегического потенциала организации и конкурентоспособности.
От того, насколько содержательна, правдива и актуальна информация, полученная в результате стратегического анализа, будет зависеть выбор стратегии развития предприятия. Важно знать не только какая информация необходима для принятия решения, но и каким требованиям она должна отвечать и как может быть получена.
Характеристики информации: ценность, полнота, надежность, достоверность, целевое назначение, актуальность.
Методы исследований
1. метод кабинетных исследований - предполагает изучение вторичных данных, т.е. уже существующей в определенной форме информации, полученной ранее из внутренних и внешних источников для целей, отличных от целей данного исследования.
Внутренними источниками служат годовые отчеты компании, финансовые документы, отчеты руководителей на собраниях акционеров, обзоры жалоб и рекламаций, программы развития компаний, деловая корреспонденция и др.
Внешними источниками являются различные справочники, периодические издания, публикации международных организаций, законы, указы, постановления государственных органов, выступления государственных, политических и общественных деятелей, годовые отчеты фирм; материалы торговых и промышленных палат, бирж, банков, специализированных информационных агентств; компьютерные информационные системы; патентные и судебные записи; рекламные материалы и др.
2.метод полевых исследований - предполагает сбор и анализ первичных данных в соответствии с целью конкретного исследования. Данная информация может быть получена от покупателей и потребителей товара или услуг, продавцов, поставщиков, посредников, сотрудников собственной фирмы и фирм-конкурентов и др. К наиболее распространенным методам сбора первичной информации относятся наблюдение, эксперимент и опрос, личное собеседование.
3. Панельные исследования - повторные исследования с одинаковой структурой выборки и каждый раз с одними и теми же участниками, отбирающимися по специальной методике. Сбор информации о внутренней и внешней среде организации должен вестись непрерывно. Для этой цели на фирме в рамках маркетингового подразделения должны быть созданы информационные системы обеспечения и поддержки стратегических решений.
Бенчмаркинг [37]
В 90-е годы начал развиваться новый подход к сбору и анализу информации, необходимой для разработки адекватной стратегии, — бенчмаркинг (benchmarking). В процессе изучения конкурентов свою фирму сравнивают с лидерами для оптимизации собственной деятельности (что не означает бездумного копирования опыта других, а служит для приобретения нового креативного потенциала на основе полученной информации).
В качестве объектов для анализа и сравнения могут выступать все элементы деятельности предприятия: производственные процессы, инновационная деятельность, технические решения, а также такие аспекты корпоративной культуры, как мотивация работников, система поощрений и т.д.
Внедрение бенчмаркинг-мероприятий на фирме предполагает осуществление ряда последовательных шагов.
/. Организация бенчмаркинг-команды. На первом этапе необходимо подобрать команду, которая бы реализовывала бенчмаркинг-мероприятия. Решающий фактор - ее члены должны быть хорошо информированы о положении дел на фирме, о ее внутренних процессах и внешних связях, о ее преимуществах и недостатках, а также были готовы к решительным действиям по внедрению нового опыта.
2. Отбор критериев для сравнения. Как правило, в первую очередь проводится сравнение процессов, в наибольшей степени влияющих на эффективность производства (например, издержки производства, затраты на создание и поддержание сбытовой сети).
3. Идентификация необходимых показателей производства. На данном этапе руководство предприятия должно принять решение об актуальности оптимизации отдельных процессов.
4. Определение лучших фирм, с которыми будет сравниваться деятельность компании. Как правило, для сравнения достаточно отобрать 4—8 конкурентов. При этом фирмы должны занимать лидирующие позиции.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Внешняя среда организации включает все силы и организации, с которыми фирма сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности. В ней можно выделить макроокружение (среду косвенного воздействия) и микровнешнюю среду (среду непосредственного окружения).
Микровнешняя среда включает в свой состав совокупность субъектов и факторов, непосредственно воздействующих на возможность предприятия обслуживать своих потребителей (конкуренты, поставщики, посредники, клиенты и т.д.). Иногда к микровнешней среде относят саму фирму, рассматривая различные ее подразделения как внешние по отношению к маркетинговой службе. Микровнешняя среда и внутренняя среда фирмы образуют микросреду.
Под макровнешней средой (макросредой) или макроокружением фирмы понимают совокупность общественных и иных факторов, воздействующих на все субъекты микросреды (политические, социально-экономические, правовые и т.д.)
Рис. 16. Основные факторы макро- и микросреды фирмы[38]
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Обычно можно выделить 7 областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.
Стратегическая оценка внешней среды компании требует ответов на следующие 7 вопросов:
1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?
Табл. 6.
| Фактор | Стратегическая важность |
| Размеры рынка | Небольшие рынки не привлекают крупных/новых конкурентов |
| Темпы ростов размеров рынка | Быстрый рост облегчает проникновение на рынок, замедление роста ведет к уходу с рынка наиболее слабых фирм |
| Стадия жизненного цикла | Ограничивает выбор конкретных стратегических и маркетинговых мероприятий |
| Число компаний | Определяет интенсивность конкуренции |
| Потребители | Большее число потребителей покупают по наименьшим ценам |
| Легкость выхода на рынок и ухода с него | Высокие барьеры на входе в рынок защищают позиции фирм, уже действующих в отрасли |
| Технологии/ инновации | Быстрые технологические изменения повышают риск инвестиций, которые могут оказаться малопродуктивными из-за быстрого морального износа |
| Прибыльность | Высокая прибыльность способствует появлению на рынке новых компаний |
| Быстрое обновление ассортимента продукции | Укорачивает жизненный цикл товара, увеличивает риск того, что конкуренты могут вырваться вперед |
| Экономия на масштабах производства | Увеличивает долю рынка |
Факторы, характеризующие отрасль
Ответ на этот вопрос является одним из наиболее важных для стратегии фирмы. Если делается вывод о том, что данная отрасль привлекательна, на вооружение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования.
