Как управлять временем

Метод Айви Ли, как и большинство действительно хороших идей, удиви­тельно прост. Когда идея проста и до­ступна, гораздо больше шансов, что она будет применена. Каждый может с легкостью использовать метод Айви Ли для организации эф­фективного управления своим, может быть, наиболее важным акти­вом - своим временем.

Большинство людей, даже высококомпетентные менеджеры в том числе, разбазаривают свое время, пытаясь сделать слишком многое и будучи перегруженными мириадами задач. Часто им просто не следу­ет делать многие из этих задач в первоочередном порядке. Либо эти задачи просто не следует выполнять, либо их должны решать другие люди (делегирование полномочий). Но менеджеры, которые превра­тили себя в ломовых лошадей, быстро заканчивают свою карьеру су­етливыми глупцами, занятыми круглосуточно, но добивающимися

очень немногого.¹

Метод Айви Ли предлагает менеджеру каждый вечер, заканчивая рабочий день, спросить себя: «Каковы, наиболее приоритетные дела, которые я должен выполнить завтра?». Предположим, таким делом яв­ляется "проведение совещания по эффективности производства и со­гласованию наиболее выгодного уровня затрат". Значит, "совещание по эффективности производства становится первым делом, которое сле­дует записать для выполнения на завтрашний день. Наш менеджер за­тем спрашивает себя «Так, что дальше?» и решает, например, что под­готовка предложений по снижению затрат для переговоров с поставщиком имеет следующий по важности уровень приоритета. Это на завтра будет следующим по важности делом и будет записано вто­рым в составляемый список. Таким образом формируется 5-7 важней­ших дел на следующий рабочий день. После этого можно идти домой и забыть обо всех делах. Если требуется дальнейшее обдумывание, луч­ше продолжить его не на сознательном, а на бессознательном уровне.

Следующий день начинается беззаботно и просто. Сейчас и про­является лучшая часть метода Айви Ли! Цель нашего менеджера зах­ватывающе проста: он (она) должен выполнить то, что было намече­но вчерашним вечером. Конечно, временная сетка может изменить очередность выполнения задач. Например, совещание по эффектив­ности производства намечается на 14 часов, хотя оно и стоит первым в списке.

Кстати говоря, вы не замечали, что правило менеджмента, согласно которому совещания должны начинаться строго в назначенное вре­мя, удивительным образом сочетается с безразличием относительно времени окончания совещаний? На самом деле каждое совещание должно иметь заранее определенное время начала и время оконча­ния, которых всем участникам следует твердо придерживаться. Если совещание начинает занимать время другого дела, а похоже, что боль­шинство из них имеет именно такое свойство, часто лучше назначить дополнительное совещание по возникшей теме. Лучше несколько ко­ротких совещаний, чем одно длинное и скучное.

Не только совещания, а и все что угодно будет препятствовать менеджеру достичь целей, намеченных им вчера. Это требует упор­ства до зубовного скрежета. Обычно, чем выше пост менеджера, тем более ревностно он (она) относится к своему времени, поскольку наилучшее использование времени состоит в достижении намечен­ных целей. Метод Айви Ли предоставляет соответствующий инст­румент.

Так или иначе, наступает вечер, и приходит время для нашего ме­неджера спокойно сесть и посмотреть, что же произошло с намечен­ными им (ею) шестью задачами. Задачи, которые успешно выполне­ны, вычеркиваются из списка, а остальные переносятся в начало такого же списка для завтрашнего дня (предварительно следует оценить, ос­таются ли они актуальными на завтра). Завтра все идет аналогичным образом. Незаконченные вчера дела мы продолжаем, пока они не бу­дут завершены.

Следует дополнительно отметить несколько моментов. Большин­ство положений метода Айви Ли до абсурда просты в свете совре­менной теории менеджмента. Довольно легко найти шесть дел, кото­рые вы хотите сделать, но очень трудно их полностью выполнить. Классическое исследование, проведенное в начале 1970-х годов, ус­тановило, что многие менеджеры действуют в чрезвычайно напря­женных временных рамках, если я точно помню, соответствующий

МО

интервал времени составляет около 7 минут на задачу — как раз дос­таточно, чтобы выпить чашку кофе и поболтать. Заполнить по науке ваш день множеством семиминутных или более коротких задач - зна­чит, стать суетливым глупцом. Лучше сделать до конца мало дел, чем многие выполнить наполовину.

