Построение организационной структуры

Поведение организации в значительной степени определяется конфигурацией системы управления — организационной структурой, которая отражает состав и взаимосвязи между иерархическими уровнями и функциональными звеньями управления. Эффективность работы организационной структуры в большей степени, чем формальное распределение функций между подразделениями, зависит от человеческого поведения. С учетом этого под организационной структурой следует понимать упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

В рамках организационной структуры протекает управленческий процесс (движение информации, действие коммуникаций, принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, установлены права и ответственность за выполнение этих функций. Связь структуры с ключевыми категориями управления (целями, функциями, процессом, персоналом и др.) обеспечивает ее влияние на процесс достижения поставленных целей.

Главными элементами организационной структуры являются: уровни и звенья управления, разделение и кооперация труда, связи (линейные, горизонтальные и диагональные) и отношения (субординации и координации), степень централизации (децентрализации), сфера контроля и др.

Департаментизация (департаментализация) означает процесс организационного обособления отдельных видов работ, т.е. процесс деления организации на блоки (департаменты), имеющие четко определенные конкретные задачи, обязанности и несущие ответственность.

Основные требования, предъявляемые к организационным структурам:

а) оптимальность — рациональность достижения целей организации;

б) гибкость — способность менять форму в соответствии с потребностями;

в) адаптивность — способность адекватно реагировать на изменения среды;

г) оперативность — своевременность реагирования на изменения;

д) устойчивость — стабильность функционирования при разнообразных внутренних и внешних воздействиях;

е) надежность — гарантированность бесперебойной работы и качественного выполнения функций;

ж) экономичность — превышение результата функционирования структуры над затратами на ее содержание.

Структура организации непосредственно влияет на ее работу. Зарубежный опыт показывает, что в успешных компаниях незначительные корректировки структуры проводятся ежегодно, а кардинальные изменения осуществляются с периодичностью один раз каждые четыре года — пять лет.

Поведение организации зависит от особенностей организационной структуры, которые подразделяются на механистические (иерархические), органические (адаптивные) и современные (инновационные).

Механистические (иерархические) структуры основаны на принципах рациональной бюрократии (от франц. ЪигеаисгаПе < франц. Ьигеаи — бюро, канцелярия + греч. кгаШ — власть, гос­подство, буквально — господство канцелярии) М. Вебера: жесткой иерархии власти, формализации правил и процедур, централизованном принятии решений, четко определенной ответственности. Это функциональные, линейные, линейно-функциональные и ди-визиональные (продуктовые, потребительские, региональные) структуры.

Большая часть современных организаций построена по прин­ципу линейной и функциональной департаментизации. Их основу составляет «шахтный» принцип организационного устройства и специализация управленческих звеньев на функциональных об­ластях (маркетинг, производство, финансы, персонал).

Условная схема линейно-функциональной структуры управле­ния представлена на рис. 7.2.

Рис. 7.2. Линейно-функциональная структура управления

Эта структура имеет определенные достоинства (разделение и специализация труда, исключение дублирования, профессиональ­ная компетентность) и недостатки (чрезмерная централизация руководства, перекладывание ответственности, длинная цепь команд), свойственные всем механистическим структурам.

Структуры данного типа достаточно широко распространены, и существует многолетний опыт их применения.

Органические (адаптивные) структуры характеризуются нечеткой иерархией, гибкостью структуры власти, динамичностью задач, широкой специализацией, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко распределяемой ответственностью. Они включают в себя проектные, матричные, программно-целевые, командные (бригадные) виды структур. К примеру, проектная структура формируется при разработке и реализации организацией проектов (освоение новых продуктов, технологий, модернизация производства и др.). Создание временной проектной группы в рамках уже существующей структуры позволяет объединить в сплоченную команду наиболее компетентных специалистов.

Принципиальная схема проектной структуры приведена на рис. 7.3.

Рис. 7.3. Проектная структура управления

Проектные структуры имеют свои достоинства (высокая гибкость и креативность, реализация преимуществ команд, повышение профессионализма и личной ответственности исполнителей) и недостатки (дублирование функций, двойственность подчинения, эффект группового эгоизма), обусловливающие сферу их применения.

Современные (инновационные) структуры отличаются децентрализацией и дебюрократизацией организационного устройства, демократизацией отношений, эффективными гетерархическими связями, эдхократическими установками, позволяющими преобразовать фиксированную управленческую пирамиду в плоскую подвижную конструкцию. Такие структуры состоят из сетевых, виртуальных, многомерных организаций с «внутренними рынками», модульных, круговых, интегрированных, конгломератных, клиентоориентированных, самонастраивающихся и др.

Выбор типа организационного устройства определяется ситуационными факторами с учетом совокупности внешних и внутренних условий, в которых действует конкретная организация.

Поведенческие особенности организаций разных типов заключаются в следующем.

Механистические структуры формализуют поведение организации и ограничивают- деятельность персонала благодаря регламентации действий и трудовых операций, жесткой системе контроля. Формализация поведения позволяет снизить его вариативность и в конечном счете — возможность управлять и прогнозировать организационное поведение.

Органические структуры отличаются гибкостью организационного поведения, многонаправленностью коммуникаций, неформальными отношениями персонала на основе взаимного согласования и сотрудничества. Отсутствие стандартизации поведения организации дает возможность решать инновационные задачи.

Чем менее предсказуема, более динамична и более сложна окружающая среда, тем больше механистические структуры заменяются на органические или органические структуры частично включаются в механистические.

Инновационные структуры характеризуются высокой адаптивностью и открытостью организационного поведения, его «интеллектуальностью», от которой зависит способность организации к самообучению, саморазвитию и опережающему управлению. Это обусловливает нестандартность, креативность поведенческих моделей инновационной организации, внедрение которых определяет перспективные направления организационного строительства.

Динамика организационного развития требует рационального конструирования организации в целях создания эффективного механизма управления. Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогии, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования.

Проектирование (от лат. рщесШз — брошенный вперед) предполагает адекватное реагирование на изменения внутреннего и внешнего окружения, стремительные перемены в деловой среде и требованиях к ней. При этом важно учитывать, что организационная структура представляет собой поведенческую систему, в которой люди и образуемые ими группы постоянно вступают в разно­образные взаимоотношения для решения общих задач.

Методика проектирования организации предусматривает три стадии, прохождение которых осуществляется по принципу «сверху вниз»:

1) стадия композиции — формирование общей структуры аппарата управления (цели и проблемы организации, иерархия и звенность, централизация и децентрализация, формы взаимодействия с внешней средой);

2) стадия структуризации — определение состава основных подразделений и связей между ними (разделение труда и специализация, департаментализация и кооперация, координация, распределение полномочий и ответственности);

3) стадия регламентации — разработка регламентирующих характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности (должностные обязанности, состав подразделений, служебные регламенты и процедуры выполнения работ, трудоемкость работ, расчет затрат).

При построении организации необходимо сочетание научных подходов с экспертно-аналитической работой, изучением передового отечественного и зарубежного опыта. Критерием эффективности организационного конструирования является устойчивое развитие и успешное достижение организацией поставленных целей.

Динамизм внешней и внутренней среды организации обусловливает возрастающее значение ситуационного организационного проектирования, определяющего выбор структуры организации адекватно изменяющимся социально-экономическим условиям, обновленным бизнес-стратегиям, деловым ситуациям, технологическим достижениям, потребностям рынка и др. Также важен учет неформальных аспектов организационного взаимодействия (социокультурных, моральных, социально-психологических, кросс-культурных, поведенческих).

Анализ и модификация организационной структуры на всех ее уровнях — постоянный процесс, который требует от менеджера непрерывной исследовательской работы, мониторинга теку­щей деятельности для поиска оптимальной организационной формы.

Это предопределяет переход от многоуровневой иерархической структуры к гетерархическим (горизонтальным) структурам управления, построенным на принципах групповой самоорганизации, командного взаимодействия, социального контроля и саморегуляции поведения.

Любая организация представляет собой двуединство организационных отношений — формализованных и персонифицированных. Формализованные отношения ориентируют работников на установление и соблюдение жестких требований, обеспечивая дости­жение целей на основе отношений руководства и подчинения.

Различают следующие формализованные управленческие отношения:

1) автократические — работники подчиняются воле руководителя;

2) технократические — работники подчиняются производственному процессу;

3) бюрократические — работники подчиняются организационному порядку в ущерб интересам дела.

Формализованные отношения выполняют мобилизующую функцию и регламентируются организационной документацией, официально утвержденными положениями (уставом организации, учредительным договором, правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором, положениями об отделах, должностными инструкциями, схемами, графиками и др.). Требования этих документов обязательны для исполнения всеми работниками организации, за их невыполнение (ненадлежащее выпол­нение) должно предусматриваться наказание.

Персонифицированные отношения ориентируют на «мягкие» требования, основаны на авторитете руководителя, личных взаимосвязях, дают работникам самостоятельность в решении проблем.

Выделяют следующие персонифицированные отношения:

а) демократические, которые вовлекают персонал в управление организацией;

б) гуманистические, которые развивают человеческие отношения;

в) инновационные, которые поощряют творчество и нововведения в организации, формируют прогрессивный тип корпоративной культуры.

Персонифицированные отношения выполняют стимулирующую функцию и не имеют официальной регламентации — они опираются на «неписаные» нормы и правила, «моральный кодекс организации», учитывающий общепринятые культурные, нравственные, этические нормы и ценности. Пренебрежение этими правилами официально ненаказуемо, но может вызвать порицание со стороны коллектива и иметь тяжелые последствия при неформальном взаимодействии.

Характер отношений в организации определяет модели управленческих ориентации руководителя, которые могут различаться в зависимости от перечисленных типов организационных отношений. Главное направление в поиске и реализации оптимальной модели управленческой ориентации руководителя — сочетание достоинств и исключение недостатков разных типов организационных отношений.

Поведение организации следует ориентировать на гармоничное сочетание формализованных и персонифицированных отно­шений и управленческих ориентации в целях установления продуктивного сотрудничества в организации. Сотрудничество выступает как интегральная характеристика поведения организации, отражающая процессы партнерства, равноправия, солидарности, взаимного уважения и ответственности в организационных отно­шениях.

Уровень сотрудничества в организации может быть охарактеризован с помощью совокупности показателей:

1) результативность — степень достижения общей цели;

2) эффективность — рациональность достижения цели;

3) осмысленность — осознанность цели и готовность к совместным действиям;

4) этичность — соответствие средств достижения цели нормам этики;

5) сплоченность — командность, групповая солидарность.

При оценке поведения организации все параметры следует применять в динамическом единстве и взаимосвязи.

Сотрудничество развивается в рамках многочисленных формализованных и персонифицированных связей на разных уровнях:

а) внутри организации — внутрифирменное сотрудничество, направленное на достижение общей цели усилиями всех и каждого;

6) вне организации — продуктивное взаимодействие с внешним окружением (потребителями, партнерами, конкурентами и др.).

Основой эффективного сотрудничества в организации является формирование высокопродуктивных команд, главными характеристиками которых выступают: групповая компетентность, взаимодополняемость, «заряженность» на результат, креативность, инновационная готовность, солидарная ответственность, преданность командной идеологии.

Организация сотрудничества предполагает разработку и выполнение программы сотрудничества, содержащей описание технологии достижения конечного результата. Программа сотрудни­чества включает в себя ответы на 10 ключевых вопросов:

• кто, что будет делать;

• какими средствами располагает организация;

• как использовать имеющиеся ресурсы;

• какова зона деятельности;

• каким образом отчитываться;

• когда должны быть получены результаты;

• почему они должны быть такими;

• насколько выполнима программа;

• с кем взаимодействовать;

• каков порядок несения ответственности.

Программа сотрудничества должна быть направлена на достижение конкретной цели, которая может быть:

1) краткосрочной — для реализации текущих и оперативных задач;

2) среднесрочной — для решения тактических задач организации;

3) долгосрочной — для обеспечения стратегии на перспективу.

В целом уровень сотрудничества отражает степень развития организационной демократии как базы эффективного управления организацией.