Главная Случайная страница



Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать неотразимый комплимент Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника







Ненормований робочий час. 1 page





Відповідно до Рекомендацій щодо порядку надання працівникам з ненормованим робочим днем щорічної додаткової відпустки за особливий характер праці, затверджених наказом Мінпраці та соціальної політики України від 10.10.97 р. № 7 (зі змінами та доповненнями, внесеними наказом Мінпраці та соціальної політики України від 05.02.98 р. № 18), ненормований робочий день – це особливий режим робочого часу, який встановлюється для певної категорії працівників у разі неможливості нормування часу трудового процесу. У разі потреби ця категорія працівників виконує роботу понад нормальну тривалість робочого часу (ця робота не вважається надурочною). Міра праці у даному випадку визначається не тільки тривалістю робочого часу, а й колом обов'язків і обсягом виконаних робіт (навантаженням).

Ненормований робочий день на підприємствах, в установах, організаціях незалежно від форм власності може застосовуватися для керівників, спеціалістів і робітників, а саме:

- осіб, праця яких не піддається точному обліку в часі;

- осіб, робочий час яких за характером роботи поділяється на частини невизначеної тривалості (сільське господарство);

- осіб, які розподіляють час для роботи на свій розсуд.

146. Законодавче регулювання тривалості відпусток.

Робочий час є загальною мірою кількості праці. За досягнутого розвитку прод-тивних сил сус-ва його ек-ний розвиток, добробут людей повністю залежить від кількості праці кожного і загальної маси праці ек-но активного населення в цілому. Тому сус-во змушене певним чином нормувати кількість робочого часу.

Щорічна відпустка надається працівникам тривалістю не менше 15 роб днів, а для осіб мол 18 років – один календ місяць (ст.75).Щорічні дод відпустки надаються: 1)прац-м, зайнятим на роботах з шкідливими ум праці;2) прац-м, які зайняті в окремих галузях народного господарства і мають тривалий стаж роботи на одному підприємстві; 3)працівникам з ненорм роб днем тощо.Відпустка за перший рік роботи надається працівникам після закінчення одинадцяти місяців безперервної роботи на даному підприємстві. За другий і наступні роки роботи відпустка може бути надана в будь-який час відповідного робочого року.Відпустки надаються протягом усього року. Черговість надання відпусток встановлюється власником або уповноваженим ним органом за погодженням з профспілковим комітетом підприємства, організації.Поділ відпустки на частини допускається на прохання працівника за умови, щоб осн її частина була не менше 6 днів для дорослих і 12 днів для осіб молодше 18 років.



147. Правила внутрішнього трудового розпорядку як засіб регулювання робочого часу в конкретній організації.

Труд розпорядок в організаціях визначається правилами внутрішнього трудового розпорядку, які затверджуються трудовими колективами за поданням власника або уповноваженого ним органу і профспілкового комітету на основі типових правил (ст.142). Для працівників здебільшого установлюється п’ятиденний робочий тиждень з двома вихідними днями. За п’ятиденного робочого тижня тривалість щоденної роботи (зміни) визначається правилами внутрішнього трудового розпорядку або графіками змінності, які затверджує власник або уповноважений ним орган за погодження з профспілковим комітетом підприємства, організації з додержанням установленої законодавством тривалості робочого тижня. На тих підприємствах і в організаціях, де за характером виробництва та умовами роботи запровадження п’ятиденного робочого тижня є недоцільним, установлюється шестиденний робочий тиждень з одним вихідним днем. За шестиденного робочого тижня тривалість щоденної роботи не може перевищувати 7 годин при тижневій нормі 40 год, 6 годин - при тижневій нормі 36 годин і 4 год – при тижневій нормі 24 год. 5- або 6-денний робочий тиждень встановлюється власником або уповноваженим ним органом спільно з профспілковим комітетом з урахуванням специфіки роботи, думки труд колективу і за погодженням з місцевою Радою нар депутатів ( ст.52).

148. Регулювання режимів праці й відпочинку протягом зміни, доби, тижня та року.

