С помощью цикла восстановления

Алоиз была назначена управляющим директором компании, зани­мающейся благоустройством жилищ, ровно за три месяца до нашей встречи. Она сразу произвела на меня впечатление более резкого чело­века, чем остальные члены совета, вместе взятые. Ее долгое и трудное продвижение на этот пост было триумфом упорства и настойчивости над вопиющей половой дискриминацией. Тем более было странно, когда на утренней дискуссии, посвященной проблемам бюджетного контро­ля, она вдруг и без видимых причин заплакала.

Что можно было сделать? К счастью мы были в шей комнате совета директоров. «О, Боже, извините ^{ДВОем в} °пустев-что Вы обо мне должны подумать теперь. Типичная ^{РЫдала она}' ~

дурацкими штучками. Это как раз то, что они говорят» ^{СНЩина с их}
f ' она сделя п

жест в сторону кабинетов директоров. ^Ш|

«Это моя мама, - всхлипнула Алоиз. - Она умерла шесть мес назад - как раз перед тем, как я стала директором». Она горько рассме­ялась. «Все те годы изматывающей душу работы в компании круглых идиотов мать всегда помогала, поддерживала и подталкивала меня, говорила: "Не довольствуйся тем, чего ты добилась, стремись к боль­шему. Они будут пытаться растоптать тебя, не позволяй им." И потом она умерла так быстро, не увидев результата моих трудов». Голос Ало­из прервался от нахлынувших чувств.

Прочь слова с утешением и попытки переубедить ее. Алоиз нуж­на концепция, которая позволит ей почувствовать в себе силы и уве­ренность, что она справится. Нам всем нужны концепции, позволяю­щие использовать наш опыт. Я быстро изобразил график цикла восстановления на вошедшей в поговорку салфетке, которую держал в руке. Смеясь сквозь слезы, Алоиз определила свое положение в точке D графика. Хотя жизнь раньше вовлекала ее в жесткую борьбу, она никогда не переживала такого острого кризиса и была совершен­но не подготовлена к ситуации, в которой оказалась. Цикл восстанов­ления стал для нее инструментом для выхода из кризиса.

«Признавая глубину своего горя, Вы поступили правильно, - за­верил я ее. - Большинство мужчин и некоторые женщины искренне верят, что если они не уступят своему горю, оно просто уйдет. Но этого не случится. Отрицание горя удлиняет цикл, иногда на неопре­деленное время. Я думаю, Вы не намереваетесь провести всю свою жизнь, продвигаясь от точки D до точки Е на этом графике». Алоиз

несмело улыбнулась.

«Во время кризиса мы переживаем эмоциональный шок. Наш разум может говорить нам: "Я потерял работу". И сделать рациональ­ные выводы: "Многие люди теряют работу. Мое сокращение не явля­ется отражением моих возможностей. У меня есть знания, навыки и таланты, а также опыт предыдущей работы. Я снова буду работать." Но глубоко внутри вы шокированы. И последующие стадии горя, ко­торое мы испытываем, с необходимостью приводят к анализу того, что случилось. Если вы не признаете горя, вы только продлеваете цикл. Если вы не знаете о цикле восстановления, вы можете подумать, что разваливаетесь на части». Я сделал паузу.

«Что мы должны сделать для завершения цикла восстановления -это, во-первых, осознать, что однажды он закончится, и наша нор­мальная жизнь начнется снова. Во-вторых, надо сжать цикл, чтобы минимизировать время кризиса, но мы должны делать это ответствен­но. Это не означает стремление отрицать или избежать. Это обычно означает умелую помощь».

С умелой помощью Алоиз прошла свой цикл восстановления в течение последующих месяцев. Из своего горя она сформировала силу, которой ее коллеги-мужчины только удивлялись.

Littlewood, J. (1992), Aspects of grief: bereavement in adult life, London: Tavistock/Routledge.

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Изменения

ршмеро

Организации

Как управлять

организационными

преобразованиями

Одной из наиболее редко рассматри­ваемых, но более всего влияющих на деятельность организации ха­рактеристик является ее размер. Модель, представленная на рис. 45.1, изображает три вполне различимых стадии развития организации' в зависимости от ее размера.

Время

Рис. 45.1. Динамика размера организации

Пионерная фаза: это "детский возраст" организации. Пионер имеет некоторое представление о рыночных возможностях (или, в случае государственных организаций, некоторое представление о возможно­стях и нуждах в области его деятельности). Менеджмент носит спе­циальный характер; имеется мало каких бы то ни было систем, жизнь волнующим (или раздражающим) образом зависит от ваших взгля­дов. Менеджмент носит автократический характер, хотя часто натал­кивается и на энергичный протест. В этой фазе в организации работа­ет от двух до 150 чел. Все знают друг друга.

Системная фаза: в ней организация насчитывает от 150 до 800 чел. Давно прошло время, когда все знали друг друга. Есть люди, ра­ботающие с самого начала, и новые сотрудники. Многие из новых людей - профессиональные экономисты, бухгалтеры, специалисты по информационным технологиям; похоже, что они более лояльны к сво­ей профессии, чем к самой организации. Менеджмент в большей сте­пени зависит от роли конкретного работника, чем от его личности. Ценятся люди, которые умеют работать в команде, иногда в большей мере, чем по другим качествам. Имеется опасность превращения орга­низации в неповоротливую бюрократическую машину².

Фаза интеграции: количество людей в организации, или на од­ной площадке³, приближается к 1000. Организация становится слиш­ком большой и громоздкой. Постепенно она разделяется на намного меньшие части, мини-пионерные организации, под корпоративным зонтиком. Если это осуществляется правильно (часто как раз непра­вильно), новая структура получает гибкость пионерных организаций в сочетании с дисциплиной системной организации - действительно прекрасная комбинация.

Date: 2016-11-17; view: 276; Нарушение авторских прав