Инфраструктура бюджетного процесса

Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система не сможет работать. Существует четыре компонента бюджетного процесса, которые тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру бюджетирования на предприятии:

1. Методологический и методический блок. Предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а также квалифицированным персоналом, способным применять эту методологию на практике. В рамках первого блока определяются виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов, порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения.

2. Учетный блок. Для разработки бюджета, контроля и анализа его исполнение, нужна соответствующая информация. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, обеспечивающая информацией, необходимой для обеспечения бюджетного процесс. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока бюджетного процесса.

3. Организационный блок. Важное значение при реализации бюджетного процесса имеет организационный блок бюджетного процесса. Он включает в себя:

· финансовую структуру предприятия по центрам ответственности;

· процесс распределения функций между функциональными службами и структурными подразделениями различных уровней управления;

· бюджетный регламент и механизмы контроля (установленный в организации порядок разработки, передачи, согласования, обработки и анализа, проведение план–факт – анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней).

При формировании финансовой структуры следует выполнить следующие процедуры:

· предварительное выделение центров ответственности;

· анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по возможным центрам ответственности;

· выделение центра ответственности с определением вида;

· построение схем взаимосвязей центров ответственности;

· формирование пакетов показателей деятельности центра ответственности и определение норм и нормативов;

· оптимизация схемы документооборота;

· формирование форм внутренней отчетности центров ответственности;

· разработка методических материалов по расчету трансфертных цен;

· определение порядка отражения деятельности центров ответственности в системе учета на счетах посредством двойной записи;

· разработка системы мотивации;

· разработка положения по учету по центру ответственности.

4. Программно-технический блок. Процесс бюджетирования предполагает регистрацию и обработку информации. Программно-технические средства, используемые предприятием в процессе бюджетирования, составляют программно-технический блок.

3. Функции бюджета:

· планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

· координация и связь различных видов деятельности и отдельных подразделений и согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

· стимулирование руководителей всех уровней на достижение целей своих центров ответственности;

· контроль и анализ текущей деятельности, и обеспечение плановой дисциплины;

· оценка выполнения планов центрами ответственности и оценка их руководителей;

· обучение менеджеров.

4. Принципы бюджетирования:

1. Непрерывность составления и корректировки бюджетов.

2. Соблюдение конфиденциальности.

3. Унификация форматов, процедур и регламентов.

4. Наличие стратегии и четкая взаимосвязь между ней и текущим планом.

5. Индивидуальность ответственности за полученные результаты.

6. Наличие четких критерий качества.

7. Реальность показателей и их взаимосвязь с поставленными целями.

5. Методы бюджетирования: фондирования; последовательного бджетирования; с использованием записей на счетах; «от достигнутого»; «с нулевой точки» и другие.

6. Виды бюджетов

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

1. Статические и гибкие.

Статический – это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Все бюджеты, входящие в состав генерального бюджета, являются статическими. Сопоставление фактических показателей деятельности организации с прогнозируемыми проводятся по завершении планового периода. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации. Гибкий – это бюджет, который составляется для определенного диапазона уровней деловой активности. Гибкий бюджет изучает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Он применяется на стадии разработки бюджетов и контроля их исполнения. На стадии разработки он предусматривает несколько альтернативных вариантов объема реализации, на стадии контроля - позволяет выявить отклонения и осуществить анализ факторов, повлиявших на них.

2. Генеральные (сводные) и частные.

Генеральный бюджет – это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом. К частным относятся бюджеты по конкретным центрам ответственности, бюджеты, входящие в генеральный бюджет.

3. Бюджет развития и индикативный «скользящий» бюджет.

Бюджет развития составляется на год. Для него характерны:

· обязательность исполнения;

· возможность корректировки;

· наличие контрольно-стимулирующей функции;

· меньшая степень детализации бюджетных показателей;

· наличие доходной составляющей в инвестиционном бюджете.

Индикативный «скользящий» бюджет:

· позволяет обеспечить непрерывное 12 – месячное планирование;

· не является обязательным и существует возможность его корректировки;

· контрольно-стимулирующая функция в нем отсутствует;

· детализация бюджетных показателей такая же, как и в бюджете развития.

7. Структура генерального бюджета производственного предприятия и прядок его составления

Структура генерального бюджета зависит от особенностей развития предприятия, его размера предприятия, отраслевой специфики, степени квалификации разработчиков бюджета, объекта бюджетирования. Генеральный бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (т.е. бюджет проецируется на год вперед). Генеральный бюджет производственного предприятия состоит из операционного, финансового и инвестиционного бюджетов, которые содержат ряд частных бюджетов, взаимосвязанных между собой.

1) Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия.