Важливим завданням у поліпшенні організації праці є встановлення найдоцільніших режимів праці та відпочинку. Розрізняють змінний, добовий, тижневий та місячний режими праці та відпочинку. Вони формуються з урахуванням працездатності людини, яка змінюється протягом доби (рис. 10.1), що береться до уваги передусім у змінному та добовому режимах.Змінний режим визначає загальну тривалість робочої зміни, час її початку та закінчення, тривалість обідньої перерви, тривалість праці та частоту регламентованих перерв на відпочинок.

Добовий режим праці та відпочинку включає кількість змін за добу, час відновлення працездатності між змінами.

Тижневий режим праці та відпочинку передбачає різні графіки роботи, кількість вихідних днів на тиждень, роботу у вихідні та святкові дні. Графіки роботи передбачають порядок чергування змін. Місячний режим праці та відпочинку визначає кількість робочих та неробочих днів у даному місяці, кількість працівників, які йдуть у відпустку, тривалість основних та додаткових відпусток.Порядок використання робочого часу (режим змінності, початок і кінець зміни, тривалість обідньої перерви, режим праці й відпочинку) встановлюється кожною організацією самостійно і відображається в змісті колективного договору (ст.13). Час початку і закінчення щоденної роботи (зміни) передбачаються правилами внутрішнього трудового розпорядку і графіками змінності у відповідності з законодавством (ст.57). При змінних роботах працівники чергуються в змінах рівномірно в порядку, встановленому правилами внутрішнього трудового розпорядку. Перехід з однієї зміни в іншу, як правило, має відбуватися через кожний робочий тиждень в години, визначені графіками змінності (ст.58). Тривалість перерви в роботі між змінами має бути не меншою подвійної тривалості часу роботи в попередній зміні (включаючи і час на перерви на обід). Призначення працівника на роботу протягом двох змін підряд забороняється (ст.59).На роботах з особливими умовами і характером праці в порядку і випадках, передбачених законодавством, робочий день може бути поділений на частини з тією умовою, щоб загальна тривалість роботи не перевищувала встановлено тривалості робочого дня (ст.60).В окремих випадках органи місцевого самоуправління можуть накладати свої обмеження на порядок використання робочого часу в зв’язку із стихійним лихом, дефіцитом енергоресурсів, нестачею засобів громадського транспорту та з інших причин.



149. Гнучкі режими праці.

В регулюванні робочого часу слід враховувати інтереси як організації в цілому, так і працівників. Якщо інтереси цих двох сторін не збігаються, тоді варто шукати компромісні варіанти розв’язання питань шляхом запровадження:*ковзного робочого тижня, *гнучкого робочого дня ;*неповного робочого дня; неповного або подовженого робочого дня; -розірваного робочого дня;-тимчасової роботи; -сезонної роботи; сумісництва;надомної праці тощо.Відносять: законодавче зменшення обсягів допустимих понадурочних робіт; скорочення тривалості робочого тижня; перехід на сумарний річний підрахунок робочого часу; та інші.Класифікація гнучких форм зайнятості:*Неповна зайнятість, тобто режими зайнятості неповний робочий час;*Нестандартні орг-йні форми: тимчасові працівники, сумісники;*Нестандартні робочі місця та орг-я праці.До 1-го відносять режими, які виходять за межи 8-годинного робочого дня і 40-годинного робочого тижня. До нестандартних режимів належать: неповний робочий час та його різновиди.Гнучкий робочий рік, суть - зміна тривалості робочого тижня в зал. від потреб у робочій силі сезонних та інших галузей. Нормативною базою є сумарний фонд річного часу. Стиснутий робочий тиждень – нормальну тривалість робочого тижня розподіляють на меншу кількість роб. днів – за умови збереження нормативної тривалості робочого тижня.До 2-го належить праця на дому та робота за викликом. Обов‘язковими умовами фнкц-ня режиму гнучкого робочого часу є :*необхідність відпрацювання встановленої законом або кол. дог. тривалості робочого часу;*передбачає час обов‘язкової присутності працівника на робочому місці;*можливе лише в разі застосування п-ствами засобів реєстрації відпрацьованого часу;*залежить від потенційних можл-тей середньої та низ-ої упр-ських ланок сприймати ці режими як засіб підвищ-ня еф-ості праці;*застосовуються при роботі в одну або дві зміни;*потрібна чітко налагоджена с-ма узгодження різних питань між зацікавленими сторонами.

