Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать неотразимый комплимент Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?

Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Формування проектних груп





Використання методології управління проектами передбачає створення спеціальної групи (команди проекту), яка стає самостійним учасником проекту і здійснює управління інвестиційним процесом в рамках проекту. Ця група створюється на період реалізації проекту і після його завершення розпускається.

Команда проекту – це група співробітників, підпорядкованих менеджеру проекту, яка безпосередньо працює над здійсненням реалізації проекту. Команда проекту є основним елементом організаційної структури проекту.

Організаційна структура управління проектом – це сукупність взаємопов’язаних органів управління проектом та взаємовідносин між учасниками проекту.

Існує два основних підходи до формування команди проекту:

1. Провідні учасники проекту (замовник та підрядник) створюють власні групи, які очолюють керівники проекту – відповідно від замовника та від підрядника. Ці керівники, в свою чергу, підпорядковуються одному проектному менеджеру.

2. Для управління проектом створюється єдина команда на чолі з проектним менеджером. В цю команду включаються представники всіх учасників проекту у відповідності до затвердженого розподілу зон відповідальності.

Організація роботи команди проекту характеризується:

· чітким закріпленням прав та обов’язків кожного члена команди;

· послідовною орієнтацією на кінцевий результат;

 

Основними характеристиками команди є:

Склад – це сукупність характеристик членів команди, важливих для її аналізу як єдиного цілого. Наприклад, чисельність, віковий склад, кваліфікація тощо.

Структура – розглядається з точки зору функцій, які виконує кожен член команди, а також з точки зору міжособистісних відносин.

Фактори, що визначають принципи формування команди проекту:

1. Специфіка проекту. Вона визначає формальну структуру команди, рольовий склад, перелік знань, вмінь, навичок, якими повинні володіти члени команди.

2. Організаційно-культурне середовище. Зовнішнє середовище – це всі фактори, які не залежать від команди проекту, але впливають на її роботу. Внутрішнє середовище - це організаційна культура команди, вона включає способи розподілу влади, способи організації взаємодії між членами команди, способи розв’язання конфліктів, організція зовнішніх зв’язків тощо.



3. Особистий стиль взаємовідносин керівника з членами команди. Цей стиль залежить від типу лідера. Сучасна концепція лідерства виділяє такі типи керівників:

· лідер, який може організувати роботу команди на принципах самокерівництва є найбільш цінним, його називають сверхлидером (рус);

· сильний лідер, він впливає на членів команди шляхом застосування сили, санкцій, формального авторитету;

· транзактор – лідер, який організує ефективну роботу команди шляхом створення особливих форм комунікацій та інформаційних систем в команді;

· герой-візіонер – лідер, який впливає на людей силою власного переконання;

· пассіонарні особистості – лідери, які в змозі запропонувати іншим високі цілі та переконати членів команди в необхідності досягнення цих цілей.

 

208. Технологія вибору стратегії змін.

Переміни - це зміна організаційної структури, продукції, технології, кадрів, повноважень, правил, стратегії:

Переміни стосуються всіх організацій і приводять до нововведень, які спричинюють:

o оцінку і зміну цілей організації;

oo зміну структури;

ooo зміну технологічних процесів;

oooo модифікацію поведінки працівників;

ooooo зміну організації виробничо-господарської діяльності.

Етапи проведення стратегічних змін:

1. Виявлення, аналіз і передбачення потенційного опору запланованим змінам

2. Зменшення до можливого мінімуму потенційного та реального опору

3. Встановлення статус-кво нового стану

Причини опору змінам:

Невизначеність. Невизначеність означає, що людина не знає про наслідки змін або відчуває загрозу своїй захищеності.

Відчуття втрат і переконання в тому, що зміни нічого доброго не принесуть. Відчуття втрат означає, що переміни приведуть до меншого ступеня задоволеності яких-небудь потреб.

Переконання. Полягає в тому, що для організації зміни не є необхідними або бажаними: зміни, що плануються, не вирішують проблем, а лише збільшують їх кількість.

209. Розроблення плану запровадження організаційних змін.