Для контроля за своим временем вам следует структурировать свой день. Метод Айви Ли предполагает "встречу с самим собой", когда вы в начале каждого дня садитесь и обдумываете список дел, намеченных на день, и то же самое делаете в конце дня, чтобы спланировать день завт­рашний. Такие минуты незаменимы, но мало кто из менеджеров следует этому правилу. Многие рассматривают их как некое отклонение от нор­мы. Не обращайте внимания! Встреча с собой - наиболее важная из встреч, которые вы когда-либо посещали. Она точно указывает разницу между профессиональным менеджером и "администратором".

Метод Айви Ли имеет одно слабое место - он не делает разницы между делами, которые являются важными, и теми, которые стали срочными. Предполагается, что важные дела ставятся в начале спис­ка. В связи с этим я рекомендую уточнить этот метод с использовани­ем диаграммы приоритетов (см. гл. 41. Диаграмма приоритетов). Не­большое усложнение делает метод намного более точным. К слову, вы заметите, что большая часть отклонений от плана в течение дня относится не к важным делам, а к срочным.

Еще один момент. Правильное обращение с вашим рабочим вре­менем потребует настойчивости и напористости, особенно вначале. Лучше, если вас будут воспринимать как неуступчивого профессио­нала, чем как хорошего, но неэффективно работающего парня. Как менеджеру вам платят за достижение результатов. Если вы не можете контролировать ваше время, вы не достигнете результатов.

Первоначальный метод Айви Ли работает с задачами. Я заменяю их целевыми заданиями. Самый легкий для менеджера способ потра­тить время — занять его выполнением задач, зачастую тех задач, кото­рые должны выполняться его людьми. Конечно, часть задач менед­жер обязан выполнять сам, но лучше, если он будет считать выполнение конкретных задач не вполне достойным для себя заняти­ем. Менеджерам оплачивается достижение целей путем разрешения проблем, выполнения соответствующих действий по реализации при­нимаемых решений. А если вы будете занимать ваше время выполне­нием возникающих задач, вряд ли вы достигнете многих целей. Итак, прежде всего целевые задания¹.

1_/г11-339

Как управлять временем, используя метод Айви Ли

Выше был изложен метод Айви Ли, рассмотрены его принципы и практика, а также отмечены его слабые места. Вероятно, лучшим при­мером использования этого метода является классическая история о Чарльзе Швабе и Айви Ли. Это одна из замечательных и правдивых историй в летописи менеджмента.

В начале XX века выдающийся американский бизнесмен Чарльз Шваб возглавил металлургический синдикат "Америкэн стил миллз". Однажды к нему пришел консультант по менеджменту по имени Айви Ли. Он спросил, во сколько Чарльз Шваб оценит увеличение произ­водительности его ключевых менеджеров на 20%. Шваб ответил, что не знает точно, но будет считать это серьезным делом. Тогда Ли пред­ложил поднять результативность труда ключевых менеджеров Шваба с оплатой после получения результатов. Нет результатов — нет и опла­ты. В случае же достижения результата Шваб должен заплатить Айви Ли столько, сколько по его (Шваба) мнению этот результат стоит. Я думаю, вы согласитесь, что это вполне джентльменское соглашение. Айви Ли начал работать, помогая менеджерам Шваба повысить свою производительность с использованием метода, который сейчас носит его имя. По прошествии довольно большого периода времени он снова пришел к Швабу, который выразил ему свою признатель­ность и признал, что производительность действительно взлетела вверх. В подписанном им чеке стояла сумма 25 000 долл. - для тех дней вполне ощутимое счастье. Взаимное удовлетворение клиента и консультанта!

Bettger, F. (1990), How I Multiplied My Income & Happiness In Selling, London: Octopus Publishing Group.

Комментарий

¹ Интересные сходные советы приведены в книге: Сундин Хокан. Эффективный менеджер: Вначале подумай - затем приступай к рабо­те: Пер. со швед. - М: Финансы и статистика, 2002. - С. 80 и далее.