150. Методи аналізу ефективності використання робочого часу.

Визначення фактичних затрат часу потрібне для розроблення нормативів часу, вибору найраціональніших методів праці, аналізу якості норм і нормативів тощо.

Найпоширенішими на підприємствах методами аналізу трудових процесів є: хронометраж, фотографія робочого часу, фотохронометраж. При цьому фактичні затрати часу вимірюються за допомогою секундомірів, хронометрів, годинників, хронографів.

Раціональність затрат робочого часу управлінського персоналу можна визначити на основі порівняння фактичних витрат робочого часу з нормативними і визначення оптимальної структури виконуваних робіт.

Коефіцієнт раціональності Кр затрат робочого часу робітників управлінського персоналу визначається як

Кр=КеКіКс,

де Ке – коефіцієнт екстенсивного використання робочого часу

 

Кі – коефіцієнт інтенсивності праці;

 

= , знак перед радикалом при Уф < Ун – плюс і при Уф > Ун – мінус.

Кс – коефіцієнт раціональності структури затрат робочого часу

 

, де Ф – повний фонд робочого часу, годин; З – збитки робочого часу, годин; Ун – нормативні затрати робочого часу по даному елементу або групі елементів робіт n. Величина Ун визначається у годинах, знайдене значення порівнюють до 1. Уф – відношення фактичних витрат робочого часу до нормативних; їх визначають згідно фотографії робочого дня або моментних спостережень; НВС – затрати робочого часу на роботи, які не відповідають спеціальності робітника, годин.

Методи аналізу використання робочого часу персоналу апарату управління розподіляються на три групи: особистих спостережень; одержаних даних від співробітників; розрахункові. Методи особистих спостережень бувають неперервними (фотографія робочого часу і хронометраж) та вибірковими (періодичні і моментні спостереження). Методами одержання даних від співробітників є анкетування ( суцільне, вибіркове, індивідуальне), інтерв'ювання (індивідуальні і групові бесіди) і самофотографія робочого дня. До розрахункових методів відносяться розрахунки середньоарифметичних, середньозважених і інші характеристики затрат часу згідно даних кількості видів виконаних робіт за певний період часу.

151. Фотографія робочого дня.

Визначення фактичних затрат часу потрібне для розроблення нормативів часу, вибору найраціональніших методів праці, аналізу якості норм і нормативів тощо.

Найпоширенішими на підприємствах методами аналізу трудових процесів є: хронометраж, фотографія робочого часу, фотохронометраж. При цьому фактичні затрати часу вимірюються за допомогою секундомірів, хронометрів, годинників, хронографів.

Методи особистих спостережень бувають неперервними (фотографія робочого часу і хронометраж) та вибірковими (періодичні і моментні спостереження).

152. Об’єктивна необхідність та значення оцінювання персоналу.

Оцінка персоналу—це необхідний засіб пізнання якісного стану трудового потенціалу підпр-ва, його сильних та слабких сторін. Оцінка якостей прац-ка—це регулярна характ-ка керівником своїх підлеглих з погляду як досягнутих ними рез-тів, так і того, завдяки чому вони досягнуті і як можуть бути поліпшені.

Основні цілі оцінки персоналу:

— оцінка потенційних здібностей і можливостей прац-ків;

— оцінка потреб у підвищенні кваліфікації та подальшому вдосконаленні прац-ків;

— оцінка результатів трудової дія-ті;

— поліпшення управління дія-тю підпр-ва.

