Развитие организации по аналогии с развитием человека

Согласно модели организационного развития Л. Грейнера (1972) выделяются пять стадий жизненного цикла организации, отделяемых одна от другой периодами организационных кризисов. Переход организации от стадии к стадии сопровождается преодо­лением кризиса соответствующей стадии (рис. 7.4).

Рис. 7.4. Основные стадии жизни организации (по Грейнеру)

Первая стадия: рождение — определение главной цели и стремление к максимальному увеличению прибыли, реализация творческого потенциала основателей организации. Основная задача первой стадии — выход на рынок и выживание, но неформализованная организационная структура порождает кризис руководства.

Вторая стадия: детство и юность — получение кратковременной прибыли и ускоренный рост. Сформированная бюрократическая структура управления позволяет планировать прибыль и формировать рыночный потенциал. Основная задача второй стадии — захват и удержание доли рынка. Выживание обеспечивается за счет жесткого руководства, что приводит к подавлению автономии подразделений.

Третья стадия: зрелость — систематический, сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа организации, децентрализация руководства, делегирование полномочий, разде­ление и кооперация труда. Основная задача третьей стадии — диверсификация деятельности организации. Развитие обеспечивается за счет структурной перестройки, которая впоследствии приво­дит к кризису контроля.

Четвертая стадия: старение (высшая ступень зрелости) — сохранение достигнутых результатов, координация действий, уча­стие в прибылях. Основная задача четвертой стадии — обеспечить стабильность и сохранение организации. В структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие высокую самостоятельность, что становится впоследствии причиной кризиса границ.

Пятая стадия: возрождение — стремление к оживлению организации, укрепление коллективизма, расширение сотрудничества. Новый импульс к развитию дает создание в организации команды единомышленников. Основная задача пятой стадии — омоложение и возрождение организации. Эта стадия может завершиться кризисом «организационной усталости» или доверия.

Данная стадия не является последней в жизни организации. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла организационного развития. Далее может наступить шестая стадия, связанная с дуальной структурой — традиционным построением для обеспечения выполнения ежедневных рутинных операций и «рефлексивной» структурой для стимулирования пер­спективных видов деятельности и личного развития.

На каждой стадии проявляются свои особенности поведения персонала и организации в целом, стиль управления, цели развития и способы их достижения. Управление поведением организации на каждой стадии требует принятия и выполнения адекватных управленческих решений. Высокая динамика рыночных процессов приводит к ускорению прохождения жизненного цикла организаций. Важно, что организация развивается, проходя через кризисы и по­лучая новый импульс организационных преобразований.

В целом управленческие действия должны быть ориентированы на реорганизацию структур управления в следующих направлениях:

• совершенствование структуры за счет внутренних упрощений;

• замена механистических структур на органические;

• инкорпорирование органических структур в существующую механистическую структуру;

• создание конгломератов;

• формирование инновационных структур — модульных и атомистических организаций.

Организационные структуры должны меняться по мере изме­нения организации и стоящих перед ней задач. Несовершенная структура приводит к конфликтам, нарушению нормальной рабо­ты, «ролевой неопределенности», что влечет за собой ухудшение результатов деятельности и снижение прибыльности организации.

Управление поведением организации должно опираться на следующие положения:

• любая социальная организация — это организм, активность которого направлена на достижение определенных целей;

• у каждой организации свои особенности поведения;

• эффективность организации оценивается по ее способности к достижению поставленных целей с наименьшими затратами.

С учетом высокой динамики современных рыночных процессов специалисты (Ю. Н. Шорохов, А. Н. Глухов, Д. И. Мамагулашвили) выдвинули концепцию высокоэффективной организации. Согласно этой концепции отличительными чертами высокоэффективной организации выступают:

1) способность к постоянному обновлению, нововведениям и развитию;

2) непрерывность процесса обучения организации;

3) способность к тесному взаимодействию с потребителями;

4) способность к построению команд, обслуживающих межфункциональные процессы;

5) достижение требуемого уровня рациональности использования ресурсов (рентабельности);

6) чувствительность к слабым предупреждающим сигналам о необходимости перемен;

7) развитие способностей персонала, создание условий и стимулов для максимальной реализации личностного потенциала;

8) активное участие персонала в управлении организацией;

9) стратегическая направленность менеджмента организации;

10) ориентированность на реализацию гуманистической парадигмы организационного развития;

11) повышенное внимание к формированию корпоративной культуры, ценностей, идеологии и философии организации.

Таким образом, процесс управления поведением организации следует нацеливать на формирование высокоэффективной организации — организации, способной к достижению высокоэффек­тивных параметров функционирования в процессе согласованного общественного развития в рамках гуманистической (инновационной) парадигмы управления.

Управление поведением организации должно быть направлено не только на повышение экономической эффективности ее деятельности, но и на создание и поддержание благонадежной репута­ции в деловой среде, формирование привлекательного имиджа и социально ответственного поведения.