Операционный бюджет включает:

· бюджет продаж;

· бюджет запасов готовой продукции;

· бюджет производства;

· бюджет прямых материальных затрат, бюджет запасов материалов, бюджет закупок;

· бюджет общепроизводственных расходов;

· бюджет производственных затрат;

· бюджет коммерческих расходов;

· бюджет общехозяйственных расходов.

Бюджет продаж. Первый шаг в планировании операционного бюджета – составление бюджета продаж. На планирование бюджета продаж влияют следующие факторы:

· общее положение на национальном и мировом рынках;

· деятельность конкурентов;

· стабильность поставщиков и покупателей;

· результативность рекламы;

· циклические, сезонные и другие колебания спроса;

· политика ценообразования;

· рентабельность продукта и т.д.

При планировании объема продаж используются различные методы: статистические прогнозы с применением математических методов, экспертные оценки специалистов отдела продаж и т.д. На базе проведенного рыночного анализа отдела маркетинга, заключенных договоров купли продажи и поступивших заявок на покупку продукции формируется бюджет продаж продукции предприятия, где указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. На основе данного бюджета составляется график возникновения и погашения обязательств по готовой продукции и график поступления денежных средств от продажи готовой продукции.

Бюджет расходов по продаже. В нем детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем. Некоторые расходы могут быть переменными (затраты на упаковку), другие являются постоянными (расходы на рекламу). Переменные коммерческие расходы рассчитываются в разрезе отдельных видов продукции или на основе плановых величин баз распределения и плановых коэффициентов, постоянные коммерческие расходы рассчитываются на основе сметного планирования по центрам ответственности.

Бюджет производства. Бюджет производства определяет количество продукции, которое необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции и количестве единиц продаж разрабатывают производственный график.

Бюджет производства = бюджет продаж + прогнозируемый запас готовой продукции на конец года – запас готовой продукции на начало периода

Бюджет прямых материальных затрат и бюджет закупок. Плановые потребности закупки материалов и их использования могут быть подготовлены как в одном, так и в отдельных самостоятельных бюджетах.

На основе производственного бюджета в бюджете прямых материальных затрат определяется объем использования материалов.

Ожидаемый объем производства отдельных видов продукции * количество материалов, необходимое для изготовления единицы продукции

В бюджете закупок определяются сроки закупки и количество материалов, которое необходимо приобрести для выполнения производственного бюджета. Объем закупки материалов в натуральном выражении определяется исходя из предполагаемого объема использования материалов и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов.

Объем закупки = объем использования материалов + прогнозируемый запас материалов на конец года – материалов на начало периода

Умножая количество единиц материалов на их оценочные закупочные цены, получают объем закупки в денежном выражении.

На основании данного бюджета составляется график ожидаемых платежей за приобретенные материалы, т.е. устанавливаются условия и порядок взаиморасчетов с поставщиками сырья, комплектующих и т.д. После того, как определен бюджет закупок, появляется возможность рассчитать себестоимость списания материальных оборотных ресурсов в производство, используя тот метод списания материалов, который указан в учетной политике предприятия.

Бюджет прямых трудовых затрат. Он составляется на основе бюджета продаж и определяет прямые переменные затраты на заработную плату как в натуральном, так и в денежном выражении.

Плановые прямые трудовые затраты = Ожидаемый объем производства * трудоемкость единицы (чел/час) * стоимость 1 чел/час

Затраты на оплату труда также рассчитываются по центрам затрат (видам работ, участкам), а затем сводят в единую форму. Важно, чтобы сохранилось разделение на переменные и постоянные затраты.

Бюджет общепроизводственных расходов. Назначение данного бюджета - детализация предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Общепроизводственные расходы включают в себя цеховые затраты и расходы на содержание и эксплуатацию производственного оборудования. Эти затраты могут быть как переменными, так и постоянными. Для каждой статьи (для общей величины) переменных общепроизводственных расходов выбирается база распределения, устанавливается ставка распределения и на основе этого определяется бюджетная величина переменных общепроизводственных расходов по статьям. Постоянные общепроизводственные расходы рассчитываются на основе сметного планирования по центрам ответственности, и лишь небольшая их часть расчетным путем.

На основе бюджета общепроизводственных расходов определяют нормативный коэффициент распределения этих расходов между видами продукции.

Бюджет себестоимости произведенной продукции. Бюджет себестоимости произведенной продукции сводит воедино затраты на материалы, заработную плату, организацию и подготовку участков и цехов с учетом изменения запасов незавершенного производства. Структура себестоимости произведенной продукции зависит от метода управленческого учета себестоимости, применяемого на предприятии, т.е. включаются ли постоянные затраты в себестоимость продукции.

Бюджет общехозяйственных расходов – это детализированный план текущих расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, но необходимых для поддержания деятельности предприятия в целом. Разработка такого бюджета нужна для обеспечения информации к подготовке бюджета наличных средств, а также для целей контроля этих расходов. Большую часть элементов этого бюджета составляют постоянные затраты и также определяются на основе сметного планирования по центрам ответственности или расчетным путем.

2) Инвестиционный бюджет определяется потребностями не только текущего (краткосрочного) бюджетного периода, но и более долгосрочной перспективой. Поэтому компания обычно составляет:

· плановый краткосрочный бюджет;

· долгосрочный инвестиционный бюджет (индикативный «скользящий»).

Термин «скользящий» подразумевает, что по окончании краткосрочного бюджетного периода к долгосрочному индикативному бюджету прибавляется еще один краткосрочный период и индикативный бюджет корректируется. Таким образом, индикативный бюджет служит для постановки стратегических целей (инвестиционная политика, конкурентная политика и др.) в долгосрочной перспективе.

Таким образом, инвестиционный план компании определяется как потребностями бюджетного периода (закупка оборудования и т.д.), так и временным периодом, выходящим за рамки бюджетного (капитальное строительство, программы модернизации и т.д.)

Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на смету (бюджет) наличности, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов.

3) Финансовый бюджет включает в себя:

· бюджет доходов и расходов;

· бюджет движения денежных средств;

· бюджетный бухгалтерский баланс.

Бюджет доходов и расходов. Он подготавливается на основе оперативных бюджетов, а также важное значение имеют данные инвестиционного бюджета. Бюджет доходов и расходов показывает соотношение всех доходов от реализации в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот период предприятие или фирма. Именно он показывает структуру себестоимости продукции, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельности за определенный период. По нему можно судить о рентабельности производства, возможности вернуть в срок кредит и другие заемные средства, с его помощью можно рассчитать точку безубыточности бизнеса.

Бюджет движения денежных средств. Он разрабатывается после того, как завершены все оперативные бюджеты. Он представляет собой план поступлений денежных средств в разрезе видов поступлений и план платежей по видам расходов, например налоговых, поставщикам, заработной платы и т.д. Его конечная цель – определить конечное сальдо на счетах денежных средств и финансовое положение организации для каждого месяца. Если окажется, что остатки денежных средств на начало периода и ожидаемые в течение периода поступления денежных средств будут недостаточны для покрытия расходов, запланированных согласно бюджету доходов и расходов, и установлению запланированного остатка денежных средств на конец периода, то для этого необходимо предприятию предпринимать шаги по поиску дополнительных источников денежных средств на соответствующий бюджетный период.

Бюджетный бухгалтерский баланс. Это прогноз соотношения активов и пассивов компании, бизнеса, инвестиционного проекта или структурного подразделения в соответствии со сложившейся структурой активов и задолженностей и ее изменением в процессе реализации других бюджетов. Его назначение - показать, как изменится стоимость компании в целом или ее отдельного структурного подразделения в течение бюджетного периода. В частности, невозможно рассчитать многие финансовые коэффициенты, которые могут быть использованы в качестве целевых показателей для разработки мероприятий по оптимизации финансового состояния предприятия или фирмы.

При составлении расчетного баланса необходимо опираться на бюджет финансовых результатов, бюджет движения денежных средств и инвестиционный бюджет.

Таким образом, после составления первичных вариантов операционного, инвестиционного и финансового бюджетов руководители должны тщательно проанализировать плановый уровень финансового дефицита предприятия на бюджетный период. Понятие финансового дефицита состоит из двух аспектов, каждый из которых является существенным:

· это отрицательное сальдо денежных потоков, то есть величина планового превышения денежных расходов над денежными поступлениями или плановое уменьшение текущего остатка денежных средств за бюджетный период;

· это падение показателей текущей платежеспособности и ликвидности компании ниже нормативных или минимально допустимых значений. Для расчета плановых показателей ликвидности составляется проект отчета об изменении финансового состояния, где указываются: наименование показателей, характеризующих уровень финансовой устойчивости; их значение на начало и конец планового периода и величина изменений за плановый период; оптимальное и минимально допустимое значение коэффициентов ликвидности.

Для сокращения уровня первичного финансового дефицита анализируются возможности повышения доходной части либо сокращение расходной части операционного и инвестиционного бюджетов. После того как возможности сокращения финансового дефицита выявлены, первичный генеральный бюджет компании пересчитывается. При этом следует отметить, что, так как операционный, инвестиционный и финансовый бюджета являются взаимосвязанными, изменение хоты бы одного бюджетного параметра ведет к изменению многих первичных «выходных» форм генерального бюджета.

Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета во многом зависит от вида деятельности организации.

Date: 2016-05-23; view: 498; Нарушение авторских прав