Оцінка персоналу виконує такі основні функції:

— адміністративну, яка полягає в прийнятті кадрових рішень на об'єктивній і регулярній основі (розстановка, просування, оплата праці),

інформаційну — забезпечення керівників необхідними даними про роботу їхніх підлеглих, а також працівників підприємства щодо їхніх позитивних якостей та недоліків;

мотиваційну, яка дає змогу орієнтувати працівників на поліпшення трудової дія-ті в необхідному для керівництва підпр-ва напрямку.

Оцінка працівника у найповнішому її вигляді охоплює дві сфери його дія-ті — поточну та перспективну. Під час аналізу поточної дія-ті акцент робиться на тому, як працівник справляється з своєю роботою. Перспективна дія-ть, що регламентується рішеннями про розстановку, просування і підготовку прац-ків з метою формування їхнього трудового потенціалу, вимагає оцінки здібностей, мотивацій та особистих якостей, що дозволяє прогнозувати потенційні можливості.

153. Сутність, цілі та завдання оцінювання персоналу.

Оцінка персоналу—це необхідний засіб пізнання якісного стану трудового потенціалу підпр-ва, його сильних та слабких сторін. Оцінка якостей прац-ка—це регулярна характ-ка керівником своїх підлеглих з погляду як досягнутих ними рез-тів, так і того, завдяки чому вони досягнуті і як можуть бути поліпшені.

Розрізняють самооцінку й зов-ню оцінку, які виконують функції:

Орієнтуюча: що кожна людина через оцінку з боку суспільства та з допомогою самооцінки усвідомлює себе, свій стан і поведінку, отримує можливість визначити напрями і способи подальшої д-ності.

Стимулююча: оц-ка, породжуючи в людини переживання успіху або невдачі, підтверджуючи правильність або неправильність вибраної поведінки, спонукає людину до д-ності в певному напрямку.

Мдж-т персоналу передбачає широке викор-я рез-тів оцінки персоналу, адже кожна орг-я прагне зберегти кращі кадри. При цьому рез-ти оцінки викор-ються для вирішення таких питань, як: 1.підбір і розстановка нових працівників; 2.висування в резерв і на нові посади; 3.прогнозування; 4.просування працівників по службі і план-ня кар'єри; 5.раціоналізація прийомів і методів роботи, упр-ських процедур; 6.удосконалення орг-ї праці; 7.побудова еф-ої с-ми мотивації трудової д-ності; 8.посилення демократичних начал в упр-ні; 9.удосконалення стр-ри упр-ня; 10.оцінка еф-ості навчання працівників; 11.удосконалення планів і програм підвищ-ня квал-ції кадрів; 12.оцінка еф-ості роботи трудових колективів і окремих працівників.

Оцінка персоналу може повноцінно виконувати притаманні їй функції за умов побудови на принципах: а) невідворотності (обов'язковості); б) загальності (оцінюють кожного); в) с-матичності (оцінка здійснюється постійно); г) усебічності (оцінці підлягають усі сторони д-ності та особистості людини); д) об'єктивності.

 

154. Показники та критерії оцінювання персоналу.

Відповідно до цілей, завдань, елементів процесу оці­нювання персоналу, можна зазначити, що побудова моделі оцін­ки персоналу в кожній організації є вкрай важливою й відповіда­льною справою. У загальному виглядісистема оцінки персоналу містить такі блоки:І. Зміст оцінки (об'єкт аналізу, ті конкретні якості людини, її трудової поведінки, показники результатів її праці, які потребу­ють оцінки).II. Система критеріїв оцінювання та їхнє вимірювання.III. Система способів, методів та інструментів оцінювання.IV. Процедура оцінювання, якою визначаються його порядок, місце проведення, суб'єкти, терміни й періодичність, а також технічні й організаційні засоби, що використовуються під час оцінювання персоналу.

Залежно від цілей та завдань оцінювання в окремих організа­ціях використовують різні види оцінок персоналу. Вони класифі­куються за багатьма ознаками.