Если отрасль относительно малопривлекательная, то а) компании, рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей; б) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними; в) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат.
2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова степень их влияния?
Невозможно проанализировать и оценить положение фирмы без исследования структуры и динамики отрасли, в которой данная фирма работает.
Теория конкуренции М. Портера [39]
Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:
• соперничество между фирмами внутри отрасли • сила поставщиков • сила покупателей • возможность появления новых конкурентов внутри отрасли • попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-заменителями (субститутами).
Рис. 17. Пять сил конкуренции по М.Портеру
Значение и влияние каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса.
Предложенная М. Портером модель конкурентной среды предприятия описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли.
В центре конкурентной борьбы находятся соперничающие фирмы, которые продают конкурирующие варианты одного и того же товара или услуги.
Уровень конкуренции между участниками отрасли можно представить как функцию восьми переменных: • количество конкурентов и их возможности; • темпы роста рынка; • степень дифференциации продукции; • издержки покупателя, связанные со сменой поставщика; • себестоимость производства и цены на готовую продукцию; • затраты по выходу из отрасли (барьеры на пути ухода с рынка); • различия в моделях корпоративного поведения, степень соблюдения всеми участниками отрасли «правил игры»;
• приобретение крупными компаниями из других отраслей убыточных фирм и осуществление решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению их в лидеров рынка.
Сила поставщиков. Влияние поставщиков на привлекательность отрасли и на конкурентные преимущества фирм-производителей можно представить функцией семи переменных: • концентрация поставщиков, т.е. количество фирм-поставщиков и соотношение их возможностей; • степень дифференциации и уникальности продукции поставщиков; • наличие товаров-заменителей; • издержки, связанные с переключением на другого поставщика; • значимость отрасли для поставщика; • значение фирмы-поставщика для покупателя, сила влияния продукции поставщика на качество и цену продукции покупателя; • угроза интеграции вперед по цепочке ценностей со стороны поставщиков.
Сила покупателей. Степень воздействия различных групп потребителей на привлекательность отрасли и на процесс формирования конкурентных преимуществ фирмы зависит от следующих 8 факторов: • концентрация потребителей, т.е. их количество и объем закупок; • степень стандартизации и дифференциации продукции, приобретаемой потребителем; • возможность покупателей осуществить вертикальную интеграцию назад; • степень влияния цены приобретаемой продукции на себестоимость продукции потребителя (доля в издержках); • прибыльность отрасли фирмы-покупателя; • степень организации потребителей (наличие союзов потребителей, законов о защите прав потребителей и т.д.); • стоимость переключения на нового поставщика или товар-заменитель; • значимость приобретаемого продукта для обеспечения необходимого уровня качества товаров фирмы-покупателя.
Вероятность появления на рынке новых организаций зависит от двух факторов: барьеров на пути вхождения в отрасль и ожидаемой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. Угрозу появления новых конкурентов можно представить как функцию девяти переменных: • экономия на масштабах производства; • товарная дифференциация; • объем необходимых капвложений; • политика государственного регулирования; • доступ к каналам распределения; • приверженность к товарным маркам и предпочтения покупателей; • степень готовности компаний, работающих на рынке, охранять свои позиции; • доступ к новым технологиям и ноу-хау; • использование эффекта кривой опыта.
Попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей, предлагая им своим товары-субституты. В данном случае под субститутом (заменителем) понимается материальный товар (услуга), отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар (услуга), производимый в рассматриваемой отрасли.
Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется следующими 5 факторами: • затраты потребителя по переключению на товар-заменитель; • уровень конкуренции в отрасли, производящей товары-субституты; • прибыльность отрасли, производящей товары-субституты; • соотношение параметров цена/качество у товаров-субститутов; • сила заменителя (степень превосходства субститута над товаром отрасли по параметрам, имеющим значение для потребителя).
Как правило, чем ниже цена заменителей, чем выше их качество и эксплуатационные характеристики и чем ниже издержки пользователя, тем выше воздействие на конкуренцию со стороны товаров-субститутов.
Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, следует оценить влияние каждой из пяти сил. Как правило, чем сильнее их общее давление, тем ниже рентабельность действующих в отрасли фирм.
3. Что вызывает изменения в структуре отрасли и в окружающей среде?
Условия в отрасли и уровень конкуренции изменятся, поскольку определенные силы находятся в движении и способствуют или прямо приводят к переменам.
Наиболее часто встречающимися движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение на рынок или уход с него крупных фирм, глобализация, изменение структуры затрат и производительности, переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных, влияние изменений в законодательстве и в политике правительства.
4. Разработка карты стратегических групп - ценный инструмент понимания того, какое положение занимают на рынке конкуренты и их стратегий. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами, в то время как фирмы, принадлежащие к стратегическим группам, значительно удаленным друг от друга на карте, обычно представляют незначительную угрозу или вообще безопасны в настоящее время.
Самое общее представление об основных конкурентах может быть получено на основе изучения данных об их положении в отрасли, о стратегических целях (на основе данных об их действиях в прошлом), а также об их основных подходах к ведению конкурентной борьбы
5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?
Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о конкуренте позволяет предугадать его действия и заранее подготовить эффективные контрмеры и дает менеджерам возможность учесть вероятные шаги соперников при разработке наилучшего плана действий для своей компании.
6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?
Date: 2016-07-25; view: 1649; Нарушение авторских прав