Ковыряние в ухе, сдерживаемая зевота или блуждание взгляда по комнате

рис. 11.30

Глава 11. Пульт управления индивидуальной результативностью 361

5. РИСКИ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДИКИ

1. Следует подчеркнуть, что руководству организацией не­обходимо осознать всю меру ответственности применения дан­ной методики управления индивидуальной результативностью в организации. Введение данной методики предполагает нали­чие благоприятного социально-психологического климата в организации в целом и в конкретном подразделении, в частно­сти, культуры управления многообразием, терпимости по от­ношению к иной точке зрения, интересам и потребностям. По­добная организационная культура подразумевает возможность для каждой личности в организации иметь свой опыт работы и самому формулировать цели на перспективу.

Данная методика создает рамочные условия, в которых организация может осуществить переход от культуры домини­рования к реляционной культуре партнерства, живущей и рабо­тающей по принципам уважения человеческого достоинства и соблюдения прав человека.

Неготовность организации к реализации политики равно­правия различий, слишком жестко заданная вертикальная орга­низационная структура, неразвитость человеческих взаимодей­ствий и взаимоотношений существенно затрудняют использо­вание данной методики.

2. Результаты применения данной методики представляют собой богатейший аналитический материал для уточнения и переструктурирования задач и функциональных обязанностей не только отдельных работников, но и целых подразделений, планирования служебных карьер и многого другого в организа­ционной и кадровой политике.

Однако эти результаты представлены в первую очередь в виде ожиданий работников, всего персонала организации об­ратной связи от вышестоящего руководства. Игнорирование этих ожиданий будет иметь намного более негативные послед­ствия, чем отсутствие системы обратной связи в принципе.

3. Данная методика нацелена на управление результатив­ностью всех работников организации и систематическое при­нятие мер по повышению качества. Реализация оценки инди­видуальной результативности опирается на среднее звено пер­сонала управления и не может быть осуществлена никак иначе.

Тем не менее не секрет (и исследования в области органи­зационного поведения и психологии управления подтверждают

362

Часть 2. Инструменты менеджера...

это), что это звено управления (начальники отделов, секторов, групп) не всегда является надежным источником объективной информации о своих сотрудниках.

Методика разработана таким образом, что позволяет мак­симально объективизировать поступающую информацию о ре­зультативности и индивидуальном потенциале работников (структура письменных форм, активная вовлеченность в оценку самих работников, контроль со стороны вышестоящего руковод­ства). Вместе с тем многое зависит от общей политики и стра­тегии управления человеческими ресурсами в организации.

В ходе непрерывной и итоговой оценки такие вопросы, как продвижение по службе, планирование карьеры, получение дополнительного образования, изменения в оплате труда, дол­жны инициироваться, обсуждаться и решаться вышестоящим руководством. Для этих целей необходимо проводить анализ и синтез поступающей информации, следить за соблюдением трудовой этики, предупреждать случаи предвзятого отношения к работнику, способствовать урегулированию конфликтных си­туаций и трудовых споров.

6. РЕКОМЕНДАЦИИ И ТИПОВЫЕ ДОКУМЕНТЫ

6.1. Роль документации в методике управления индивиду­альной результативностью.

Не существует единого способа проведения подобных собе­седований, единой структуры обсуждений, поскольку все зависит от конкретных обстоятельств, индивидуальных особенностей как руководителя, так и работников организации, специфики их вза­имодействия и взаимоотношений, отношения конкретных людей, вовлеченных в этот процесс. Однако консультационная и методи­ческая помощь руководителям, проводящим оценку результатов труда по данной методике, необходима.

Разработанная и принятая в организации единая форма представления информации призвана оптимизировать техно­логию работы с информацией, повысить ответственность лиц, заполняющих необходимую документацию, мотивировать их к серьезной и качественной работе. Речь здесь не может идти о формальном заполнении документов.

Основное предназначение принятых письменных форм — служить рабочими документами, заполняемыми совместно ра­ботниками и непосредственными руководителями.

Глава 11. Пульт управления индивидуальной результативностью 363

Разработанные формы документов в этой методике должны служить целям анализа и оценки соответствия достигнутых ре­зультатов поставленным задачам и утвержденным планам. В них должны найти отражение достигнутые договоренности о планах по дальнейшему развитию профессиональной компетентности работников и повышению результативности и качества их труда.

Для конкретизации работы всех участников процесса были разработаны следующие рекомендации и единые формы ана­лиза и оценки:

Форма № 1. Рекомендации вышестоящим руководителям, осуществляющим контроль над соблюдением правовых и эти­ческих норм в управлении индивидуальной результативностью работников.

Форма № 2. Рекомендации руководителю по подготовке к непрерывной оценке результатов труда работников.

Форма № 3. Рекомендации работникам по подготовке к еже­годному итоговому собеседованию по оценке результатов труда.

Форма № 4. Рекомендации руководителям, проводящим еже­годные итоговые собеседования по оценке результатов труда.

Форма № 5. Рекомендации работнику, прошедшему инди­видуальное собеседование по итогам работы за год.

Форма № 6. Форма самоотчета для подготовки к ежегод­ному итоговому собеседованию по оценке результатов труда (заполняется работником).

Форма № 7. Форма оценки результатов труда работника по итогам работы за год (заполняется непосредственным руково­дителем).

Форма № 8. Запись беседы и заключительное соглашение по итогам ежегодной оценки индивидуальной результативнос­ти (заполняется непосредственным руководителем).

Форма № 9. Индивидуальный план повышения результатив­ности и профессионального развития.

Форма № 1. Рекомендации вышестоящим руководителям,

осуществляющим контроль над соблюдением правовых

и этических норм в управлении индивидуальной

результативностью работников

Уважаемый руководитель!

Вы, как руководитель организации, взяли на себя большую ответственность, введя систему управления индивидуальной ре­зультативностью всего персонала. Ее результаты представляют

364

Часть 2. Инструменты менеджера...

