Вице-президент по маркетингу

Управляющий по: Управляющий по: Управляющий по:

Маркетинговым Товародвижению Работе с рынками

исследованиям (сбыт)

Рисунок 6.4 - Рыночно-функциональная структура управления маркетингом

Организовать маркетинговую службу по этому принципу по­буждает большое количество рынков, на которые поставляется про­дукция, тогда как номенклатура товаров достаточно однотипна. При таком типе организации маркетинга наряду с функциональными управляющими имеются управляющие по работе с рынками, кото­рый возглавляет группу из нескольких управляющих, ответственных за отдельные рынки. Обязанности управляющего по работе с рын­ком очень схожи с обязанностями управляющего отдельным това­ром.

Чаще всею рыночная организация маркетингаиспользуетсяторговыми предприятиями., организациями оптовой торговли. Ры­ночная организация маркетинга позволяет более глубоко изучать потребности покупателей, специфических для каждого региона вследствие национальных, климатических экономических отличий и более адекватно формировать рекламу, стимулирование сбыта, учи­тывать региональные особенности при разработке внешнего вида товаров, их упаковки и т. д. Рыночная организация маркетинга дает возможность реально оценить вклад каждого региона (рынка) в об­щие итоги деятельности предприятия, фирмы.

Основным преимуществом рыночной организации маркетин­га является то, что маркетинговая деятельность направлена на удов­летворение определенной группы потребителей в отличии от товар­ной организации, пли которой все внимание концентрируется на то­варных, или чисто функциональной организации, при которой ос­новное значение уделяется выполнению маркетинговых функций.

Недостатки рыночной организации маркетинговой системы заключаются в том, что она требует больших затрат, возникает опасность дублирования функций на разных рынках.

Стремясь свести к минимуму недостатки и воспользоваться достоинством товарной и рыночной организаций, некоторые фирмы прибегают к сегментной (покупательской) организации службы маркетинга. При этой системе каждый маркетолог-управляющий отвечает за работу с определенным сегментом покупателей. Под сегментацией покупателей понимается подразделение всей массы покупателей, где бы они не находились, на определенные группы (сегменты), характеризующиеся общностью главных требований к товару, а также единой мотивацией покупок данного товара. Благо­даря разделению рынков на сегменты открывается возможность приводить в соответствие емкость рынка и производственные мощ­ности предприятия. При этом возникает тесная связь с потребителя­ми, что дает возможность максимально приспосабливать свою дея­тельность к их требованиям и обеспечивать и результате наиболь­шую прибыльность.

Недостатки в данной организации маркетинга связанны с тем, что возникают сложности практического выделения сегментов, определение их емкости.

В реальной деятельности бывает трудно выделю в изолиро­ванном виде каждый из типов организации маркетинговой системы обычно, применяются их различные модернизации.

Вопрос 2. Программа маркетинга. Планирование и контроль рыночной деятельности-предприятия

Результатом маркетинговых исследований является программа маркетинга, которая может быть представлена в узком и широком смысле.

В узком смысле это основополагающий документ, который устанавливает, какие маркетинговые действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприняты и как они будут завершены.

В более широком смысле она рассматривается как непрерывный процесс анализа, планирования и контроля, направленный на приведение к более полному соответствию возможностей предприятия требованиям рынка

Процесс анализа планирования и контроль маркетинговой деятельности предприятия состоит из пяти взаимосвязанных этапов.

Рассмотрим отдельные этапы.

На первом этапе основным предметом анализа является предприятие и его вся производственно-хозяйственная деятельность (производство, снабжение, сбыт. финансовое состояние, кадровая политика, информационное, правовое и техническое обеспечение). внешняя среда (потребители, конкуренты, посредники, поставщики) возможности предприятия.

Анализ возможностей предприятия производится в целях получения исчерпывающих Представлений о рыночных условиях деятельности предприятия (внешние условия) и о реальных возможностях его (внутренние условия). В первом случае используются Приемы и методы «комплексного исследования рынка», во втором - так называемый «ситуационный анализ». Комплексное исследование рынка - первый этап и одновременно база для составления программы и планов маркетинга. По мнению специалистов, без проведения таких исследований невозможно систематически собирать, анализировать и сопоставлять всю информацию, необходимую для принятия важных решений, связанных деятельностью на рынке, выбором рынка, определением объема продаж, прогнозированием и планированием рыночной деятельности.

Ситуационный анализ представляет собой «добросовестную попытку проанализировать потенциалы фирмы и пределы их возможного использования». Это своего рода внутренняя ревизия деятельности предприятия, рассчитанная на всестороннюю оценку своих возможностей.

Определениецелейразвития основывается на осознании намерений предприятияс учетом внешних и внутренних возможностей. Данный этап – это своего рода маркетинговый синтез, предусматривающий выдвижение целей, их оценку, построение иерархии задач и т. п.

Выдвижение целей определяется, прежде всего, внутренними потребностями и внешними связями предприятия, а не требованием механического обеспечения выполнения плана, установленного сверху. При разработке целей развития решается главный вопрос: каким путем следует идти, чтобы обеспечить эарабатывание денег для нужд экономического и социального развития предприятия? Целями могут быть и рост продажи, и освоение доли рынка, и повышение престижа предприятия и др. Однако во всех случаях главным остается обеспечение выбора для потребителя.

Стратегическое планирование в маркетинге направлено на достижение целей с ориентацией на эффективное использование материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов предприятия. Оно отвечает на вопрос: как нужно действовать, чтобы достичь поставленных целей?

В основе стратегии маркетинга лежит ряд принципов, которыми могут руководствоваться предприятия в своей деятельности. Основные из них:

1. Рынок дифференцирован, каждая его часть (сегмент) имеет свою специфику, свой потребительский стереотип. Не существует такого предложения товаров, которое удовлетворяло бы всех покупателей;

2. Предприятие может ориентироваться на один или несколько рыночных сегментов. Однако во всех случаях речь идет об обеспечении возможно более полного лидерства в сфере

3. Предприятие может действовать на рынке самостоятельно или в сотрудничестве с другими. В первом случае оно должно в большей мере полагаться на собственный опыт, иметь достаточно хороший торгово-сбытовой аппарат, глубоко исследовать рынок сбыта своей продукции и т. п. Во втором - уменьшается степень риска рыночной деятельности, поскольку объединяются ресурсы, опыт, действует авторитет предприятия-партнера и др.;

4. Выбор средств маркетинга (средства маркетинга – это элементы системы продвижения, товара от производителя к потребителю) в значительной мере определяется конкретной ситуацией на рынке. Обычно речь идет не об отдельных средствах, а об их сочетании. Применяются различные агрегированные и дезагрегированные комбинации таких средств, как ассортимент и функции товара, их упаковка и цена, система каналов товародвижения и место продажи товаров, связи с потребителями реклама и т.д.:

5. Выход предприятия на рынок предполагает всесторонний учет экономической ситуации, общей конъюнктуры рынка и торговой конъюнктуры, позиции конкурентов и других факторов, которые могут усилить, или наоборот ослабить возможности предприятия в реализации своей продукции.

План маркетинга является основополагающим документом, который устанавливает, кто, что, когда, где и каким образом должен делать. Тактическое планирование охватывает разработку конкретных заданий на ближайший период в области ассортиментной, торговой, ценовой, рекламной, финансовой, кадровой политики предприятий.

Каждый из этапов: ситуационный анализ, стратегическое и тактическое планирование, контроль, обладая внутренней логикой, способствует оптимальным решениям в сфере маркетинговой деятельности.

Вопрос 3. Выбор стратегии маркетинга

Стратегия - это такое сочетание ресурсов и навыков предприятия с одной стороны, и возможностей и риска, исходящей из окружающей среды с другой стороны, действующее в настоящем и будущем,при котором предприятие надеется достичь основной цели. Главная стратегия предприятия - это согласование интересов взаимосвязанных внешних клиентов, внутренних ресурсов и взаимозависимых стратегических понятий поведения и планов, с помощью которых предприятие надеется достичь стратегической цели.

В настоящее время учеными и практиками разработан ряд моделей,которые могут быть использованы при принятии стратегических решений предприятия. К ним относятся:

1. Матрица продукт-рынок (матрица Андоффа);

2. Матрица конкуренции (модель Портера).

3. Матрица доля рынка - рост рынка.

В рамках всехэтих моделей предприятие отдельно оценивает и использует все свои возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсыпредприятия, а также разрабатываются соответствующиестратегии маркетинга.

1. Матрица продукт - рынок (матрица Андоффа) - предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения или увеличения сбыта.

Общийвид матрицы представлен на рисунке 7.2.

Рисунок 7.2 - Матрица продукт-рынок

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство. Основные стратегические рекомендации:

- совершенствование рынка: усиление мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объема рынка. Возможные пути достижения увеличения потребления (снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества) привлечение покупателей конкурирующих продуктов;

- развитие рынка. Направлена на поиск новых рынков или новых сегментов рынка для тех товаров, которые предприятие уже производит. Доход обеспечивается, благодаря расширению рынка сбыта;

- развитие продукта. Предприятие разрабатывает новые продукты, расширяет номенклатуру товаров, сбывая их на хорошо известном старом рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации затрат и степени риска;

- диверсификация. Предполагает разработку новых продуктов и освоение новых рынков одновременно. Это наиболее рискованная и дорогая стратегия. Фирма стремится выявить ту сферу деятельности, в которой можно эффективно использовать ее конкурентные преимущества.

Главная опасность диверсификации - распыление сил. Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Если предприятие имеет большие ресурсы, но не желает испытывать риска, оно может использовать стратегию развития продукта. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка. Преимущества матрицы Андоффа:

1) Наглядное структурирование сложных обстоятельств реальности:

2) Простота использования. Недостатки:

1) Односторонняя ориентация на рост (обусловлено исторически):

2) Ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок) проблематично, если другие характеристики такие как, например, технология имеют значение для успеха.

2. В матрице конкуренции Портера в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и гак называемые конкурирующие силы рынка. Портер выделил пять движущих сил конкуренции: поставщики, покупатели, продукты - заменители, потенциальные новые конкуренты, внутриотраслевая конкуренция.

Исходные позиции модели Портеpa. Для получения прибыли выше средней, предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкуренту. Вывод Портера: крупные предприятия с большей долей рынка с одной стороны и небольшие специализированные предприятия с другой стороны, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия.

Для определения своих конкурентов, необходимо сконцентрироваться на одной из трех стратегий.

1. Лидерство в области затрат: все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат. Необходимые предпосылки: большая доля рынка или доступ к дешевому сырью, строжайший контроль расходов.

Преимущества: предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты в результате сильной борьбы попали в зону убытка: низкие затраты дают преимущества по отношению к поставщикам, так как повышение цен меньше всего задевает лидера

2. Стратегия дифференцирования – продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто уникальное с точки зрения потребителей. В этом случае можно усыновить высокую цену. Затраты играют второстепенную роль. Необходимые предпосылки: особая известность предприятия: широкие исследования: интенсивная paботa с потребителями: учет отношения цена – качество.

Преимущества дифференцирования: потребители связываются с маркой, их чувствительность к цене снижается, что дает преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами, высокая прибыль облегчает отношения к поставщикам.

3. Концентрация на сегменте. Основная идея: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижения там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе.