Ненормований робочий час. 4 page

У процесі аналізу конфлікту, якщо керівник не в змозі сам розібратися у природі й джерелах розв’язуваної проблеми, то він може залучити компетентних осіб (експертів). Думка експертів часто буває більш переконливою, ніж думка безпосереднього керівника. Це пов’язано з тим, що кожна зі сторін-конфліктерів може підозрювати, що менеджер-арбітр із суб’єктивних причин може стати на бік його опонента. У цьому випадку конфлікт не згасає, а підсилюється, тому що «скривдженій» стороні необхідно вже боротися і проти менеджера.

Поведінка менеджера в умовах конфлікту має по суті два незалежні виміри:

напористість, наполегливість — характеризує поведінку особистості, спрямовану на реалізацію власних інтересів, досягнення власних, часто меркантильних цілей;

кооперативність — характеризує поведінку, спрямовану на врахування інтересів осіб для задоволення їхніх (її) потреб.

197. Профілактика та запобігання виникненню конфліктів.

Запобігання виникненню конфлікту — це комплекс заходів, спрямованих на відтягування чи недопущення його виникнення, а також на зниження деструктивного впливу наслідків конфлікту на різні сторони соціальної системи.

озрізняють етапи часткового та повного запобігання конфліктам, а також раннього запобігання й випереджального їх розв’язання. Часткове запобігання стає можливим за умови блокування дії однієї з причин даного конфлікту, обмеження його негативного впливу на інтереси опонентів. Стратегія повного запобігання припускає нейтралізацію дії всього комплексу факторів, що де термінують конфлікт, дозволяє направити взаємодію суб’єктів у русло їх співробітництва для реалізації спільних інтересів. Випереджальне розв’язання конфліктів, як і раннє запобігання, означає не що інше, як узгодження позицій та інтересів опонентів у просторі соціальної єдності, досягнення згоди з більш важливих питань громадського життя.

Профілактика конфліктів — це вид управлінської діяльності, що полягає у своєчасному розпізнаванні, усуненні чи ослабленні конфліктогенних факторів і обмеженні таким чином можливості їх виникнення чи деструктивного розв’язання в майбутньому. Це така організація життєдіяльності суб’єктів соціальної взаємодії, що виключає чи зводить до мінімуму ймовірність виникнення конфліктів між ними [36, с. 331].

Профілактику конфліктів поділяють на первинну та вторинну. Первинна профілактика полягає у психологічній освіті можливих учасників конфлікту. Вторинну профілактику пов’язано з проведенням безпосередньої роботи зі зниження рівня напруженості в конфліктогенних групах. При цьому варто враховувати й аналізувати конфліктогени, тобто все те, що може викликати конфлікт (слово, дію чи бездіяльність, невербальні прояви тощо). Основними конфліктогенами є погрози, накази, неконструктивна критика, образи, прояв агресивності, егоїзм, приховування інформації, неправда та ін. У відповідь на них зазвичай застосовуються аналогічні за силою чи навіть сильніші конфліктогени. Підвищення психологічної культури та психологічної освіти сприяють запобіганню агресивності ймовірних учасників конфліктів, психологічного тиску й конфліктогенності спілкування.

198. Технології вирішення конфлікту.

Загалом існуючі способи вирішення конфліктних ситуацій розподіляються на дві категорії: структурні та міжособові. До арсеналу структурних методів належать:

• роз'яснення вимог до змісту роботи (делегування окремим особам чи структурним підрозділам чітко окреслених повноважень для виконання покла­дених функцій і ознайомлення з відповідальністю за їх виконання, оперативне доведення максимуму наявної корисної інформації з цього питання);

• принцип використання ієрархії (звернення до керівника) при вирішенні конфліктних ситуацій. Ієрархія визначає порядок взаємодії та підпорядкованість, регулює інформаційні потоки і вказує на те, яка особа відповідальна за ухвалення конкретного управлінського рішення

• підпорядкування цілей підрозділів загальноорганізаційним цілям. Загальна мета організації, якій підпорядковується решта цілей підрозділів, змушує всі ланки, формальні та неформальні групи і окремих осіб сприяти її досягненню

• вплив на поведінку через систему винагород.

Міжособові способи вирішення конфліктів зводяться до п'яти варіантів типу поведінки, що їх має обрати конкретна людина при появі перших симптомів конфліктної ситуації - загострення досі прихованих суперечностей чи втручанні сторонніх сил, які зміщують акценти у розстановці сил. Це, зокрема:

1. ухилення - мається на увазі, що людина (група людей, підприємство, складова соціуму), передбачаючи наперед загострення ситуації прагне уникати дій, які провокують інцидент. Така роль пасивного спостерігача притаманна особам, які не зацікавлені у змінах, прагнуть уникнути загострення суперечностей;

2. згладжування - тип поведінки, який має багато спільного з попереднім. При цьому не помічаються ознаки майбутнього конфлікту, йде активна профілактика його вияву, ліквідовуються чи завуальовуються суперечності сторін;

3. примус - контроль над ситуацією і регулювання її розвитку. При небажаному напрямі розвитку конфлікту, особа, яка наділена владою і повноваженнями втручається і силовими методами впливає на ситуацію, спрямовує конфлікт у бажане русло;

4. компроміс - тимчасове чи нейтральне вирішення проблеми, що умовно задовільняє всі сторони, які беруть участь у конфлікті. Суперники (опоненти) йдуть на взаємні уступки, частково приймають точку зору іншої сторони або ж відкладають вирішення питання на майбутнє, залишаючи його відкритим;

5. вирішення конфлікту - найбільш бажаний і радикальний шлях розвитку ситуації. Сторони детально ознайомлюються з аргументацією як "за", так і "проти", йдуть на взаємні уступки, вузлові питання вирішують колективним ухваленням рішень.

199. Безконфліктне спілкування в процесі проведення професійних переговорів і нарад.

Переговори — це форма взаємозв’язку між людьми, яку призначено для досягнення угоди, коли обидві сторони мають однакові або протилежні інтереси.

Професійні переговори — усний контакт між партнерами, які мають необхідні повноваження з боку своїх організацій (фірм) для його проведення, розв’язання конкретних проблем і укладення контрактів (угод) [69].

У вирішенні принципових питань і в узгодженні умов контракту особисті зустрічі відіграють виняткову роль. Переговори з представниками фірм можна умовно поділити на дві групи:

одержання інформації із пропозиції чи запиту без підписання контракту;

узгодження та підписання контракту.

Переговори призначено в основному для того, щоб за допомогою взаємного обміну думками (у формі різних пропозицій щодо розв’язання поставленої на обговорення проблеми) одержати рішення, котре відповідає інтересам обох сторін угоди і досягти результатів, які б задовольнили всіх його учасників. Переговори — це менеджмент у дії. Вони складаються з виступів і виступів у відповідь, питань і відповідей, заперечень і доказів. Переговори можуть проходити легко чи напружено, партнери можуть домовитися між собою без труднощів чи зіткнувшись із ними, або ж узагалі не прийти до згоди. Тому для досягнення успіху під час проведення ділових переговорів необхідно розробляти й застосовувати спеціальну техніку, тактику їх ведення.

Ділова нарада — це поширена форма управління для вироблення оптимальних рішень, що дозволяє використовувати колективний розум і знання для вирішення складних актуальних проблем, організувати обмін інформацією, думками й накопиченим досвідом між окремими працівниками, структурними підрозділами підприємства.

На ділових нарадах вирішуються такі питання:

розвиток, зміцнення політики підприємства і втілення її в життя;

інтеграція заходів усіх відділів і служб з урахуванням загальних цілей організації;

виявлення та розрахунок колективних результатів;

колективне вирішення проблем з урахуванням навчального ефекту.

200. Безконфліктна взаємодія сторін у дискусіях і спорах.

Спілкування — це процес передавання ідей, думок і почуттів, доведення їх до розуміння іншими людьми. Цей процес лежить в основі будь-якої практичної діяльності.

Від правильної організації спілкування людей у виробничих умовах залежить результативність їхньої діяльності, ступінь взаєморозуміння з партнерами, клієнтами та співробітниками, задоволення працівників своєю працею, морально-психологічний клімат у колективі, взаємини з іншими підприємствами й державними органами.

Дискусії й суперечки — це різновиди ділової бесіди, що виявляються в специфічній формі. Вони неминучі у професійній діяльності керівника. Специфіка прояву таких ділових бесід визначається особливостями змагального та протиборчого характеру дій та поведінки учасників ділової бесіди.

Загальновідомими є такі визначення:

суперечка — словесне змагання, обговорення проблеми, у якому кожен опонент обстоює свою думку;

дискусія (від лат. discussio — «розгляд, дослідження») — публічне обговорення (на зборах, у пресі, бесіді) якого-небудь спірного питання.

Дискусія і суперечка у професійній діяльності — це процес розв’язання проблем через зіставлення, зіткнення, асиміляцію, взаємозбагачення предметних позицій учасників (думок учасників щодо суті розв’язуваної проблеми).

201. Безконфліктна взаємодія в процесі нововведень.

Нововведення — це процес створення, поширення й використання нового практичного засобу (власне нововведення) для нової чи кращого задоволення уже наявної суспільної потреби; це процес сполучених із даним нововведенням змін у тому соціальному й матеріальному середовищі, у якому відбувається його життєвий цикл

Причини інноваційних конфліктів об’єднують в п’ять груп.

Об’єктивні причини полягають у природному зіткненні інтересів новаторів і консерваторів. Прихильники й супротивники нововведень завжди були, є і будуть незалежними від яких-небудь факторів. Дух новаторства та дух консерватизму попередньо притаманні людині, соціальній групі, людству в цілому. Крім того, масштабні реформи, що проводяться в суспільстві, галузі, організації, об’єктивно породжують безліч інноваційних конфліктів.

Організаційно-управлінські причини полягають у поганій налагодженості політичних, соціальних, управлінських механізмів безконфліктної оцінки, упровадження й поширення нововведень. За наявності ефективної організації процедури своєчасного виявлення, об’єктивної оцінки та впровадження, більшість нововведень знаходили б застосування без конфліктів. Прихильність керівників до позитивного сприйняття нового, їхня участь в інноваційних процесах сприяли б зменшенню кількості конфліктів.

Інноваційні причини пов’язано з характеристиками самого нововведення. Різні нововведення породжують різні за кількістю й гостротою конфлікти.

Особистісні причини полягають в ідивідуально-психологічних особливостях учасників інноваційного процесу.

Ситуативні причини полягають у конкретних особливостях одиничної інноваційної ситуації. Кожне нововведення здійснюється в умовах конкретних соціально-економічних, соціальних, матеріально-технічних та інших обставин. Ці обставини можуть спричиняти виникнення інноваційних конфліктів.

202. Формування позитивного соціально-психологічного клімату.

Вітчизняні дослідники - Ю. П. Платонов та ін на основі багаторічних досліджень в організаціях виділяють як соціально-психологічних факторів ефективності організацій наступні:

1. Цілеспрямованість, характеризує цілі спільної взаємодії, тобто потреби, ціннісні орієнтації членів організації, засоби і способи взаємодії.

2. Мотивованість, яка розкриває причини трудової, пізнавальної, комунікативної та іншої активності членів організації.

3. Емоційність, що виявляється в емоційному відношенні людей до взаємодії, у специфіці емоційних, неформальних відносин в організації.

4. Стресостійкість, що характеризує здатність організації злагоджено і швидко мобілізувати емоційно-вольовий потенціал людей для протидії деструктивним силам.

5. Інтегративність, що забезпечує необхідний рівень єдності думок, узгодженості дій.

6. Організованість, обумовлена особливостями процесів управління та самоврядування. Важливою умовою ефективності функціонування організацій є наявність в ній сприятливого соціально-психологічного клімату (СПК), який включає багато перераховані вище фактори.

У дослідженнях вітчизняних соціальних психологів (К.К. Платонова, А.А. Русаліновой, В.М. Шепеля, Б.Д. Паригін, А.М. Щербань та ін) намітились чотири основні підходи до розуміння природи СПК. Але всі вони сходяться на думці, що феномен СПК включає поняття стану психології, організації як єдиного цілого, яке інтегрує приватні групові стану. СПК як інтегральне стан організації включає цілий комплекс різних характеристик. Розроблена певна система показників, на підставі яких виявляється можливим оцінити рівень і стан СПК. При його вивченні за допомогою анкетного опитування за основні показники звичайно беруться такі: задоволеність працівників організації характером і змістом праці, взаєминами з колегами по роботі і менеджерами, стилем керівництва фірмою, рівнем конфліктності відносин, професійною підготовкою персоналу. Ставлячи питання анкетованих, дослідник з'ясовує коло проблем організації. Математичний аналіз даних дозволяє виявити характеристики і фактори сприятливого і несприятливого СПК, формування і вдосконалення якого вимагає від менеджерів і психологів у фірмах розуміння емоційного стану людей, настрої, відносин один з одним.

203. Соціально-психологічні резерви колективу та методи їх використання для підвищення ефективності діяльності організації.

В управлінській науці існують досить досконалі соціально-психологічні методи, за допомогою яких можна добитися потрібного ефекту фунцінування трудового колективу. Під соціально-психологічними методами управління розуміють конкретні прийоми і способи дії на процес формування і розвитку самого колективу і окремих працівників. Розділяють два методи: соціальні (направлені на колектив в цілому), і психологічні (направлені на окремих осіб усередині колективу). Ці методи мають на увазі упровадження різних соціологічних і психологічних процедур в практику управління.

Якість соціально-психологічного клімату в колективі визначає відношення керівника до суспільства в цілому, до своєї організації і до кожної людини окремо. Якщо в його розумінні людина представляється як ресурс, сировинна і виробнича база, то такий підхід не дасть належного результату, в процесі управління виникне перекіс і недолік або перерахунок ресурсів для виконання конкретної задачі.

Ще багато керівників у наш час не усвідомили всієї важливості стану соціально-психологічного клімату в колективі. Але все частіше на чолі компаній і організацій з'являються керівники нового типу, що не економлять засобів на виховання повноцінних виконавців і творчих працівників. Такі компанії відрізняються злагодженістю роботи, єдністю усередині колективу, вражаючими результатами своєї роботи.

Сприятливий соціально-психологічний клімат є умовою підвищення продуктивності праці, задоволеності працівників працею і колективом. Соціально-психологічний клімат виникає спонтанно. Але хороший клімат не є простим слідством проголошених девізів і зусиль окремих керівників. Він є підсумком систематичної виховної роботи з членами колективу, здійснення спеціальних заходів, направлених на організацію відносин між керівниками і підлеглими. Формування і вдосконалення соціально-психологічного клімату – це постійна практична задача керівників будь-якого рангу. Створення сприятливого клімату є справою не тільки відповідальною, але і творчою, вимагаючою знань його природи і засобів регулювання, уміння передбачати вірогідні ситуації у взаємостосунках членів колективу.

204. Фактори, які впливають на поведінку людини.

* недостатнє навантаження співробітника, при якому йому не надається можливість продемонструвати свою кваліфікацію в повному обсязі (достатньо часто зустрічається на вітчизняних організаціях, що перейшли на скорочений режим праці або вимушені скорочення на обсяг робіт з причини неплатежів замовників);

• недостатньо чітке розуміння робітником своєї ролі та місця у виробничому процесі, колективі (така ситуація викликана відсутністю чітко встановлених прав та обов'язків спеціаліста, неясністю завдань, відсутністю перспектив росту);

• необхідність одночасно виконувати різні завдання, що не пов'язані між собою та однаково термінові (характерна ситуація для керівників середньої ланки в організації при відсутності розмежування функцій між підрозділами та рівнями управління);

• коли робітники не беруть участь в управлінні фірмою, прийняті рішень щодо подальшого розвитку діяльності організації в період різкої зміни напрямків її активності (таке становище є типовим для більшості великих вітчизняних організацій, де існує не налагоджена система управління персоналом та рядові співробітники відірвані від процесу розробки рішень). На багатьох західних фірмах існують програми залучення персоналу до справ фірми та розробки стратегічних рішень, особливо при необхідності збільшення обсягів виробництва або поліпшення якості продукції.

205. Фактори, які впливають на ефективність групи.

Фактори росту продуктивності праці – це ті рушійні сили, або причини, під впливом яких змінюється її рівень. В якості такої сили (факторів) виступає: технік-ний прогрес, удосконалювання організації виробництва, управління працею тощо. Різноманіття конкретних шляхів і засобів досягнення більш високої продуктивності праці викликає необхідність розробки класифікації факторів росту продуктивності праці. Дія факторів росту продуктивності праці залежить від природних, суспільних, екологічних і матеріальних умов, у яких вони проявляють і реалізуються.

Природні умови характеризуються багатством і особливостями залягання при-родних копалин, родючістю ґрунту, кліматичними особливостями районів тощо.

Суспільні – визначаються соціальним ладом, характером виробничих відно-син, розвитком господарського механізму.

Екологічні – характеризуються природоохоронною діяльністю, умовами праці на всіх рівнях.

Матеріальні умови знаходять вираження в ступені розвитку продуктивних сил суспільства, рівня життя населення.

Фактори росту продуктивності праці можна об’єднати в три групи:

v Матеріально – технічні фактори, що залежать від рівня розвитку і ступеня використання засобів виробництва, у першу чергу знарядь праці, від їхньої якості (науково – технічний прогрес);

v Організаційно – економічні й управлінські фактори, що залежать від ступеня розвитку форм організації суспільного виробництва;

v Соціально – психологічні фактори, пов’язані з роллю людини в суспіль-ному виробництві.

Небезпечні фактори психологічних станів виникають, як правило, на шляху до втілення життєвих інтересів, при виникненні ситуацій, перепон, що перешкоджають (іноді навпаки, зненацька сприяють) цьому втіленню. Це так звані критичні стани.

1. Стрес (англ. “напруга”) – це реакція організму на ситуацію, що потребує функціональної перебудови організму та відповідає адаптації (горе, нещастя, несподіваний крах надій і т. п.).

2. Фрустрація (лат. “обман”, “марне чекання”) – сильна мотивація досягти мети, але існує сильна перешкода (фізична – обмеження свободи; біологічна – старіння, хвороба і т. д.; моральна – норми і правила поведінки і т. п.). У людини порушується контроль за поведінкою, психікою, виникає дезорганізація або повна втрата терпіння і надій.

3. Конфлікт (лат. “сутичка”) – відрізняється від фрустрації тим, що у фрустрації перепони не підлягають обговоренню, а при конфлікті перепона може бути переборена, можна знайти шлях, компроміс і т. д.

4. Криза (грец. “рішення”, “поворотний пункт”) – це перепона, стан, проблема, від якої не втечеш, але і вирішити її за короткий час не можна. Кризи поділяються на 2 види:

– потрясіння, але зберігається можливість виходу;

– безповоротне перекреслення життєвих задумів (постає питання про новий сенс життя або взагалі про сенс життя, коли людина може піти на суїцид).

5. Транс (франц. “стан”) – це стан, при якому втрачається панування волі над тілом. Трансовий стан можна викликати за допомогою алкоголю, наркотиків, звуків, певних рухів (йога).

6. Екстаз (франц. “несамовитість”; грец. “стан крайнього ступеня захоплення”) – стан, що піднімає тіло “до небес”, переповняє божественною енергією

206. Управління персоналом при розробці та реалізації проектів.

Управління персоналом (менеджмент персоналу) - систематично-організаційний процес відтворювання і ефективного використання персоналу.

Здійснення зовнішньоекономічної діяльності підприємством, випуск продукції, яка була б конкурентоспроможною на зарубіжних ринках, залежить не тільки від технічного оснащення підприємства, наявності сучасних технологій, чітко поставленої системи контролю якості продукції, маркетингових досліджень ринкового середовища та послідовного впровадження концепції просування товарів на зарубіжні ринки, а й від кваліфікації співробітників підприємства, ефективного управління персоналом. Управління персоналом набуває дедалі більшого значення як чинник підвищення конкурентоспроможності підприємства, досягнення успіху у реалізації його стратегії розвитку.

Управління персоналом можна визначити як діяльність, що спрямована на досягнення найефективнішого використання працівників для досягнення цілей підприємства та особистісних цілей. Перші, традиційно, пов'язуються з забезпеченням ефективності підприємства. Причому ефективність іноді розуміється у вузькому значенні - як отримання максимального прибутку. Однак дедалі частіше ефективність розглядається не тільки в економічному плані - як економічність, якість, продуктивність, нововведення, прибуток, а і в більш широкому контексті й пов'язується з такими поняттями особистісного, психологічного плану, як задоволеність співробітників своєю працею, участю у трудовому колективі підприємства, високий рівень самооцінки колективу, мотивація персоналу до ефективної праці.

Розвивається в трьох напрямах:

· більше розвивається на практиці;(як практична діяльність)

· є індивідуально зорієнтованим на працівника,як особистість і надає послуги по задоволенню потреби;

· зорієнтований на майбутнє.(вписується у стратегію організації)

Як сфера практичної діяльності УП- це система взаємозв`язаних організаційно-економічних заходів по створенню умов для нормального функціонування, розвитку ефективного використовування кадрового потенціалу організації.

Управління персоналом стоїть у центрі управління організації. Управління організації стоїть в управлінні бізнесом.

Предметом менеджменту персоналу є управління працівниками у процесі виробництва з точки зору найбільш повного та ефективного використання їх потенціалу. Основною метою менеджменту персоналу є поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та стимулювання його до високоефективної праці. Для досягнення цієї мети, насамперед, потрібно чітко з’ясувати особливості управлінської праці.

Управління персоналу має 4 рівні:

Оперативний - домінує кадрова робота.

Тактичний - домінує,власне,управління персоналом.

Стратегічний – домінує управління людськими ресурсами.

Політичний – домінує робота по розробці кадрової політики