Ознаки організаційного опору:

> Відмова

> Відкладення на потім

> Невизначеність

> Відсутність впровадження

> Стратегічна неефективність

> Саботаж

> Відступ

Подолання опору, аби він не переріс у катастрофічні для підприємства конфлікти, потребує від керівництва організації спеціальних заходів, пов'язаних з досить великими витратами. До них належать навчання й перенавчання персоналу та створення атмосфери прихильності до інновацій через інформування та агітацію. До свідомості кожного робітника доводиться, що зміни не несуть у собі персональної загрози, навпаки, є передумовою розвитку підприємства, гарантують кожному фаховий ріст, стабільність зайнятості, підвищення добробуту.



З метою зниження опору інноваційні проекти бажано організаційно відокремити від поточної діяльності. Для забезпечення ефективності нововведень необхідна відповідна мотивація персоналу, залученого до їх реалізації.

 

210. Причини опору персоналу організаційним змінам.

В області технічних нововведень опір пов’язаний зі схильністю людей до вже наявних видів продукції і технологій, що стабільно приносять прибуток. Опір організаційним змінам виникає через страх співробітників виявитися недостатньо компетентними для виконання нових функцій і втратити раніше завойований соціальний статус.

Ознаки опору:

• відстрочка початку процесу змін;

• непередбачені відстрочки впровадження та інші ускладнення, що гальмують темп змін і збільшують витрати порівняно із запланованими;

• намагання саботувати зміни всередині організації або «втопити» їх у потоці інших першочергових справ

Наслідки такого опору:

• зміни повільно дають очікувані результати;

• існують спроби віднести отриманий ефект від змін на рахунок раніше здійснених про-цедур (заходів)

 

211. Методи подолання опору персоналу організаційним змінам.

Подолання опору, аби він не переріс у катастрофічні для підприємства конфлікти, потребує від керівництва організації спеціальних заходів, пов’язаних з досить великими витратами. До них належать навчання й перенавчання персоналу та створення атмосфери прихильності до ін-новацій через інформування та агітацію. До свідомості кожного робітника доводиться, що зміни не несуть у собі персональної загрози, навпаки, є передумовою розвитку підприємства, гаран-тують кожному фаховий ріст, стабільність зайнятості, підвищення добробуту.

З метою зниження опору інноваційні проекти бажано організаційно відокремити від по-точної діяльності. Для забезпечення ефективності нововведень необхідна відповідна моти-вація персоналу, залученого до їх реалізації.

Психологічна компетентність керівників для проведення змін та подолання опору передбачає:

• Знання для самооцінювання і вдосконалення особистості

• Комплекс знань і навичок для спілкування з людьми

• Педагогічна компетентність, пов’язана з реалізацією функції вихователя підлеглих

• Знання психологічних закономірностей життєдіяльності колективів, для оцінки міжо-собових і групових стосунків, для їх гармонізації

• Спроможність будувати ділові відносини

• Здатність регулювати психологічний клімат

 

212. Типи корпоративної культури та їхня характеристика.

корпоративною культурою є система формальних і неформальних правил і норм діяльності, звичаїв і традицій, індивідуальних і групових інтересів, особливостей поведінки персоналу даної організаційної структури, стилю керівництва, показників задоволеності працівників умовами праці, рівня взаємного співробітництва та сумісності працівників між собою і з організацією, перспектив розвитку.

Характер корпоративної культури описується системою ознак, визначених за декількома критеріями:

- позитивна корпоративна культура фіксує цінність професійно-трудової діяльності як способу реалізації цінності, її саморозвитку, а також цінність підприємства як умови реалізації такого робу способу;

- негативна - відображає ситуацію, коли становище на конкретному підприємстві в цілому є позитивним, однак, для окремого співробітника з точки зору його саморозвитку та самореалізації - невигідним.

 

213. Технологія формування корпоративної культури.

Джерелами формування корпоративної культури виступають:

- система особистих цінностей та індивідуально-своєрідних способів їх реалізації;

- способи, форми та структура організації діяльності, що втілюють деякі цінності, в тому числі й особисті цінності керівників підприємств;

- уявлення про оптимальну та припустиму модель поведінки співробітника в колективі, що відображає систему внутрішньогрупових цінностей, що склалися.

Організаційна культура може мати особливості залежно від роду діяльності, форми власності, положення на ринку чи в суспільстві. Особливості організаційної культури знаходять втілення у символіці, що залежить від пріоритету в організаційній культурі влади, ролі чи вчинків особистості.

Механізм формування корпоративної культури полягає у взаємодії її джерел, які вони визначають, домінуючи в колективі, значення та ієрархію цінностей. Ієрархічна система виділених у такий спосіб цінностей породжує найбільш адекватну сукупність способів їх реалізації, що втілюються у способах діяльності та формують внутрішньогрупові норми та моделі поведінки.

Формування корпоративної культури може відбуватися чотирма шляхами:

1. довгостроковою практичною діяльністю;

2. діяльністю керівника чи власника (власна культура);

3. штучним формуванням організаційної культури фахівцями консультаційних організацій;

5. природним відбором найкращих норм, правил і стандартів, запропонованих керівником і колективом.

Формування корпоративної культури передбачає тривалий і складний процес, основними етапами якого є:

- визначення місії корпорації;

- визначення основних базових цінностей;

- формування правил поведінки працівників корпорації, виходячи з базових цінностей;

- описання традицій та символіки, що відображають усе вище перераховане.

 

214. Розроблення корпоративних стандартів та правил поведінки.

Корпоративні (чи етичні) кодекси почали широко використовуватися у розвинених країнах з 80-х рр. ХХ ст. Зараз ці кодекси мають 80 % фірм, що входять у перелік 500 кращих компаній світу за версією журналу “Форчун”.

Створення корпоративного кодексу — це один із способів забезпечення інформативної ві-

дкритості та публічності компанії, свідчення дотримання високих стандартів корпоративної поведінки. Такий кодекс покращує імідж підприємства у зовнішньому світі, скорочує шлях організації до виходу на всеукраїнський та міжнародний ринки, до іноземних інвестицій тощо.

Етичний кодекс, по суті, є зведенням правил і норм поведінки, які поділяють учасники групи. З допомогою кодексу задаються певні моделі поведінки і єдині стандарти відносин і спільної діяльності.

Першими універсальними кодексами, що мали набір загальнолюдських цінностей, були

зведення релігійних правил (наприклад, Десять заповідей Божих). Пізніше почали виникати приватні кодекси, які визначали поведінку окремих соціальних груп (наприклад, Кодекс самурая “Бушидо”).

Потреба у кодексах виникла у зв’язку з тим, що універсальних норм було недостатньо для

регулювання людської поведінки у специфічних ситуаціях. Приватна етика конкретизувала загальні моральні принципи стосовно тієї чи іншої діяльності.

Зараз розповсюджено два види етичних кодексів — професійні і корпоративні, які регулюють відносини людей всередині певних груп. Залежно від ідентичності спеціаліста (з організацією чи з професійною спільнотою) більш значимим для нього буде кодекс професійної чи корпоративної етики.

Корпоративний Кодекс - це звід правил, що регламентують діяльність співробітників. Причому мова йде не тільки про взаємини всередині підприємства. Такий документ повинен регламентувати і зовнішні відносини: взаємодія з клієнтами, з конкурентами, зі споживачами, з постачальниками.

 

215. Технологія урахування корпоративної культури під час підбору персоналу.

 

216. Загальні засади ефективності в економіці та управлінні.

Еф-ість – е рез-т д-ності с-ми упр-ня, яка забезпечує досягнення цілей, що стоять перед об’єктом упр-ня при найменших затратах.

Упр-ський апарат є часткою сукупного персоналу п-ства і ви­конує одну з необхідних його фу­нкцій – упр-ня. Затрати на упр-ня вир-вом мають значну питому вагу у вартості продукції, а тому їхня величина щодо рез-тів вир-ва є важливим показником ек-ної еф-ості упр-ня. Поряд з цим особ­ливо важливим показником є по­казники еф-ості орг-ї упр-ня вці­лому і в окремих підс-мах, що ві­дповідають певним функціям упр-ня. Ек-на еф-ість упр-ня мо­жна обчислити відношенням: зат­рат на упр-ня до виробленого об­сягу інф-ії.

Основними загальними показ­никами ек-ної еф-ості д-ності п-ств в упр-ні персоналом є:

- зростання прод-тивності праці;

- річний ек-ний ефект (економія приведених вит­рат) ;

покращення соц-х показни­ків (зниження захворюваності, пі­двищ-ня освітньо-квал-ційного рівня, покращення СПК, тощо)

 

 

217. Сутність понять „ефект”, „ефективність” та „ефективність менеджменту персоналу”.

Ефект— результат, наслідок яких-небудь причин, сил, дій, заходів; Ефективність— здатність забезпечувати ефект. Ефективність менеджменту персоналу -характеристика якості, корисності управління людськими ресурса­ми на підприємстві; як здатність забезпечувати потрійний ефект у вигляді економічної вигоди для підприємства, удосконалення орга­нізації виробництва, праці та соціальної вигоди для працівників.

Усі три складники ефективності менеджменту персоналу (еко­номічний, організаційний і соціальний) тісно пов'язані та взає­модіють, хоча деяка перевага належить організаційній ефектив­ності. Це пояснюється тим, що управлінські рішення насамперед трансформуються в конкретні організаційні заходи. Завдяки чіт­кій організації виробництва та праці, а отже, кращому викорис­танню всіх виробничих ресурсів, поліпшуються економічні пока­зники діяльності підприємства. Цим створюються кращі фінан­сові можливості для підвищення якості трудового життя персо­налу (зростання трудових доходів, поліпшення умов праці тощо), що є проявом соціальної ефективності менеджменту персоналу. А якщо матеріальні, організаційні, соціально-психологічні, мора­льно-етичні та інші умови роботи персоналу поліпшуються, то це обов'язково віддзеркалюється на подальшому зростанні і організаційної і економічної ефективності менеджменту персоналу.

Чинники, які визначають ефективність менеджменту персоналу — внутрішні і зовнішні, об’єктивні і суб'єктивні: Розвиток людських ресурсів, Розвиток ринку збуту, Створення нового продукту та послуг, Зміцнення фінансової структури, Наголос на нових продуктах, Нова технологія, Інтенсифікація науково-дослідних і проектно-конструкторських робіт, стабілізація трудових відносин, Підтримка інших (дружніх) компаній, Спрощення організаційної структури, просування на зовнішні ринки.

218. Групи витрат роботодавців на персонал.

Витрати на персонал - сукупні витрати організації на виробничий фактор «праця». Витрати роботодавця на персонал - винагорода за працю та деякі виплати за невідпрацьований час, вартість харчування та житла працівни­ків, оплачених роботодавцем, внески підприємця у фонди соціа­льного страхування, витрати на навчання персоналу, вартість со­ціальних послуг персоналу, податки, що належать до витрат на робочу силу тощо.

Фактичні витрати роботодавців на персонал (вартість робочої сили) визначаються за такими групами:

1.Пряма оплата:Заробітна плата, нарахована за виконану роботу, надбавки й доплати окладів, винагороди, премії, оплата праці за договорами підряду, виплати різниці в окладах працівникам у разі тимчасового заміщення і т.д.

2.Оплата за невідпрацьований час— Оплата відпусток, оплата передбачених перерв у роботі та пільгового часу підліткам, часу, не відпрацьованого у зв'язку з вико­нанням державних або громадських обов'язків, надбавки за пересувний, роз'їзний характер робіт, оплата простоїв не з вини працівника, виплати працівникам, які брали участь у страйках.

3.Премії та нерегулярні виплати — Премії, що виплачуються за спе­ціальними системами преміювання, премії за сприяння винахідництву та раціоналізації, за ство­рення, освоєння та впровадження нової техніки, одноразові заохочення працівників за виконання особливо важливих виробничих завдань, до ювілейних та пам'ятних дат, матеріальна допомога.

4.Заробітна плата в натуральній формі, пільги, послуги, до­помога в натуральній і грошовій формах.— продукція, що видається в порядку натуральної опла­ти працівникам. — Вартість безкоштовно наданих працівникам комунальних послуг, продуктів харчування. —Виплати, що мають індивідуальний характер: оплата про­довольчих та непродовольчих товарів. Вартість подарунків до свят і пам’ятних дат.

5. Витрати на оплату житла працівників— Витрати на утримання житла, що перебуває у власності під­приємства, на утримання житла, що не є власністю підприємс­тва, якщо в ньому проживає працівник, Витрати на оплату квартир, наймання житла в окремих гро­мадян. 6.Витрати на соціальне забезпечення працівників— Відрахування підприємств у фонди: соціального страхуван­ня, пенсійний, сприяння зайнятості населення та ін., суми, що виплачуються на період працевлаштування звільненим працівни­кам, вартість путівок на лікування й відпочинок або суми ком­пенсацій, видані замість путівок, оплата додатково наданих відпусток жінкам, які виховують дітей, витрати на оплату послуг за договорами, укладеними з ме­дичними закладами на надання працівникам підприємств медич­ної допомоги

7.Витрати на професійне навчання— Витрати на оплату навчання працівників, посланих до ви­щих навчальних закладів, на підвищення кваліфікації, професій­ну підготовку, перепідготовку тощо

Стипендії студентам, які послані підприємствами на навчання у вищі навчальні заклади, виплачені за рахунок коштів підприємства.

8.Витрати на утримання громадських служб— Витрати на утримання профілакторіїв, медпунктів, будин­ків відпочинку та інших установ, що перебувають на балансі під­приємства або утримуються на умовах пайової участі, на утримання дитячих садків, таборів відпочинку, бібліотек, дитячих кімнат, куточків відпочинку, музеїв тощо.

9.Витрати на робочу силу, які не віднесені до інших груп— Авторський та лекційний гонорар, Вартість виданого спецодягу, спецвзуття та інших засобів індивідуального захисту, витрати на колективне харчування плавскладу річкового, морського та рибопромислового флотів, цивільної авіації. Компенсації за викорис­тання для потреб виробництва власного інструменту та особисто­го транспорту працівників

10. Податки, що належать до витрат на робочу силу— Суми, які вносяться до бюджету у зв'язку з перевищенням фонду оплати праці.

Витрати 1—4 є прямими витратами на персонал, тобто пов'язаними з величиною трудозатрат, а витрати 5—10 є непрямими.

 

219. Аудит як інструмент дослідження ефективності управління персоналом.

220. Сутність та показники організаційної, економічної та соціальної ефективності менеджменту персоналу.

Важливою передумовою досягнення прийнятного рів­ня економічної ефективності менеджменту персоналу є забезпе­чення адекватного організаційного рівня менеджменту персона­лу. Інакше кажучи, економічна ефективність менеджменту персо­налу виростає з організаційної.

Серед найважливіших показників організаційної ефективності менеджменту персоналу варто виокремити:— стан забезпечення потреб підприємства в персоналі за про­фесіями, спеціальностями, посадами та освітньо-кваліфікацій­ними рівнями працівників;— ефективність використання робочого часу, кваліфікації та творчого потенціалу всіх категорій персоналу;— рівень ритмічності виробництва;— якість продукції та послуг.

Організаційна ефективність менеджменту персоналу досяга­ється повсякденною наполегливою роботою в таких напрямах: — високоякісне інформаційне забезпечення (нормативно-пра­вові акти, стандарти, органі паці йно-розпорядчі документи, нор­ми, ліміти, правила, положення, Інструкції, плани, графіки, дого­вори, угоди, методичні рекомендації, довідкова література);— підбирання комплектування й розстановка кадрів, поділ і кооперування праці, делегування повноважень; — організація й обслуговування робочих місць; — створення сприятливих умов праці;— ефективний моніторинг ритмічності виробництва;— звітність, облік і контроль результатів виробництва в усіх структурних підрозділах.

 

Економічна ефективність організації - досягнення певного комерційного успіху, тобто отримання внаслідок своєї діяльності доходу, який перевищував би сукупні виробничі витрати. Для досягнення певного рівня ефективності виробничо-господарської діяльності необхідно ретельно вивчати ринковий попит; зваживши зовнішні умови та власні можливості, визначити й спроектувати конкурентоспроможні види продукції (товарів, послуг); якомога точніше спланувати потребу у виробничих ресурсах усіх видів; забезпечити їхнє постачання в належний час у необхідних обсягах; на високому професійному рівні організувати сукупний виробничий процес.

Показники економічної ефективності менеджменту персоналу:

- загальна продуктивність організації: П=Д/В, де Д — сукупний дохід, одержаний від реалізації товарів та по­слуг; В — сукупні витрати на виробництво.

- показник продук­тивності праці: Ппр=О/Чсо, де О — обсяг виробленої продукції; Чсо — середньоблікова чисельність персоналу.

- показник продуктивності трудових ресурсів: Птр=Д/Вп, де Вп — сумарні витрати на персонал за звітний період.

- Виконання плану з обсягу товарної продукції: Отп=Отп1тп2*100, де Отп1 — обсяг фактично виготовленої товарної продукції; Отп2— запланований обсяг товарної продукції.

- Виконання плану з обсягу реалізованої продукції: Орп=Орп1рп2*100, Орп1-обсяг фактично реалізованої продукції; Орп2 — запланований обсяг реалізації продукції.

- Виконання плану щодо суми доходу від реалізації продукції: Дрпрп1рп2*100, Дрп1- суми фактично одержаного доходу; Дрп2- запланована сума доходу від реалізації продукції

- Виконання плану з прибутку: ПР=ПР1/ПР2*100, ПР1- фактично одержаний балансовий прибуток , ПР2 –запланована сума балансового прибутку

Якісні показники ефективності менеджменту персоналу:

- Рентабельність товарної продукції: Рт=ПР1/Ст*100, ПР1 — фактично одержаний балансовий прибуток за звітний період; Ст— повна собівартість товарної продукції.

- Рентабельність реалізованої продукції: Рр= ПР11р*100, де ПР11 — прибуток, одержаний унаслідок реалізації продукції; Ср — повна собівартість реалізованої продукції.

- Рентабельність витрат на персонал: Рп=ПР1п*100, Вп— сукупні витрати на персонал за звітний період.

Рівень соціальної ефективності менеджменту персона­лу характеризується такими показниками та критеріями, які відо­бражають різні аспекти привабливості чи непривабливості роботи в даному трудовому колективі, задоволеності чи незадоволе­ності людей роботою.

Показники економічної ефективності менеджменту персоналу:

- загальна продуктивність організації: П=Д/В, де Д — сукупний дохід, одержаний від реалізації товарів та по­слуг; В — сукупні витрати на виробництво.

- показник продук­тивності праці: Ппр=О/Чсо, де О — обсяг виробленої продукції; Ч^о — середньоблікова чисельність персоналу.

- показник продуктивності трудових ресурсів: Птр=Д/Вп, де Вп — сумарні витрати на персонал за звітний період.

- Виконання плану з обсягу товарної продукції: Отп=Отп1тп2*100, де Отп1 — обсяг фактично виготовленої товарної продукції; Отп2— запланований обсяг товарної продукції.

- Виконання плану з обсягу реалізованої продукції: Орп=Орп1рп2*100, Орп1-обсяг фактично реалізованої продукції; Орп2 — запланований обсяг реалізації продукції.

- Виконання плану щодо суми доходу від реалізації продукції: Дрпрп1рп2*100, Дрп1- суми фактично одержаного доходу; Дрп2- запланована сума доходу від реалізації продукції

- Виконання плану з прибутку: ПР=ПР1/ПР2*100, ПР1- фактично одержаний балансовий прибуток , ПР2 –запланована сума балансового прибутку

Якісні показники ефективності менеджменту персоналу:

- Рентабельність товарної продукції: Рт=ПР1/Ст*100, ПР1 — фактично одержаний балансовий прибуток за звітний період; Ст— повна собівартість товарної продукції.

- Рентабельність реалізованої продукції: Рр= ПР11р*100, де ПР11 — прибуток, одержаний унаслідок реалізації продукції; Ср — повна собівартість реалізованої продукції.

- Рентабельність витрат на персонал: Рп=ПР1п*100, Вп— сукупні витрати на персонал за звітний період.

221. Сутність методу порівняння в аналізі економічної ефективності менеджменту персоналу.

Головним методом аналізу економічної ефективності менед­жменту персоналу є метод порівняння. Його суть полягає в тому, що обирається низка економічно важливих показників діяльності організації; потім кожен з цих показників оцінюється або на кон­кретну дату, або за конкретний робочий період, наприклад, за рік, квартал, місяць, за робочий день тощо. Відтак кожен окремий показник або групу взаємозв'язаних чи взаємодоповнюючих по­казників порівнюють залежно від мети аналізу:— з запланованим рівнем;— з досягнутим рівнем за декілька попередніх аналогічних періодів, тобто в динаміці;— з аналогічними показниками інших організацій, зокрема, наскільки це можливо, з показниками конкурентів.

Показники економічної ефективності менеджменту персоналу:

- загальна продуктивність організації: П=Д/В, де Д — сукупний дохід, одержаний від реалізації товарів та по­слуг; В — сукупні витрати на виробництво.

- показник продук­тивності праці: Ппр=О/Чсо, де О — обсяг виробленої продукції; Ч^о — середньоблікова чисельність персоналу.

- показник продуктивності трудових ресурсів: Птр=Д/Вп, де Вп — сумарні витрати на персонал за звітний період.

- Виконання плану з обсягу товарної продукції: Отп=Отп1тп2*100, де Отп1 — обсяг фактично виготовленої товарної продукції; Отп2— запланований обсяг товарної продукції.

- Виконання плану з обсягу реалізованої продукції: Орп=Орп1рп2*100, Орп1-обсяг фактично реалізованої продукції; Орп2 — запланований обсяг реалізації продукції.

- Виконання плану щодо суми доходу від реалізації продукції: Дрпрп1рп2*100, Дрп1- суми фактично одержаного доходу; Дрп2- запланована сума доходу від реалізації продукції

- Виконання плану з прибутку: ПР=ПР1/ПР2*100, ПР1- фактично одержаний балансовий прибуток , ПР2 –запланована сума балансового прибутку

Якісні показники ефективності менеджменту персоналу:

- Рентабельність товарної продукції: Рт=ПР1/Ст*100, ПР1 — фактично одержаний балансовий прибуток за звітний період; Ст— повна собівартість товарної продукції.

- Рентабельність реалізованої продукції: Рр= ПР11р*100, де ПР11 — прибуток, одержаний унаслідок реалізації продукції; Ср — повна собівартість реалізованої продукції.

- Рентабельність витрат на персонал: Рп=ПР1п*100, Вп— сукупні витрати на персонал за звітний період.

Ще показники: динаміка співвідношення балансо­вого прибутку й сукупних витрат на оплату праці, змі­на частки витрат на оплату праці в загальній сукупності ви­трат виробництва. Якщо за декілька суміжних періодів спосте­рігається позитивна динаміка співвідношення на персонал, при­бутку й витрат на оплату праці, якщо зростає частка витрат на оплату праці в загальній сукупності витрат виробництва, то це свідчить про ефективність політики трудових доходів, про хоро­шу організацію оплати праці. Підвищення загальної продуктивності, продуктивності праці, рентабельності, зростання маси прибутку, виконання планів ви­робництва товарної продукції, збільшення реалізації — відображають високий рівень управління підприємством у цілому, І зокрема високий рівень менеджменту персоналу.








Date: 2015-04-23; view: 466; Нарушение авторских прав

mydocx.ru - 2015-2021 year. (0.021 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию