Тема 4. Стратегічні рішення в Інтернет-маркетингу

4.1. ПРИНЦИПИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ В ІНТЕРНЕТ

Невід'ємною частиною сучасної дійсності є становлення й розвиток на базі загальносвітового інформаційного й комуніка­ційного середовища Інтернет нової глобальної віртуальної еко­номіки. Вона докорінно відрізняється від економіки, що сформу­валася в результаті промислової революції. Нова економіка характеризується трьома основними рисами: ключові види її еко­номічної діяльності носять глобальний характер; основними дже­релами продуктивності й конкурентноздатності є нові ідеї, нове знання й обробка інформації; в основі її структури лежать мережі фінансових потоків.

Віртуальна економіка дозволяє підприємствам у режимі реа­льного часу швидко переміщувати капітал між різними сектора­ми й державами, справлятися зі складностями, пов'язаними з де­централізацією й відмовою від вертикального управління, змі­нити спосіб спілкування компаній зі споживачами. Вона предста­вляє набагато більші можливості порівняно із традиційною еко­номікою для створення торговельних марок, введення інновацій, ціноутворення, введення продажів, змушує по-новому думати про час і відстань і виявляє нові ринки й канали розподілу проду­кції. Передумовами конкурентноздатності підприємств у глоба­льних мережах є швидкість обробки інформації, знання, необхід­ні для технологічних інновацій і широке й гнучке застосування маркетингу.

Широкий розмах відкритих можливостей у новій економіці досить часто ставить компанію, що виходить в Інтернет-простір, перед завданням їхнього вибору для себе, відсіювання зайвого й установлення пріоритетів. У противному випадку велика кіль­кість потенційних шляхів руху й ініціатив приводить до втрати компанією орієнтації й збиткам.

Іншими словами, підприємству необхідно визначити маркетингову стратегічну можливість. Аналіз останніх досліджень у даній області, наявність публікацій як іноземних, так і вітчизняних матеріалів показує, що інтерес до неї підсилюється. У цілому, до­слідження можна розділити на дві групи:

— практичні рекомендації, як правило, для компаній, зацікав­лених просуванням в Інтернет;

— систематизація звіту компаній, що ведуть активний бізнес у віртуальній економіці, та успішно використовують маркетингові стратегії, певні, спроби їхнього структурування.

Проблема структурування маркетингових стратегій в Інтерне­ті, їхня класифікація перебуває в початковій стадії розробки, ак­туальна й вимагає подальших досліджень.

Визначення поняття «стратегія» пов'язане з винятковою бага­тогранністю характерних величин — властивостей, проявів, пе­реваг, ризиків. Для стратегії характерне векторне формування, що передбачає необхідність взаємодії стратегічних, тактичних та оперативних дій при визначені ринкових напрямків розвитку біз­несу.

При спробі комплексного визначення стратегії доречно звер­нути увагу на два значні аспекти. По-перше, стратегія — це су­купність принципів, пріоритетних цілей та напрямків діяльності підприємства в існуючому й постійно мінливому бізнес-середовищі. Безліч факторів формування стратегії конкретного підприємства визначають унікальність кожної із стратегій та їхню надзвичайно широку розмаїтість. По-друге, для усіх стратегій ха­рактерні деякі постійні (загальні) параметри, що визначають за­лежність їх адаптації до мінливості ринкової ситуації, визначення намірів щодо конкретних дій та перспективного напрямку фор­мування суті бізнесу і його прагнень щодо майбутнього. Кожна із стратегій передбачає комплекс послідовно визначених стратегіч­них рішень, що забезпечують її фундамент.

У цьому контексті можливо провести умовне визначення то­тожності стратегії й сукупності стратегічних рішень. Так, корпо­ративна стратегія передбачає послідовність здійснення конкрет­них рішень: визначення місії та цілей бізнесу; діагностику внутрішнього та зовнішнього середовища; встановлення страте­гічних пріоритетів та ресурсних обмежень; розробка стратегічної програми дій, проведення стратегічного контролінгу. Встановити зворотний зв'язок корпоративної стратегії бізнесу можливо за допомогою аналізу фінансового становища підприємства. Але коли підприємство знаходиться в конкурентному оточенні, у ньо­го виникає необхідність, крім загальної стратегії розвитку під­приємницької діяльності, розробляти маркетингову стратегію. Тільки маркетингова стратегія спрямована на досягнення, пошук та розвиток конкурентних переваг бізнесу при підтримці основ­них намірів корпоративної стратегії.

Маркетингова стратегія як сукупність стратегічних рішень пе­редбачає: інвестиційну підтримку конкурентних переваг бізнесу, визначення джерел конкурентних переваг під впливом ключових факторів комерційного успіху. До цих рішень відносяться пере­ваги позиціонування підприємства та його товару, а також орієн­тація на досягнення цілей для росту бізнесу й одержання прибутку.

Зрозуміло, що важливі стратегічні рішення перш за все пов'я­зані із досягненням маркетингових цілей бізнесу — наміри щодо підтримки стабільності ринкової частки бізнесу, зростання при­бутку, досягнення переваг. До стратегічних маркетингових рі­шень також відносяться рішення, що передбачають відношення до споживачів в аспектах забезпечення якості й вибору відповід­них цін (щорічне зростання на більш низькому рівні чим у галу­зі). Крім того, до цих рішень відноситься відповідальність перед робітниками (високий рівень зарплати, умови праці) та громадсь­кістю регіону (підтримка рівня зайнятості, відповідність європей­ським стандартам). Тобто необхідно передбачати не тільки тех­нологічні зміни, але й соціально-економічні зміни та тенденції: факторів зовнішнього середовища.

Так, в умовах сучасних світових тенденцій визначаються нові пріоритети та фактори впливу на розвиток бізнесу. Виникає по­треба визначення місця Інтернет-стратегій в класифікації марке­тингових стратегій. Так, за критерієм «маркетингові можливості» можливо відокремити стратегії підтримки конкурентних пере­ваг — як наміри щодо розвитку інновацій комплексу маркетингу, управління маркетинговими інноваціями та Інтернет-технологіями.

Виникають нові моделі бізнесу в межах Інтернет-системи під впливом глобалізаційних змін у роздрібній торгівлі, інтенсифіка­ції галузевої конкуренції, швидкості освоєння нових досягнень. Підприємство оволодіває конкурентними перевагами, коли його споживачі беруть участь в електронних торгах. Конкуренція із зони виробництва концентрується в сферу просунення послуг (продукції) та споживання.

Конкурентні переваги Інтернет-технологій відкриваються що­до потенційних споживачів, конкретних підприємств, менеджерів з маркетингу.

Для онлайнових служб характерними є наступні переваги Інтернет-послуг для потенційних споживачів:

— замовлення товарів у будь-який час і з будь-якого місця;

— можливість вивчення та ознайомлення з ціною, якістю, те­рміном, наявністю в продажі;

— об'єктивність вибору покупки.

Конкурентні переваги, що надають онлайнові служби мене­джерам з маркетингу:

— надання інформації про стан ринкової ситуації;

— більш дешева Інтернет-реклама;

— інтерактивний режим взаємовідносин із споживачами;

— можливість визнання кількості звернень до сайту фізичних та юридичних осіб.

Переваги для конкретних підприємств:

— можливості освоєння нових сегментів ринку;

— доступність для споживачів в інтересах залучення уваги споживачів;

— вироблення швидкої реакції на потреби споживачів та по­ведінку конкурентів;

— надання клієнтам інформаційних послуг через Інтернет;

— зниження витрат на виробництво та продаж товарів та по­слуг шляхом зниження транзакційних витрат.

Організація діяльності підприємства в Інтернет вимагає, на­самперед, визначення перспектив. Добре обкреслена перспектива, стратегія — це уявний образ бажаного результату, найважли­віша передумова успіху будь-якої компанії. Вироблення стратегії означає правильну оцінку положення компанії і її конкурентів на ринку, розробку основного напрямку діяльності на кілька років уперед і пошук шляхів досягнення поставлених цілей. Цей про­цес дуже важливий для функціонування в масштабах нової вірту­альної економіки. На відміну від традиційної економіки, де конт­роль каналів збуту здійснюється підприємством, в Інтернеті цей контроль переходить до споживачів: вони визначають попит на вдосконалену продукцію й очікують індивідуальне обслугову­вання. Крім того, в Інтернет будь-які процеси протікають дуже динамічно, тому традиційні методи планування не можуть бути застосовані; стратегічні плани, у тому числі маркетингові, у цьо­му випадку придатні лише для коротких періодів часу.

Інтернет-середовище — це постійно мінливе економічне сере­довище що піддається впливу технологічних змін. Стратегічну практику тут неможливо прогнозувати надовго.

4.2 МЕТОДИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ В ІНТЕРНЕТ

Великий вплив на вироблення стратегічних рішень компанії ха­рактерні для Інтернет-можливостей, які представлені в табл. 4.1.

З огляду на існуючі обмеження й ефективно використовуючи можливості Інтернет, компанія має шанс на успіх у віртуальному просторі. Імовірність цього шансу визначається маркетинговою стратегією й вибором, для одержання конкурентної переваги, удалого моменту входження в Інтернет-економіку, а також мережною готовністю підприємства. Розроблена стратегія повинна бути недоступною для конкурентів і мати на увазі більші витрати для споживачів при переході до конкурентів.

1. Застосування системи заходів. Варто зосередитися на діях, які піддаються виміру й оцінці. Установлені системи мір повинні бути відомі всім співробітникам.

2. Зосередженість на тому, що робиться негайно. Якщо процес неможливо завершити за період, скажімо, від трьох до шести місяців, компанії варто перемкнутися на те, що можна зробити за такий строк.

3. Філософія «створення безлічі версій». Успішно діючі ком­панії усвідомлюють потребу в безперервній і триваючій модифі­кації Інтернет-бізнесу.

4. Зосередженість на споживачів й технологічне забезпечен­ня. Компанії повинні мати ясні, орієнтовані на споживача пропо­зиції вартості й концентруватися на створенні цінностей для споживача.

5. Вимірювана й стандартизована архітектура {додаток/мережа). Компаніям необхідно створити таку базу для додатків, що генерують вартість, що рятувала б від занепокоєння за несу­місність систем, формати даних і питаннях вимірності.

6. Загальне бачення перспектив. Компанії повинні створювати портфель рішень в Інтернет-бізнесі, що підтримує ясно сформу­льоване загальне бачення перспектив, тобто путівник на найбли­жчі вісімнадцять — двадцять місяців.

Використання даних факторів визначається так називаною «мережною готовністю» підприємства. Під «мережною готовніс­тю» розуміється унікальне для кожного підприємства сполучення деяких аспектів — лідерства, керівництва, компетентності й технології — що дозволяють розгорнути високоефективний Інтернет-бізнес, доступний для компаній, що мають конкретні цілі. Мережева готовність — це рівень готовності підприємства, що дозволяє йому використати у своїх інтересах колосальні можли­вості Інтернет-економіки. Розглянемо основні аспекти:

— У поняття «лідерство» входить уміння сполучати стратегі­чне мислення й оперативне керівництво в умовах Інтернет-економіки, у першу чергу вирішувати комерційні завдання, бути терпимими до невизначеності, мати своєчасність й умінням «пе­решикуватися» у напрямку руху фірми, культура колективного використання інформації й т. д.

— Керівництво в даному контексті має на увазі визначення структури організації, відповідальності, орієнтація на коротко­строкові проекти в Інтернет-бізнесі й т. д.

— Компетентність являє собою реакцію підприємства з дію­чою мережею на зміни, походження в навколишньому світі, ха­рактер використання ресурсів, можливості й уміння адаптуватися до непередбачених обставин, уміння зберігати внутрішню стабі­льність і статус самостійної економічної одиниці, погодженість дій й обмін інформацією в режимі реального часу.

— Технологія має на увазі створення стійкої й всеосяжної структури, що дозволяє швидко розробляти й впроваджувати но­ві додатки для Інтернет-бізнесу, уміння вибудовувати й регулю­вати стандарти в рамках усього підприємства, наявність техноло­гічної стратегії розвитку й т. д.

Крім «мережевої готовності» важливим моментом успіху під­приємства у віртуальному середовищі є правильно обрані марке­тингові стратегії. Проблема в тому, що перед підприємством від­кривається занадто багато різних можливостей. Головне питання характеризується тим, яким чином необхідно діяти компаніям, щоб вибрати кращий набір Інтернет-ініціатив.

А. Хартманом був розроблений спеціальний інструмент оцін­ки значення для Інтернет-бізнесу певної стратегії. Були виявлені дві ключові характеристики, які безпосередньо впливають на до­сягнення успіху у віртуальній економіці. Це практична новизна (нововведення) і значення для бізнесу (мал. 3.1).

У рамках даних границь матриці вартості можливо визначити місце розташування будь-якої верифікованої практики або верифікованого процесу, щоб зрозуміти, що необхідно зробити для максимізації позитивного ефекту. Саме характеристики «практи­чна інновація» і значення для бізнесу є самими специфічними для досягнення конкурентної переваги. З погляду авторів матриця дозволяє створити портфель стратегій в Інтернет-бізнесі, при якому стратегічна перевага виникає при наявності стратегічних ініціатив у всіх секторах.

Чотири сектори матриці вартості Інтернет-бізнесу — це нові принципи, розумне експериментування (новий процес, необ­ов'язково важливий для бізнесу), операційна перевага (має висо­кий ступінь важливості для бізнесу відносно вже існуючої прак­тики) і стратегії прориву (має високий ступінь важливості длябізнесу відносно нової ініціативи). Жоден сектор не є доміную­чим стосовно іншого. Прийняття рішень про використання пев­ної стратегії носить концептуальний характер.

Охарактеризуємо кожний із секторів.

Сектор 1. Нові принципи. Тут розташовуються вебіфіковані версії існуючих тактичних додатків, які, як правило, не можна назвати критично важливими для бізнесу. Звичайне впроваджен­ня таких можливостей сполучено з потрібними витратами й оде­ржанням мінімальних доходів у короткий проміжок часу. Такі ініціативи не супроводжуються спробою створити нові ринки або переглянути маркетингові моделі. Вони стосуються звичайно людських ресурсів або ринкових досліджень. Однак для руху вперед компанія повинна впровадити кілька таких тактичних додат­ків (наприклад, виписка рахунків, телефонна книга компанії й т. д.).

Сектор 2. Розумне експериментування. Розумне експеримен­тування наступає тоді, коли компанія намагається відійти від традиційного бізнесу й експериментує в створенні нових ринків і формуванні доходів у тих областях, які не можуть стати критич­ними для бізнесу. Будь-яка конкурентна перевага нерідко носить короткочасний характер. Створення стійкої конкурентної перева­ги вимагає постійного пошуку й новаторства. Розумне експериментування проявляється в наступних моментах:

— освоєння каналу збуту нових товарів;

— освоєння нового сегмента ринку;

— застосування критичних для бізнесу додатків (наприклад, виписування рахунків, замовлення продукції й т. д.);

— просування на Інтернет-ринок нових товарів і послуг, які у випадку успіху можуть стати ключовими.

Коли розвиток другого сектора виявляється успішним, компа­нія може перейти до стратегії прориву, а іноді й прямо до опера­ційної переваги.

Сектор 3. Стратегії прориву. Цьому сектору властиві насту­пні особливості:

— акцентована увага на важливих для бізнесу процесах;

— розвиток процесів і стратегій, що роблять вплив на досяг­нення конкурентної переваги — створення нових ринків, зміна правил, що панують у певних галузі або виді діяльності, зміна су­ті конкуренції;

— створення нової вартості; відокремлення функції від форми;

— перетворення ініціатив у промислові стандарти (віртуальні аукціони).

Сектор 4. Операційна перевага. Сконцентровано маркетинго­ві стратегії, що дозволяють утримати конкурентну перевагу. Ви­сокий рівень успіху протистоїть не менш високому ризику. Стра­тегії, розташовані в цьому секторі, укладаються в тому, що:

— акцентується основна увага на трансформуванні процесів;

— надається особливе значення вдосконаленню ланок попиту та пропозицій;

— виявляються вкрай важливими для збереження конкурент­ної переваги.

Аналіз матриці показує що:

1. У лівій частині матриці сконцентровані стратегії, спрямо­вані на зниження вартості й підвищення продуктивності праці. У правій частині розташовані стратегії, спрямовані на створення нової вартості, розвиток і зростання доходів.

2. Ринок робить настільки сильний тиск у зворотному напрямку, що стратегії прориву перетікають в операційну перевагу, що потім переходить у нові принципи. Інакше кажучи, стратегії в матриці не статичні, місце розташування їх міняється досить швидко в часі.

3. Кожної організації в рамках Інтернет-економіки бажано ви­користати маркетингові стратегії з кожного сектора матриці.

Використання як економічний інструмент матриці вартості Інтернет-бізнесу дозволяє зробити ряд припущень:

— оцінити нововведення партнерів і конкурентів;

— розподілити ресурси між можливими маркетинговими страте­гіями;

— спостерігати характер розвитку й зміни стратегій.

Дослідження факторів успіху діяльності підприємств у новій віртуальній економіці дозволяє визначити стратегічні маркетин­гові напрямки руху компаній. Розглянутий економічний інструмент (матриця вартості в Інтернет-бізнесі) орієнтує в безлічі стратегічних можливостей у віртуальному економічному просто­рі, їхніх співвідношень, у структурі й взаємозв'язку в портфелі компанії, перспективному розвитку.

Можна зробити такі висновки:

1. Тенденції й перспективи розвитку Інтернет-середовища в Україні припускають різке збільшення в найближчі роки кількос­ті підприємств, що займаються Інтернет-бізнесом.

2. З метою більш легкого входження в нову економічну вірту­альну реальність українських компаній, захисту від помилок і ве­ликих збитків, необхідно:

а) вивчати й творчо застосовувати досвід компаній, що функ­ціонують на розвинених локальних віртуальних ринках;

б) використовувати в маркетинговій діяльності українських підприємств матрицю вартості Інтернет-бізнесу А. Хартмана для визначення маркетингових стратегічних альтернатив функціону­вання компаній в Інтернеті.

3. Українським підприємствам, що працюють в Інтернет-бізнесі, розробляти згідно із запропонованою методикою, багато­компонентний портфель маркетингових стратегій, що дозволяє створювати конкурентні переваги в Інтернет-економіці.

Date: 2016-01-20; view: 554; Нарушение авторских прав