собой богатейший аналитический материал, который необходим Вам для уточнения и переструктурирования задач и функциональ­ных обязанностей работников, подразделений, планирования слу­жебных карьер и принятия других важных решений в организаци­онной и кадровой политике.

Однако эти результаты представлены в первую очередь в виде ожиданий работников, всего персонала организации об­ратной связи от руководителей. Игнорирование этих ожиданий имеет намного более негативные последствия, чем отсутствие системы обратной связи в принципе.

Убедитесь, что Ваши руководители и специалисты в пол­ной мере понимают цели и задачи проведения данной методи­ки, что они относятся к этому процессу серьезно, как к новой политике Вашей организации в области управления человечес­кими ресурсами.

На Вас лежит ответственность за соблюдение этических и правовых норм управления индивидуальной результативностью на всех этапах (оценки профессиональной компетентности, промежуточной и интегральной оценки индивидуальной резуль­тативности и др.). Рекомендуем Вам работать в тесном контак­те с правовым и кадровым подразделениями.

Требуйте полной и своевременной сводной информации, соблюдения трудовой этики. Предупреждайте случаи предвзя­того отношения к работнику, вмешивайтесь для разрешения конфликтных ситуаций.

Важным условием реализации основных целей данной ме­тодики является соблюдение прав работников на конфиденци­альность информации об их самооценке и результатах обсуж­дений с непосредственным руководителем. Соблюдайте сами и требуйте от управления персоналом и руководителей соблю­дения конфиденциальности большинства форм документов в данной методике.

Не забывайте, что работники имеют право как на конфи­денциальность, так и на получение полной информации о себе и результатах своего труда.

Помните об основных принципах применения данной ме­тодики:

1. Принцип ответственности:

1) за соблюдение норм трудового законодательства при проведении оценки;

Глава 11. Пульт управления индивидуальной результативностью 365

2) за последовательное осуществление принятой в организации политики управления человеческими ре­сурсами, включая использование соответствующих методик и инструментов;

3) за соблюдение трудовой этики.

2. Принцип компетентности:

1) специальная подготовка всего руководящего соста­ва организации (семинары, рекомендации, консуль­тирование);

2) понимание ограниченности любых методов и процедур, неполноты получаемых результатов, некоторой услов­ности выводов и рекомендаций.

3. Принцип конфиденциальности.

4. Принцип обратной связи:

1) информирование работников о результатах оценки;

2) использование результатов применения данной ме­тодики как в интересах конкретного работника, так и в интересах всей организации.

5. Принцип активности: выполнение, наряду с диагностико-констатирующей и прогностической, конструктивно-формиру­ющей функции управления.

Помните о существующих рисках применения данной ме­тодики. Пользуйтесь Вашим правом выносить независимое суждение о работнике при заполнении соответствующего раз­дела в формах документов.

Форма № 2. Рекомендации руководителю по подготовке к непрерывной оценке результатов труда работников

Уважаемый руководитель!

На протяжении всего года Вы будете анализировать резуль­таты профессиональной деятельности сотрудников и обсуждать с ними Ваши наблюдения. Используйте в качестве рабочих инстру­ментов предлагаемые в данной методике формы документов.

Система непрерывной оценки существует для того, чтобы помочь Вам управлять результатами деятельности своих под­чиненных в течение года. Речь идет об управлении не только путем контроля, но и путем организованного разрешения про­блемных ситуаций, развития и оптимального использования компетенций персонала.

366

Часть 2. Инструменты менеджера...

Если Вы не удовлетворены каким-либо аспектом деятель­ности работника, незамедлительно обсудите это с ним. Выяс­ните причины отклонений от разработанного плана действий, проведите необходимую коррекцию в планировании или моти­вации работника. Не ждите итоговых индивидуальных собесе­дований!

Производя оценку результатов работы в течение года, фик­сируйте свои замечания, не полагайтесь только на свою па­мять. Подобные данные помогут Вам оптимизировать работу по управлению результативностью в Вашем подразделении, повысят объективность и обоснованность интегральной оцен­ки индивидуальной результативности по итогам работы за год. Ведь данная форма оценки должна основываться не на послед­них событиях, Вы должны будете учесть работу сотрудника, проделанную в течение всего года.

Производя непрерывную оценку результатов труда, актив­нее используйте технологии управления решением проблем­ных ситуаций.

Избегайте излишней опеки, но будьте готовы предоставить работнику необходимую поддержку и помощь.

Форма № 3. Рекомендации работникам по подготовке

к ежегодному итоговому собеседованию по оценке

результатов труда

Уважаемый коллега!

Вам предстоит обсудить с Вашим непосредственным ру­ководителем Вашу работу за год и оценить ее результаты.

Данное итоговое собеседование запланировано с целью помочь Вам решить ряд задач:

1) проанализировать решаемые Вами задачи и оценить Ваши достижения за истекший год;

2) определить возникшие проблемы в достижении постав­ленных целей и обсудить способы их разрешения;

3) выявить сильные стороны Вашей деятельности и зоны роста и развития, найти пути оптимизации Вашей работы;

4) обменяться мнениями о полученных результатах, полу­чить обратную связь о результатах Вашей работы от других людей;

5) выявить Ваши потребности в дальнейшем профессио­нальном развитии и карьерном росте;

Глава 11. Пульт управления индивидуальной результативностью 367

6) внести изменения в выполняемые задачи и индивиду­альные рабочие планы;

7) согласовать ваш перспективный план работы на следу­ющий год.

При подготовке к подобному собеседованию обдумайте, какие задачи Вам необходимо было решить в этом году и какие именно результаты Вы пытались получить при их реализации. (Используйте прошлогодний индивидуальный план в качестве основы.)

Какие задачи, на Ваш взгляд, необходимо определить в качестве приоритетных для достижения целей, зафиксирован­ных Вашей должностной инструкцией?

Заполняя соответствующую форму документа, опишите все свои достижения за этот год. Назовите и оцените все реально полученные результаты своей работы (используйте согласован­ные ранее показатели измерения качества результата). Опти­мально ли было распределено время решения задач? Что опре­делило Ваш успех в решении задач? (Попытайтесь вспомнить конкретные примеры для того, чтобы привести их во время собеседования.)

Будьте готовы обсудить с Вашим руководителем те про­блемы, с которыми Вы столкнулись в процессе реализации поставленных Вам задач. Каким образом Вам удавалось раз­решать эти проблемные ситуации или что именно помешало Вам самому (самой) справиться с их разрешением? Считаете ли Вы, что Вам необходим дополнительный опыт (обучение) с целью оптимизации Ваших результатов труда?

В совместном обсуждении Вам представится возможность выразить свои пожелания относительно тех задач, которые Вам хотелось бы решать в будущем. Подумайте о том, в каком на­правлении Вам хотелось бы продолжить свою работу. Что имен­но могло бы помочь реализации Ваших планов? Подумайте о возможности Вашего участия в программах повышения квали­фикации, позволяющих расширить Вашу профессиональную компетентность.

При подготовке к собеседованию заполните, пожалуйста, соответствующую форму.

368

Часть 2. Инструменты менеджера...

Форма № 4. Рекомендации руководителям, проводящим

ежегодные итоговые индивидуальные собеседования

по оценке результатов труда

Уважаемый руководитель!

Вы, как руководитель подразделения, выполняете руково­дящую, контролирующую и мотивирующую функции в отноше­нии персонала подразделения.

В Ваши задачи входит анализ и оценка результатов труда работников на протяжении всего года и по итогам работы за год. В течение года Вам удавалось постоянно поддерживать контакт с каждым членом коллектива, использовать диалог для того, что­бы поддержать работников в их достижениях и выявить пробле­мы в случае неудач.

Теперь, на заключительном этапе оценки, Вы несете ответ­ственность за то, чтобы помочь работникам объективно проана­лизировать и оценить результаты их труда в ситуации итогового собеседования, в официальной обстановке.

При подготовке к подобному собеседованию обдумайте, какие задачи были поставлены данному работнику и какие имен­но результаты предполагалось получить при их реализации. (Ис­пользуйте прошлогодние индивидуальные планы повышения результативности и профессионального развития.) Вам необхо­димо решить, какие именно результаты работы за этот год будут в центре совместного обсуждения. Подготовьтесь выразить свое мнение о качестве полученных результатов и, самое главное, нацелить работника на решение будущих задач.

Оценивая результативность, оперируйте не мнениями, а фак­тами. Используйте только те показатели измерения результатов (данные о соответствии стандарту качества), которые были со­гласованы с работником на первоначальном этапе планирования.

Будьте готовы отметить все те достижения, которые были продемонстрированы данным работником в этом году. Подробно обсудите те компетенции, которые помогли ему достичь получен­ных результатов, и компетенции, которые работнику, по Вашему мнению, следует развивать. Для этого подумайте о том, действи­тельно ли все имеющиеся у данного работника компетенции были реализованы при решении поставленных задач. Считаете ли Вы, что можно повысить результативность труда данного работника благодаря его профессиональному развитию? Если да, то какие именно компетенции нуждаются в дополнительном развитии?

Глава 11. Пульт управления индивидуальной результативностью 369

Существуют ли возможности развития карьеры данного работника? Подумайте над тем, имеет ли данный работник потенциальные возможности решать принципиально новые задачи и какие именно.

Будьте готовы обсудить новые задачи, которые Вы можете поставить данному работнику на следующий год, требуемые результаты, стандарты качества, процедуру оценки результа­тов. Цели должны ставиться таким образом, чтобы сотруднику было ясно, чего от него ожидают и как справиться с этим на должном уровне. Не всегда результаты можно измерить, так что некоторая степень субъективности неизбежна. Попытайтесь четко определить, каким образом будут выноситься суждения и заключения по поводу качества полученных результатов для того, чтобы позднее и Вам, и сотруднику удалось избежать недоразумений.

Будьте готовы обсудить с работником все те проблемы, с которыми он столкнулся в процессе реализации поставленных Вами задач. Каким образом ему (ей) удавалось разрешить эти проблемные ситуации или что именно помешало самому (са­мой) справиться с их разрешением? Какими дополнительными ресурсами (финансы, материалы, оборудование, люди и др.), которые необходимы для решения проблем, Вы обладаете?

При подготовке начала обсуждения:

1. Подумайте о ясной и четкой, но гибкой структуре собе­седования.

2. Подумайте о методах создания благоприятной социаль­но-психологической обстановки.

3. Заполните соответствующую форму документа на каж­дого сотрудника.

При проведении обсуждения:

1. Дайте возможность своему работнику высказаться.

2. Поощряйте самооценку им результатов своей работы.

3. Сконцентрируйтесь на обсуждении результатов всего прошедшего года.

4. Избегайте критических замечаний в адрес прошлых не­удач работника, которые не были обсуждены вовремя.

5. Будьте настроены конструктивно.
Используйте коммуникативные умения и навыки:

1) способность выявлять информацию благодаря правиль­но поставленным вопросам;

2) способность внимательно слушать собеседника;

370

Часть 2. Инструменты менеджера...

3) способность понимать чувства и потребности других людей;

4) способность видеть психологическое состояние других людей и правильно реагировать на мимику, позу, жесты и инто­нацию;

5) умение вести себя открыто, по-дружески на невербаль­ном уровне;

6) способность сохранять терпимость к критике других людей;

7) умение уточнять правильность понимания информации;

8) умение достигать согласия.

При завершении обсуждения осуществите следующие шаги:

1. Проверьте, правильно ли вы поняли друг друга.

2. Составьте план действий на будущее.

3. Оцените результативность данного работника.

4. Заполните соответствующую документацию.

5. Завершите собеседование на позитивной ноте.

Форма № 5. Рекомендация работнику,

прошедшему индивидуальное итоговое собеседование

по оценке результатов труда

Уважаемый коллега!

Вы приняли участие в индивидуальном собеседовании по оценке итогов Вашей работы за год.

Если после собеседования с руководителем у вас осталось чувство неудовлетворенности, рекомендуем Вам выбрать вре­мя для того, чтобы обдумать создавшуюся ситуацию, просмот­реть запись собеседования в соответствующей форме.

Если это необходимо, еще раз обсудите все возникшие проблемы с Вашим непосредственным руководителем или с вышестоящим руководителем. Старайтесь не накапливать про­блемы и конфликтные ситуации. Абсолютно все вопросы под­даются обсуждению и поиску компромиссных решений.

Если Вы удовлетворены результатами проведенного с Вами собеседования и согласованными оценками результатов Вашей работы, не забывайте периодически обращаться к Вашему инди­видуальному плану повышения результативности труда и профес­сионального развития. Используйте данный документ в качестве рабочего при решении поставленных задач и повседневном са­моконтроле за качеством получаемых результатов деятельности.

Глава 11. Пульт управления индивидуальной результативностью 371

Форма № 6 (конфиденциально). Самоотчет работника

для подготовки к ежегодному собеседованию по оценке

результатов труда (заполняется работником)

Фамилия, Имя, Отчество.

Отдел.

Должность.

Стаж работы в должности.

Дата заполнения.

Отчет за период с... по...

1. Перечислите, пожалуйста, все основные задачи, которые Вы решали за истекший год.

2. Перечислите, пожалуйста, какие именно результаты Вы пытались получить при реализации перечисленных задач.

3. Каких успехов Вам удалось достичь с момента прошлого собеседования?

Что помогло в достижении этих успехов?

4. Возникали ли у Вас проблемы в Вашей работе? Если да, то какие именно проблемы и что необходимо было сделать, чтобы их разрешить?

5. Считаете ли Вы, что все Ваши компетенции (знания, умения, навыки и способности) нашли свое применение? Если нет, то каковы Ваши пожелания на этот счет?

6. В каком направлении Вам хотелось бы продолжить свою работу? Какой дополнительный опыт работы Вы хотели бы по­лучить, какие задачи хотели бы решать, в каком направлении Вы видите развитие своей карьеры?

7. Какой курс обучения или повышения квалификации мог бы помочь Вам повысить результативность Вашей работы и/ или продвинуться по службе?

Приложите, пожалуйста, копию последнего индивидуаль­ного плана повышения результативности и профессионального развития.

Форма № 7 (конфиденциально). Оценка результатов труда

работника по итогам за год (заполняется

непосредственным руководителем)

Фамилия, Имя, Отчество работника.

Фамилия, Имя, Отчество непосредственного руководителя.

Должность работника.

372

Часть 2. Инструменты менеджера...

Отчет за период с... по... Дата заполнения.

1. Какие именно результаты, связанные с основной дея­тельностью работника в этом году, Вам хотелось бы обсудить?

2. Составьте список результатов, полученных при выпол­нении основных задач работником с указанием показателей измерения этих результатов.

3. Каких успехов удалось достичь данному работнику с момента прошлого собеседования? Отметьте те области, в ко­торых данный работник продемонстрировал значимые резуль­таты или в которых ему удалось получить результат, близкий к требуемому.

4. Что, на Ваш взгляд, помогло данному работнику в дости­жении им результатов?

5. Подумайте об уровне развития компетенций данного работника и его потенциальных возможностях. Удовлетворены ли Вы использованием имеющихся у работника знаний, уме­ний, навыков, способностей?

6. Каковы возможности развития карьеры данного работ­ника? Какие именно дополнительные полномочия могут быть делегированы данному работнику?

7. Какой курс обучения или повышения квалификации мог бы помочь данному работнику повысить результативность сво­ей работы и / или продвинуться по карьерной лестнице?

Форма № 8. Запись беседы и заключительное соглашение

по итогам ежегодной оценки

индивидуальной результативности

(заполняется непосредственным руководителем)

Глава 11. Пульт управления индивидуальной результативностью 3 73

Окончание формы №8

374 Часть 2. Инструменты менеджера...

Форма № 9. Индивидуальный план повышения результативности труда и профессионального развития

ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ

Каждый человек сам сочиняет музыку своей Жизни.

X. Инайят Хан

Томас Кун (1977) показал, что, то, как видят ученые окру­жающий мир и какие законы ему приписывают, зависит от гос­подствующей в данный исторический период научной парадиг­мы. Необходимо признать, что в развитии любой науки (так же как и практики) можно выделить относительно спокойные пе­риоды, когда в сообществе ее представителей утверждается такое согласие относительно исследуемой области реальнос­ти, общих принципов этого исследования, основных исходных представлений о существе изучаемых явлений, которое позво­ляет говорить о том, что установилась определенная парадиг­ма, определяемая как некоторая модель науки (или практики), принимаемая или разделяемая в конкретный период ее разви­тия, в рамках довольно широкого сообщества ученых или прак­тиков. Факты, данные экспериментов и научные открытия, ко­торые не соответствуют господствующей исторической пара­дигме, игнорируются. Когда же, в силу различных причин, она изживает себя, уступая натиску новых данных, новых идей, ей на смену приходит новая парадигма, с новым категориальным аппаратом (предметной областью), принципами, средствами и методами анализа. От ее разработанности в большой степени зависит качество добываемой информации и возможность исполь­зовать эту информацию для управления реальностью. В моменты смены парадигм изменяется интерпретация законов, описываю­щих внешний мир.

Сейчас все мы: и люди, и организации вступили в каче­ственно новый, нелинейный мир. Главная особенность этого мира в том, что он требует от людей иного мировоззрения. Законы управления и формы описания реальности, созданные для линейного периода, оказываются недостаточными.

Линейность мы наблюдаем там, где, во-первых, результат пря­мо пропорционален воздействию (то есть большее воздействие

376

Вместо заключения

влечет больший ответ; чем больше вклад, тем больше отдача), во-вторых, целое равно сумме его частей, и в-третьих, причина и след­ствие легко наблюдаемы. Следствием из этого будет то, что точ­ность предсказания определяется тщательностью планирования; успешный результат достигается благодаря постоянному контро­лю, а анализ системы основывается на возможности разложения целого на составные части. Хорошо всем знакомо «строительное» описание построения системы, где нетрудно проследить ту или иную блочную структуру.

В нелинейных системах наблюдается обратное. Воздей­ствие и результат не связаны прямой зависимостью. Целое — это не сумма частей. Причинно-следственные отношения не очевидны. Динамика развития в силу множества связей непро­зрачна. В нелинейной системе описание в виде блоков уступа­ет место сетевым структурам, в которых ни одна из частей не является преобладающей над другой.

Нелинейная система — это иное течение времени. Нелиней­ный мир — это мир сложности. Ситуация расставания с просто­той требует иного стиля мышления, новой философии управле­ния организацией, человеческими взаимодействиями и взаимо­отношениями.

Мы живем в период удивительного перехода и находимся между двумя мирами — новым и старым. В индустриальную эпоху господствовал миф о бесконечном материальном прогрессе и культивировался образ машины. Новая эпоха пока не имеет на­звания, поскольку она еще не оформилась. Но, как считает Пи­тер Сендж, независимо от того, как она будет названа — «ин­формационной эпохой», «эпохой систем» или просто «постинду­стриальной эпохой», — прежней ей уже не быть. Невозможно беспредельно наращивать объем материального производства на имеющей пределы планете. Точно так же не может без конца расти население и потребление ресурсов во все более тесном мире людей, не знающих, как ужиться друг с другом.

На смену образу машины, которая помимо невероятного мате­риального изобилия дала нам закоснелую бюрократию, однообраз­ный и изматывающий труд на конвейере, школы, похожие одна на другую как две капли воды, и все более лихорадочный и сумбур­ный образ жизни, должен прийти образ живого организма'²⁹.

¹²⁹ Сендж П. М. Руководство живой организацией // Лидерство без гра­ниц /Под ред. Ф.Хесселбейн, М. Голдсмит, А. Сомервилл. М., 2001.С. 90.

Вместо заключения

377

В природе все подчиняется циклическим процессам. И лишь для индустриальной эпохи характерны по большей час­ти линейные процессы: взял, сделал, израсходовал. Природа — источник разнообразия. Индустриальная эпоха породила одно­образие, безжалостно искореняющее как биологическое, так и культурное многообразие. Природа сосредоточивается на сред­ствах, давая результатам возможность проявиться. Индустри­альная эпоха сконцентрировалась на целях, позволяя им оправ­дывать любые средства.

В техноцентрическом подходе индустриальной эпохи челове­ческие ресурсы рассматриваются как рядоположенные с другими видами ресурсов организации. Человек в этом подходе рассмат­ривается с позиций его ограничений, как и другие виды ресурсов.

В нашей повседневной речи слово «руководитель» обычно подразумевает топ-менеджера, а фразы типа «Наше руковод­ство никогда на это пойдет» или «Отличная идея. Но что скажет на это руководство?» предполагают, что ответственность за бу­дущее организации — прерогатива избранных, демонстрируя очевидное неуважение по отношению ко всем тем, кто не явля­ется топ-менеджерами, в определенном смысле лишая их права на инициативу, ограничивая новаторское мышление и новатор­скую деятельность.

Отождествление руководителя с топ-менеджером ведет к постоянному поиску эдакого управляющего-героя — человека (читай: мужчины), который способен позаботиться об интересах акционеров, может раскачать сотрудников, сопротивляющихся переменам, и не боится принимать «непростые решения» отно­сительно сокращения расходов (а зачастую и персонала). Стал­киваясь с потребностью в существенных преобразованиях, мы с большей охотой ищем героя-руководителя, нежели выявляем и культивируем задатки руководителей у собственных сотрудни­ков внутри организации.

Невозможно не согласиться с тем, что выбор слов — зада­ча не теоретическая. Язык придает четкость нашему восприя­тию. Он влияет на наши действия, заставляя принимать во вни­мание одни возможности и закрывать глаза на другие. Опреде­ления особенно важны, когда процессы и интересы, которых мы касаемся, имеют глубинный смысл¹³⁰.

¹³⁰ СенджП. М. Руководство живой организацией // Лидерство без гра­ниц/Под ред. Ф. Хесселбейн, М. Голдсмит, А. Сомервилл. М., 2001. С. 91.

378

Вместо заключения

Мы, дети индустриальной эпохи, не в состоянии осознать, до какой степени аналогия с машиной воздействует на наши представления, однако язык, на котором мы говорим, выдает лежащие в их основе предпосылки. Мы рассуждаем о руково­дителях, «управляющих изменениями», так, словно они опера­торы тяжелого оборудования, а наш управленческий лексикон напоминает какую-то механическую среду мер, планов, про­грамм и управляющих менеджеров. Фактически, как утвержда­ет Ари де Же¹³¹, общество относится к организации, как к ма­шине по производству денег, у которой есть владельцы. Но можно ли владеть живым человеческим организмом? Не отвле­кают ли непрестанные поиски руководителя-героя наше вни­мание от создания организаций, которые по самой своей при­роде непрерывно приспосабливаются к ситуации и перестраи­ваются сами по себе?

По иронии судьбы непрестанные попытки принудить кон­сервативные неконкурентоспособные организации к переме­нам совершаются нами в постоянно меняющемся мире. Мало что в природе остается неизменным. В движении, постоянном изменении и стремлении адаптироваться находится все, то есть все, что может считаться живым.

В этом, возможно, и заключается фундаментальная ошиб­ка большинства стратегий управления. Мы никак не можем понять, что материя, которую мы стремимся изменить, — жи­вая. А живой организм создает себя сам. В этом и заключается суть антропоцентрического подхода, в отличие от техноцент-рического, в котором человек признается самым ценным ре­сурсом организации. Это связано с тем, что человеческие ре­сурсы — самый адаптивный вид ресурсов вследствие того, что психические процессы, свойства и состояния человека имеют значительный регулятивный потенциал. Благодаря этому каче­ству организация способна быстро изменяться в ответ на не­ожиданные требования внешней среды, сохранять управляе­мость в условиях нестабильности параметров, временных огра­ничений и при недостатке других видов ресурсов.

Новый динамичный, неопределенный и плохо поддающий­ся прогнозированию контекст реальности, определяющий сис­тему многообразных отношений и взаимодействий, в которые

¹³¹ The Living Company, 1997. Цит. по: Лидерство без границ/ Под ред. Ф. Хесселбейн, М. Голдсмит, А. Сомервилл. М., 2001. С. 93.

Вместо заключения

379

включен каждый отдельный человек, не может не влиять и на используемые методы развития человеческого потенциала.

К примеру, школа индустриальной эпохи устроена наподо­бие поточной линии: занятия в ней для всех начинаются и закан­чиваются в одно и то же время, ориентируются на группы уча­щихся одного возраста, темп освоения знаний для всех одина­ков, на отстающих навешивают ярлык «неспособных к учебе» и, как правило, выталкивают с поточной линии, освобождая место для «способных» детей, которые усваивают знания быстрее.

Подход к руководству как к производному живого организ­ма требует фундаментальных изменений. Он нуждается в но­вом определении и новых аналогиях, то есть в новом языке. Он требует новых принципов и новых перспектив. Сейчас, как ни­когда раньше, становится понятной необходимость переосмыс­ления и переработки теоретических концепций человеческого развития и совершенствования руководства, в основе которых лежат такие, казалось бы, старые, но в то же время современ­ные, истины:

• каждый человек сам отвечает за свою жизнь;

• каждый человек от природы щедро одарен способностью делать выбор;

• каждый человек вынужден принимать самостоятельные решения.

Активно используемые методы обучения и развития чело­века с опорой на непосредственную передачу знаний в опре­деленной области, а также ретрансляция опыта других людей, связанная с желанием показать или рассказать слушателям, как выполнить ту или иную задачу тем способом, которому обучили его самого, приводящая к формированию стандартов или «пра­вильных» способов что-то делать, дают первоначальный эффект результативности и не отвечают вызовам современного мира.

Трудная предсказуемость и разнообразие протекающих в экономике процессов позволили П. Друкеру назвать это время «эпохой без закономерностей»¹³⁵". Происходящие изменения рассматриваются им как сущностные черты современной эпо­хи — периода радикальной трансформации основ обществен­ного устройства. По мнению П. Друкера, аналогичными по сво­ему историческому значению могут быть названы лишь эпохи Ренессанса и становления основ индустриального общества.

¹³² Друкер П. Постэкономическое общество. М., 1993.

380

Вместо заключения

Это позволило ему сформулировать два важнейших тезиса о том, что сегодня основной импульс прогресса исходит не от социальной структуры, а от отдельной активной личности и что нынешнее время требует от каждого человека активных дей­ствий по преобразованию не только общества, но, прежде все­го, самого себя.

Все чаще каждому отдельному человеку приходится самому искать свой путь решения проблем, ориентируясь на свои при­оритеты, мировоззрение, нравственные ценности. Именно в этом контексте мы понимаем слова П. Друкера о том, что важным отличием XXI века является перенесение центра тяжести с ра­ботников физического труда, которые делают то, что им прика­зывают—либо начальник, либо логика работы, — на работников умственного труда, которые сами собой управляют¹³⁹.

Пришло время, когда каждый человек может и должен вы­ступить в качестве менеджера собственной карьеры и собствен­ной личности. А для эффективной реализации менеджмента соб­ственной личности необходимо, чтобы каждый работник мыслил и действовал, как руководитель высшего уровня'³⁴. Как извест­но, с умения управлять собой, эффективно влиять на изменение своих психических состояний начинается умение влиять на дру­гих людей, эффективно перестраивая их взаимодействия и вза­имоотношения.

В свою очередь, чтобы помочь развить чувствительность человека к настоящему мгновению, усилить творческий подход к решению стоящих перед ним проблем, повысить его самостоя­тельность и независимость от мнения окружающих, увеличить его готовность к расширению и перестройке системы жизнен­ных приоритетов, необходимо использовать новые методы обу­чения и развития, ведущие к расширению осознанности своих мыслей, чувств, действий. Именно этим целям служит разрабо­танный нами подход к профессиональному и личностному само­совершенствованию руководителя, исходящий из простого опре­деления понятия «руководство», которое за долгие годы доказа­ло свою исключительную полезность при осуществлении реформ, — способность человеческого сообщества — людей, живущих и работающих вместе, — порождать новые реалии¹³⁵.

¹³³ Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. М., 2001.

¹³⁴ Там же. С. 251.

¹³⁵ Сендж П. М. Руководство живой организацией // Лидерство без гра­
ниц/Под ред. Ф. Хесселбейн, М. Голдсмит, А. Сомервилл. М., 2001. С. 94.

Вместо заключения

381

Иными словами, руководство побуждает к действию, вды­хает жизнь в организацию. Слово «вдохновлять» (англ. — inspire), давно ассоциируемое с руководством, происходит от латинс­кого глагола «inspirare» (буквально — вдыхать жизнь). Руковод­ство призвано высвобождать созидательную энергию, особен­но ради того, что имеет фундаментальное значение. Там, где такая энергия существует, мы более заинтересованы, более полно раскрываем свои таланты и более продуктивны. Там мы более энергичны и жизнеспособны.

В ответ на просьбу дать определение руководству Питер Друкер ответил: «Руководство— это откровение. Добавить к этому нечего». А откровение — это и есть способность острого восприятия, глубокого проникновения в сущность вещей и яв­лений. Именно развитие этой ключевой способности и лежит в основе предлагаемых нами упражнений.

Два полюса — откровение и реальность — определяют тер­риторию, на которой действуют руководители. Когда руково­дители инициируют и реализуют существенные преобразова­ния, они больше напоминают садовников, чем операторов тя­желого оборудования. Для нас важным является именно этот метафорический образ.

Садовник не упрашивает семена прорасти, он знает, что се­мена обладают собственным, внутренним потенциалом роста. Если такого потенциала нет, то он ничем не сможет помочь. Са­довнику известно также, что появление всходов — результат вза­имодействия семени с окружающей средой, а точнее, что семя и окружающая среда порождают самоподдерживающий процесс роста. Семя дает росток и впитывает воду и питательные веще­ства. По мере их усвоения его примитивная корневая система разрастается, всасывая все больше воды и питательных веществ, что приводит к дальнейшему росту корней. В организациях, как и в природе, изменения начинаются с малого и в начальной ста­дии протекают чаще всего незаметно, а наиболее существен­ные изменения в течение определенного времени происходят под землей.

Поэтому первым принципом руководства, по мнению Пи­тера М. Сенджа, является понимание самоподдерживающих процессов роста. При их отсутствии изменения будут не гене­рировать, а поглощать энергию. Именно поэтому очень мно­гим, взвалившим на себя роль носителя перемен, приходится постоянно подталкивать изменения, и именно поэтому они не­редко «сгорают» на работе.

382

Вместо заключения

Но процессы роста не могут происходить при отсутствии благоприятных условий. Вот почему садовник уделяет внимание второй группе факторов— многочисленным ограничивающим условиям. К таковым относятся необходимые параметры соста­ва воды, температура, освещенность, содержание питательных веществ в почве, наличие пространства для развития корневой системы. Несоблюдение этих условий может прекратить процесс роста. Заложенный в семени потенциал не будет реализован до тех пор, пока все условия не будут выполнены хотя бы частично.

В природе все растет в результате взаимодействия поддер­живающих процессов, которые стимулируют рост, и ограничи­вающих процессов, которые рост сдерживают. Вот почему все эффективные стратегии управления всегда сводятся к иниции­рованию и поддержанию процессов, усиливающих рост, и ослаб­лению ограничивающих процессов. Эффективные руководители интуитивно понимают взаимосвязь между этими силами и учат­ся с ними работать. Они не управляют изменениями, а участву­ют в процессах роста и смягчают факторы, которые эти измене­ния сдерживают.

список

РЕКОМЕНДОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Андерсон Р., Шихирев П. Акулы и дельфины (психология и этика российско-американского делового партнерства). М., 1994.

Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989.

Антони К. Г., Бунгард В. Саморегулирующиеся группы: их организация и опыт деятельности // Иностранная психология. М., 1994. Т. 2. № 1 (3). С. 29-34.

Аоки М. Фирма в японской экономике. СПб., 1995.

Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. Посо­бие для руководителя. М., 1995.

Бойко В. В., Ковалев А. Г., Панферов В. И. Социально-пси­хологический климат коллектива и личность. М., 1983.

Брэддик У. Менеджмент в организации. М., 1997.

Виссема X. Стратегический менеджмент. М., 2000.

Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуацион­ный анализ управленческих функций. М., 1981.

Гостев А. А. Эволюция сознания. М., 1993.

Грайф 3. Обучение самоорганизации: развивающийся под­ход// Иностранная психология. М., 1994. Т. 2. № 1 (3). С. 21-28.

Гришина Н. В. Обучение психологическому посредничеству в разрешении конфликтов // Московский психотерапевтичес­кий журнал. 1992.№ 2. С. 145-159.

Грэхем X. Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресур­сами. М., 2003.

О'Шонесси Д. Принципы организации управления фирмой. М., 1979.

Гвишиани Д. М. Организация и управление. М., 1972.

Джордж Дж. М., Джоунс Г. Р. Организационное поведение. Основы управления. М., 2003.

Диалог и коммуникация —- философские проблемы. Матери­алы «круглого стола» // Вопросы философии. 1989. № 7. С. 3-27.

Дизель П. М., Мак-Кинли Р. У. Поведение человека в орга­низации. М., 1993.

384

Список рекомендованной литературы

Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принци­пы. М., 1992.

Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М., 2000.

Дункан Д. У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уро­ки основоположников менеджмента и управленческой практи­ки. М., 1996.

Емельянов Ю. Н. Обучение паритетному диалогу. Л., 1991.

Журавлев А. Л. Стили руководства для управления социаль­но-психологическим климатом производственного коллектива // Социально-психологический климат коллектива. М., 1979.

Камерон К,, Куинн Р. Диагностика и изменение организа­ционной культуры. СПб., 2001.

Князева Е. Н., Курдюмов С. П. Законы эволюции и самоор­ганизации сложных систем. М., 1994.

Копьев А. Ф. Психологическое консультирование: опыт диа­логической интерпретации // Вопросы психологии. 1990. № 3.

Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме. М., 1997.

Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель. Элементы пси­хологии менеджмента в повседневной работе. М., 1996.

Ладанов И. Д. Практический менеджмент. М., 1995.

Липатов С. А. Методы социально-психологической диагнос­тики организаций // Введение в практическую социальную пси­хологию / Под ред. Ю. М. Жукова, Л. А. Петровской, О. В. Соловь­евой. М., 1993.

Майерс Д. Социальная психология. СПб., 1998.

Маккей X. Как уцелеть среди акул. М., 1991.

Менеджер в учреждении социальной защиты. Методичес­кое пособие/Под ред. Ю. М. Забродина, К. Мутье. М., 1998.

Менеджмент организации/Под ред. З.П.Румянцевой, Н. А. Саломатина. М., 1995.

Мескон М. X, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М„ 1992.

Мильнер Б. 3. Теория организаций. Курс лекций: Учебное пособие для студентов вузов. М., 1998.

Общение и диалог в практике обучения, воспитания и пси­хологического консультирования. М., 1989.

Организационная психология (тематическое ядро) // Ино­странная психология. 1994. Т. 2. № 1 (3). С. 12-63.

Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. М., 1984.

Список рекомендованной литературы

385

Петровская Л. А. Компетентность в общении. Социально-психологический тренинг. М., 1989.

Питерс Т., Уотерман Р. 6 поисках эффективного управле­ния: опыт лучших компаний. М., 1988.

Попов А. В. Теория и организация американского менедж­мента. М., 1991.

Пригожий А. И. Современная социология организаций. М., 1995.

Психологические проблемы социальной регуляции поведе­ния. М., 1976.

Психология и этика делового общения: Учебник для сту­дентов вузов/Под ред. Б. Н. Лавриненко. М., 1997.

Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. М., 1997.

Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Психология управления. Ростов-на-Дону, 1997.

Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Й. X. Управление по результатам. М., 1988.

Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. М., 1997.

Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы. М., 1997.

Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубра. М., 1992.

Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М., 1996.

Флоренская Т. А. Диалог в практической психологии. М., 1991.

Хекхаузен X. Мотивация и деятельность. М., 1986.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной орга­низации М., 1997.

Якокка Л. Карьера менеджера. М., 1990.

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ.............................................................................. 5

ЧАСТЬ 1. МИР ОРГАНИЗАЦИИ........................................... 13

Глава 1.

ВЫЗОВЫ СОВРЕМЕННОГО МИРА.............................. 14

Новые возможности........................................................ 14

Глобальная несостоятельность

и индивидуальная эволюция........................................... 15

Принцип развитая как основа менеджмента.................. 17

Ответственность — это выбор....,.................................. 19

Трансформированная культура...................................... 21

«Забота о клиенте» — основная черта современных
организаций..................................................................... 23

Новый стиль менеджмента............................................ 24

Базовые компетенции управленческих кадров.............. 26

Управление эмоциональной компетентностью

(EI, EQ) менеджера......................................................... 29

Глава 2.

МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ............................................ 34

Для чего объединяться?.................................................. 34

Жизненный цикл организации......................................... 36

Взаимодействие индивидуального и общего................. 39

Соотношение между личным и безличным................... 42

Соотношение общего и частного: департаментализация 45

Согласование интересов — основа менеджмента
отношений.......................................................................47

Принцип взаимного содействия..................................... 49

Разработка стратегии...................................................... 51

Предвидение будущего................................................... 55

От стратегического планирования

к стратегическому управлению...................................... 58

Оглавление 387

Глава 3.

ХАРАКТЕР ОРГАНИЗАЦИИ............................................................... 64

Индивидуальность организации......................................................... 64

Теория психологических типов........................................................... 66

Информационная трактовка психологических типов................... 71

Экстравертная и интровертная организации.................................. 74

Ощущающая и интуитивная организации........................................ 79

Мыслительная и чувствующая организации................................... 84

Оценивающая и воспринимающая организации............................ 88

Типологический код вашей организации.......................................... 92

Глава 4.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ............................................... 97

Организационное поведение — теория или практика?....97

Организационный климат.................................................................. 100

Модель поведения по типу «выигрыш/ выигрыш»..................... 103

Модель поведения по типу «выигрыш/ проигрыш»................... 104

Роль коммуникации в организационном развитии..................... 109

Неформальная система взаимоотношений................................... 114

Стереотипы организационного общения...................................... 117

Организационная культура............................................................... 120

Глава 5.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО
ПОВЕДЕНИЯ........................................................................................ 134

Закон самореализующихся пророчеств........................................ 134

«Окно Джохари»................................................................................... 137

Эффективные вопросы: их цель и функции................................... 141

Оценка или описание?........................................................................ 146

Стратегии постановки целей-задач.

SMART- критерии.................................................................................. 150

Психологический механизм решения проблемных
ситуаций................................................................................................. 157

Методика РОСТ (GROW)................................................................... 160

388

Оглавление

Глава 6.

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА.............................................. 168

Полномочия руководителя организации..................... 168

Портреты руководителей............................................. 173

Стили принятия решений в организации..................... 176

Стили управления принятием решения.................. 179

Правила, повышающие степень принятия решения
работниками............................................................. 182

Новые вызовы — новые стили руководства............... 184

Что мешает современным руководителям

быть эффективными?................................................... 184

Воздействие трансформационных лидеров

на организацию............................................................. 187

Особенности поведения и личности

трансформационных и харизматических лидеров...... 190

Глава 7.

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ.... 196

Тейлоровская модель учета человеческого фактора.. 196

Что влияет на профессиональную успешность?........ 198

Изменения в стратегии управления............................. 201

Направления деятельности.......................................... 206

Этические принципы и базовые ценности................... 208

Глава 8.

ОЦЕНКА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ
КОМПЕТЕНТНОСТИ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА... 212

«Профессиональная компетентность» как основа
управления профессиональной деятельностью.......... 212

Соотношение понятий «должность»

и «профессиональные компетенции».......................... 216

Оценка компетентности в разных контекстах............. 221

Управление результативностью.................................. 223

Индивидуальные собеседования: методы

и возможности.............................................................. 227

Оглавление 389

Date: 2016-05-25; view: 409; Нарушение авторских прав