Полный контроль за износом оборудования и поломками.

Всё большее количество производственных компаний используют ТРМ (Полный контроль за износом оборудования и поломками) как в Японии, так и в других странах мира. В то время как TQM делает акцент на улучшение всего процесса управления и качества, ТРМ фокусируется на улучшении качества оборудования. ТРМ ищет спосо­бы максимально повысить эффективность оборудования с помощью общей системы профилактического технического обслуживания, которое продляет срок действия обо­рудования.

Так же как TQM, вовлекающий в процесс контроля всех членов организации, в систему ТРМ вовлечены все на заводе. Пять «С» рационального ведения хозяйства (обсуждаемые в главе пятой), являются другими кардинальными видами деятельности на рабочем месте gemba и могут являться вступительной частью к системе мер по ТРМ.

Развёртывание политики.

Не смотря на то, что стратегия kaizen имеет целью произвести улучшения, её вли­яние может ограничиваться, если в реализацию вовлечены все ради самой концепции, без какой бы то ни было цели. Управленцы должны установить чёткие цели для того, чтобы вести каждого на пути реализации концепции решения проблем kaizen и обес­печить уверенность в том, что каждый вид деятельности по реализации kaizen, направ­ленный на достижение целей, кем-то возглавляется. Настоящая стратегия kaizen в ра­боте требует внимательного наблюдения за процессом вовлечения.

Сначала высшее руководство должно выработать долгосрочную стратегию, кото­рая войдёт в полугодовой план и годовую стратегию. Высшее руководство должно иметь план для развёртывания стратегии, продвигая её через соответствующие слои управления пока она не достигнет производственных цехов. Когда стратегия спускает­ся до низших эшелонов, план должен включать в себя план специфических действий и видов деятельности.

«Мы должны снизить цену на 10 процентов для того, чтобы оставаться конкурен­тоспособными». Такое утверждение политики на производственной линии в опреде­лённый момент времени может быть истолковано в цехе как вид деятельности, направ­ленный на снижение производительности, сокращение инвентаря, и брака, улучшение конфигурации линии.

Концепция Kaizen без цели была бы подобна путешествию в неизвестном на­правлении. Концепция Kaizen наиболее эффективна, когда все работают над достиже­нием цели, и управленческий аппарат должен обеспечить постановку целей.

Система подсказок

Система подсказок является неделимой частью индивидуально-ориентированной концепцией kaizen. В этой системе основной уклон делается в сторону получения мо­ральной выгоды от позитивного участия служащих в этом процессе. Японские менед­жеры видят свою главную роль в том, чтобы разжечь интерес служащих к концепции kaizen, предоставляя им поддержку путём подсказок, и не имеет значения если под­сказка не является более значимой или менее значимой. Японских служащих поощря­ют, если они высказывают готовность обсуждать свои подсказки с супервайзорами и сразу же внедрять их, даже до заполнения специальной формы подсказки. Они не ожи­дают получить большую экономическую выгоду от подсказки. Развивать способ мыш­ления kaizen и самодисциплину - вот главная цель персонала. Эта точка зрения диа­метрально противоположна взглядам, характерным для западного стиля управления, делающего уклон на экономические выгоды и финансовые инициативы в системе под­сказок.