За змістом оцінки можуть бути частковими, коли оцінюються лише певні якості виконавця чи виконання, та комплексними, ко­ли оцінюються комплексні характеристики ділових і особистісних якостей, трудової поведінки, результатів діяльності. За регулярністю проведення розрізняються: регулярні оцін­ки, які проводяться постійно, періодичні, які проводяться раз на 'півроку, на рік, на два роки; та епізодичні, які обумовлені певним випадком (завершенням випробувального терміну, пересуванням по службі, заходами дисциплінарної відповідальності тощо). Залежно від періоду оцінювання поділяється на поточ­ну, підсумкову й перспективну. Засистемністю оцінювання використовуються: системні оці­нки, проведення яких охоплює всі блоки системи оцінки; безсис­темні оцінки, коли оціннику надається право вибору критеріїв, методів, способів, інструментів, процедур оцінювання. За суб'єктом оцінювання розрізняються оцінка працівника його керівником, колегами, клієнтами, підлеглими та всебічна, так звана 360°-оцінка, яка враховує в комплексі всі перерахо­вані оцінки. Крім того, суб'єктом оцінювання може бути й сам оцінюва­ний. За професійно-функціональною структурою оцінюваних оцінка може мати таківиди:оцінка робітників;оцінка службовців (фахівців);оцінка керівників. Найповніше система оцінки персоналу проявляється в комп­лексній оцінці працівника, яка може розроблятись за всіма кате­горіями персоналу організації.

155. Оцінювання персоналу за ключовими компетенціями.

Оцінка персоналу являє собою систему виявлення певних характеристик співробітників, які потім допомагають керівнику в прийнятті управлінських рішень, спрямованих на збільшення результативності підлеглих.

Оцінка персоналу допомогає вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саме того виду діяльності, якою він займається, а також виявити рівень його потенційних можливостей з метою оцінки перспектив росту, а також розробки кадрових заходів, необхідних для досягнення цілей кадрової політики.

важливість оцінки персоналу полягає не тільки в оцінюванні умінь і навичок, які притаманні робітнику в даний час, а також у виявленні потенційних здібностей удосконалювати їх у майбутньому. Отже, в оцінці персоналу необхідно використовувати таку методику, яка буде враховувати ці особливості. Одним з найбільш ефективних методів такої оцінки є компетентністний підхід, який з моменту його створення не отримав достатнього визнання в Україні, але в даний момент, в період розвитку сучасної ринкової економіки, активно використовується багатьма провідними організаціями країни.

Компетенції були «придумані» для того, щоб описати вимоги до працівників компанії, наявність яких дозволить досягти стратегічних цілей компанії. Іншими словами, щоб організація успішно просувалася до наміченої мети, їй потрібна команда, де кожен учасник належною мірою володіє потрібними ключовими компетенціями. Тому основне завдання оцінки: дізнатися, чи відповідає команда вимогам до неї (чи володіє компетенціями). І якщо ні, то як наблизити команду до її «ідеального» бачення. Звідси виникає друге важливе завдання оцінки - формування індивідуальних планів розвитку співробітників.

Отже, компетентнісний підхід - підхід, який описує інтелектуальні та ділові якості працівника, його навички міжособистісної комунікації, необхідні для успішної професійної діяльності в рамках існуючої в організації корпоративної культури.

Використання компетентністного підходу дозволяє значно знизити кількість помилок при прийнятті кадрових рішень. Саме тому, цей підхід може забезпечити той прорив, який необхідний у розвитку оцінки, тому що сьогодні спостерігається своєрідне «замкнуте коло», яке характеризується вкладенням модифікації в одні й ті ж самі засоби оцінки персоналу, що дає не той результат, який очікується фахівцями.

 

 

156. Етапи процесу оцінювання персоналу.

Оцінка персоналу — це необхідний засіб пізнання якісного стану трудового потенціалу підпр-ва, його сильних та слабких сторін. Оцінка якостей прац-ка—це регулярна характ-ка керівником своїх підлеглих з погляду як досягнутих ними рез-тів, так і того, завдяки чому вони досягнуті і як можуть бути поліпшені.

Оцінка персоналу є складним творчим процесом, здійснення якого має свою специфіку в кожній організації. Проте принципо­ві елементи процесу оцінювання персоналу мають загальний ха­рактері складаються з 6 етапів. Перший етап полягає у визначенні об'єкта аналізу та оцінювання. Цей об'єкт має відповідати таким вимогам: забезпечувати всебічну характеристику трудової діяльності працівників з урахуванням їхніх сильних та слабких сторін, а також давати змогу виявити їхню ко­рисну віддачу. Трудову діяльність людини можна розглядати в трьох аспектах, кожний з яких може стати об'єктом оцінювання. У першому аспекті трудова діяльність — це процес реалізації здіб­ностей, знань, умінь, навичок працівника. У другому є сукупністю дій під час виконання певних обов'язків. Об'єктом оцінювання є характе­ристики трудової поведінки або діяльності персоналу підприємст­ва. Третій аспект — це втілення, матеріалізація якостей працівників та їхньої трудової поведінки в результатахЗалежно від завдань оцінювання його об'єктом можуть бути якокремі елементиоб'єкта, так і одночасно всі три аспекти трудової діяльності.

Для того, щоб правильно оцінити елементи об'єкга аналізу, не­обхідно встановити критерії оцінювання, певні стандарти якостей персоналу, рівня та результатів виконання трудових обов'язків.Цезавдання вирішується на другому етапі процесу оцінювання. Критерії оцінювання в організації мають установлюватись від­повідно до стратегічних цілей розвитку та до вимог, визначених в аналізі робіт. Під час визначення стандартів (критеріїв оцінювання) необ­хідно дотримуватись певних вимог. Вони мають: —відображати нормативні уявлення про ділові та особистісні якості, трудову поведінку, результати діяльності працівника від­повідно до організаційних та індивідуальних цілей; —мати кількісну визначеність, тобто декількаступенів вираженості для оцінювання різних рівнів виконання;—бути надійними й достовірними, —бути прийнятними як для керівників, так і для виконавців, щоб процес оцінювання був зрозумілим, і щоб витрати на нього не перевищували користі від його результатів. Третій елемент процесу оцінювання персоналу є вимірюван­ням фактично досягнутого рівня виконання за всіма заздалегідь установленими стандартами. Четвертий елемент процесу оцінювання — це порівняння фак­тичних результатів з очікуваними. На цьому етапі можна встано­вити місце, яке займає окремий виконавець серед співробітників за своїми здобутками або невдачами. Особливо істотним є аналіз причин відхилення фактичних ре­зультатів оцінювання від запланованих, очікуваних результатів. 5 елемент передбачає обов'язкове обговорення результатів оцінювання з працівником. При цьому важливо дотримуватись принаймні де­кількох етичних правил, щоб не звести нанівець усі позитивні ре­зультати оцінювання, а саме: —починати з констатації позитивних сторін;—критикувати не особистість, а недоліки в роботі;—не наполягати на помилках, а визначати спосіб їхнього ви­правлення та подальшого покращання індивідуальних досягнень; —зберігати доброзичливість протягом обговорення; —дати можливість підлеглому висловити свою думку та про­позиції; —виділяти головне, невдаючись у подробиці, зосереджува­тись на Інноваціях. 6 елемент-прийняття рішень, що торкаються мотиваційних, кваліфікаційних, адміністративних та інших питань.

157. Періодичність та місце проведення оцінювання персоналу.

Оцінка персоналу — досить складна як в методичному, так і в організаційному плані робота.

Перш за все, потрібно відмітити, що єдиної універсальної методики, придатної для вирішення всього комплексу завдань, які ставляться до оцінки персоналу, просто не існує. Поки що загальноприйнятої методики оцінки персоналу немає як у зарубіжній, так і у вітчизняній практиці. З цієї причини підприємства розробляють програму оцінки або користуються типовими методиками і рекомендаціями аналогічних підприємств.

Здоровий глузд підказує, що краще користуватись не зовсім досконалими методиками оцінки, ніж взагалі жодними. Адже найгірший вид оцінки — її відсутність.

За періодами: за календарний рік, за час роботи І організації, на посаді.

158. Суб’єкти оцінювання персоналу.

За суб'єктом оцінювання розрізняють оцінку працівника його керівником, колегами, клієнтами, підлеглими або всебічну, так звану 360о-оцінку, що враховує в комплексі всі перелічені оцінки.

Крім того, суб'єктом оцінки може бути і сам оцінюваний. Тоді йдеться про самооцінку, або внутрішню оцінку персоналу. Інформацію про внутрішню оцінку, тобто самооцінку трудових зусиль, дає проведення мотиваційно-оцінкового моніторингу. Поєднання внутрішньої та зовнішньої оцінок персоналу дає змогу повніше реалізувати орієнтуючу та стимулюючу функції оцінки.

 

159. Самооцінка, її переваги та недоліки.

Стосовно самооцінки зазначимо, що в підсвідомості кожної людини існує ціла низка уявлень, еталонів, образів: ідеальний (найбільш узагальнений, важко досяжний) образ «Я»; нормативний образ «Я», тобто уявлення про те, якою має бути людина, щоб інші її сприймали й поважали; і, нарешті, реальний образ «Я», тобто відносно об’єктивна оцінка самого себе.

На рівні підсвідомості існують також уявлення про необхідне та понаднеобхідне, про цілі трудової діяльності, про допустимі й заборонені способи їх досягнення, про моральні поняття (обов’язок, совість, честь, кохання, вірність тощо). Ці еталони в усій їхній різноманітності формуються в процесі розвитку особистості, постійно нагромаджуються, зберігаються в нервових клітинах і є глибинними, надзвичайно сильними регуляторами поведінки, оскільки саме з ними порівнюються всі зовнішні сигнали й відчуття.

Водночас кожна людина має настійну потребу в позитивній оцінці своєї діяльності з боку колективу, керівників, безпосередніх споживачів продуктів праці. Причому зовнішня оцінка тільки в тому разі виконує свої завдання, коли вона виходить від усіх трьох названих суб’єктів. Брак одного з видів оцінки може сприяти розвиткові навіть негативних явищ. Так, наприклад, незнання оцінки продуктів праці споживачами або нехтування цією оцінкою неминуче призводить до зниження якості самої праці. Якщо нема оцінки з боку членів колективу, то втрачається одна з рушійних сил професійного розвитку. Адже в цій оцінці акумульований колективний досвід, суспільно значущі цінності, вимоги колективу до індивіда. В оцінці працівника з боку керівника знаходить відображення соціальна важливість праці, відповідність індивідуальних результатів роботи наявним економічним вимогам.

 

160. Зарубіжний досвід використання атестації „3600”.

При «360? атестації» співробітник оцінюється своїм керівником, своїми колегами й своїми підлеглими. Конкретні механізми атестації можуть бути різними (всі що атестують заповнюють ту саму форму оцінки, кожна категорія заповнює особливу форму, атестація колегами й підлеглими проводиться за допомогою комп'ютера й т.д.), однак суть цього методу чітко відбита в його назві, а саме - одержання всебічної оцінки співробітника.

 

161. Методичні аспекти розроблення оцінювальних форм.

Методи атестації, що використовуються в організації, мають бути ретельно продумані фахівцями і правильно витлумачені працівниками. У сучасній практиці використовуються багато методів оцінювання персоналу: від особистої оцінки начальника до автоматизованих систем атестації.

Розглянемо приклад методики оцінювання персоналу, котра передбачає регулярну атестацію персоналу і яка дає змогу мотивувати кадри, визначати їхню заробітну плату, планувати кар'єру працівників. Усі службовці, фахівці та керівники оцінюються на основі відповідних критеріїв. Критерії ранжуються за значенням експертною групою, внаслідок чого кожному критерію надається вага значущості та відповідна оцінка в балах.

 

Експертною групою визначається перелік ділових характеристик фахівців, які атестуються. На основі цих характеристик виробляються типи критеріїв, а ознаки ранжуються в межах кожного критерію.

 

162. Методи збору інформації про працівника.








Date: 2015-04-23; view: 780; Нарушение авторских прав



mydocx.ru - 2015-2021 year. (0.018 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию