Как быть более продуктивным

В нашей жизни нам дан один священ­ный источник (вход) - время. И только от нас зависит, как мы превра­щаем этот вход в наш личный результат (выход). Мы можем потратить годы, чтобы стать генеральными директорами, буддийскими монаха­ми, счастливыми родителями, цирковыми артистами. Выбор за нами. Менеджмент включает в себя успешную конверсию входов в выхо­ды через процесс добавления стоимости или социальной стоимости (см. гл. 16. Закрытая система). Так же, как и в стратегическом менедж­менте, мы в конечном итоге будем судить о себе по операционному критерию: насколько хорошее отношение выходов ко входам мы обес­печили¹. А это зависит от того, насколько хорошо мы управляли про­цессом добавления стоимости или социальной стоимости.

Исходя из этого, понятна приоритетность задачи исследования работы с целью добиться ее максимальной продуктивности. Хотел бы обратить внимание на то, что я сказал "исследование работы", а не "рабочие исследования»" - термин, который, как это ни печально, в последнее время обесценен.

Исследование работы лучше начать с рассмотрения самого себя, прежде чем перейти к другим людям. По этой причине рассмотрение диаграммы Эффективность/Экономичность включено в этой книге в часть X "Управление собой", но она применима и для "Управления деятельностью" (часть V).

В диаграмме Эффективность/ Экономичность (рис. 42.1) выделя­ются два компонента: метод (каков наилучший способ выполнения работы) и время (как долго она выполняется). Квадрант 1 характери­зуется высшей эффективностью и наибольшей экономичностью. Со­ответствующие ему работы высокопродуктивны. Квадранту 2 соот­ветствуют экономичные работы, но малоэффективные. Следует предусмотреть повышение квалификации персонала для этих работ, чтобы повысить экономичность их выполнения.

Экономичность

Рис. 42.1. Диаграмма Эффективность/ Экономичность

Квадрант 3 соответствует работам, выполняемым экономично, но малоэффективно. Следует пересмотреть состав работ и, возможно, их перепланировать. В квадранте 4 находят свое представление рабо­ты с малым эффектом и низкой эффективностью. Почти всегда здесь первым шагом является перепланирование и пересмотр состава ра­бот. Целью деятельности каждого настоящего менеджера является уменьшение работ в квадрантах 2, 3 и 4. Только квадрант 1 приводит к продуктивной деятельности. История менеджмента говорит, что даже лучшая производительность может быть превзойдена. Если этого не сделаем мы, то сделает кто-либо из конкурентов.

Как стать более продуктивным, используя диаграмму Эффективность / Экономичность

В ходе проекта по повышению производительности фабрики, яв­ляющейся поставщиком комплектующих в автомобильной промыш­ленности, состоялся следующий разговор.

«Слушай, Джон, мы могли бы спорить об этом технологическом участке вечно. И пока мы спорим с людьми, работающими на нем,

вся фабрика будет сидеть, наблюдая за нами. Это ни для кого не мо­жет быть продуктивным».

«А что ты предлагаешь?» - «Почему бы нам не проанализировать вопросы эффективности на рабочем месте?» - «Что?» - «А почему нет? Менеджмент и все такое». В течение нескольких следующих дней можно было увидеть двоих новых работников на участке. К большо­му развлечению всех окружающих. Один пожилой трудяга заметил: «Конечно, интересно видеть менеджеров там, где они могут испач­кать свои руки. Напоминает мне старые времена. И этот паренек-кон­сультант туда же. Вкусить немного производства доставит ему удо­вольствие!»

После пары смен Джон и я провели анализ работы. «Посмотри вот на что, Джон. Мы с тобой — начинающие работники на этом учас­тке. Но наш эффект в работе выше, чем у рабочих со стажем. И это не наша заслуга. Когда Эдди был сверху направлен сюда, получилось то же самое».

«Давай пока оставим в стороне экономический эффект. Вокруг все только этим и озабочены. Культ хронометража рабочего времени и тому подобное. В то же время технологический процесс не отрабо­тан. Для подачи сырья используются лопаты — какая высокая техно­логия! Выполнение операций в соответствии с технологией тоже не соблюдается. Даже совковая лопата помогла бы... Не практикуются смещенные перерывы для еды, позволяющие поддерживать непре­рывный технологический процесс, нет ротации людей на рабочих местах, из-за чего это, наверное, самая скучная работа на фабрике. Я думаю, что эффект от моей работы определялся тем, что трудился я на линии по два часа с двухчасовым переключением на другие заня­тия. И меня не утомляла однообразная и неинтересная работа в тече­ние восьми или, упаси Господи, 12 часов».

«Ну и каковы твои предложения?» — «Надо начать с повышения технической эффективности на линии. Мои предложения я тебе пе­редаю. Стоит спросить у работающих на ней, что предложат они. Когда мы улучшим эффективность, надо будет проанализировать воз­можности повышения экономического эффекта, но при точном его измерении и контроле. Оптимум эффекта - это не обязательно его максимум. Достижение оптимума произведения эффективности на экономичность будет наилучшим результатом. Сначала техническая эффективность, затем - экономическая, и лучший результат в сово­купности»².

Комментарий

¹ «Эффективность управления — наиболее распространенное по­
нятие в современной литературе - предполагает сравнение соотно­
шения между затратами и выпуском в отношении любой производ­
ственной единицы». (Эффективность государственного управления:
Пер. с англ./ Общ. ред. С.А. Батчикова и СЮ. Глазьева. — М.: Фонд
"За экономическую грамотность", Российский экономический жур­
нал, Издательство АО "Консалтбанкир", 1998 - С. 85.)

² В недавно вышедшей на русском языке книге Фредерика Фи­
липса приводится пример из его жизни, аналогичный истории, опи­
санной автором. Фредерик в начале своей карьеры, работая на заводе
своего отца "Филит", пришел к выводу, что узким местом, работа ко­
торого определяет результаты нескольких заводов, является инстру­
ментальный участок, на котором изготавливались пресс-формы. Он
пошел работать на этот участок и применил там систему графиков,
наглядно представлявших состояние дел с изготовлением заказов:
«...систему графиков я внедрил теперь в Эйндховене, так что с перво­
го взгляда на доску мог видеть, на каком этапе выполнения какого
заказа мы находимся. Чтобы пристальнее следить за тем, как плани­
руется производство, для срочных заказов я ввел на доске с графиком
красные бегунки.... В итоге уже через полгода инструментальный уча­
сток работал как часы». (Фредерик Филипс. Формула успеха.: Пер. с
англ. - М.: Вагриус, 2000. - С.ЗО.)

12-ззэ

Производитель­ность