Поняття, види та фактори руху персоналу

113. Позитивні та негативні наслідки плинності персоналу.

Під рухом персоналу в межах або за межі підприємства варто розуміти зміну працівником територіального розміщення чи характеру робочого місця для постійної роботи. Остання об­ставина відрізняє рух персоналу від зміни робочих місць у рам­ках організації праці, коли протягом зміни робітник може бути зайнятий послідовно на двох і більше робочих місцях для повні­шого завантаження, зниження монотонності праці тощо.

Отже, зміна робочого місця, як зовнішній прояв процесу руху персоналу, супроводжується, як правило, зміною підприємства, структурного підрозділу, робочого місця в межах структурного підрозділу, професії (спеціальності), посади, категорії або необ­хідної кваліфікації працівника (розряду). Рух персоналу може бу­ти обумовлений змінами в змісті трудових процесів у межах ро­бочого місця (посади), які є наслідком змін у техніці, технології, поділі праці та його організації. До працівника, який виконує трудові процеси, висуваються нові вимоги, що примушують його або підвищувати свою кваліфікацію, або поступитися місцем ін­шому працівникові.

Крім того, рух персоналу може бути обумовлений законом пе­реміни праці, а також необхідністю підвищення мобільності кадрів або зниження монотонності праці.

Виділяють такі види руху персоналу на підприємстві: плин­ність, демографічний рух (плановий) та внутрішньовиробничий рух персоналу.

Варто зазначити, що плинність та рух персоналу мають для підприємства як позитивні, так і негативні наслідки.

До негативних належать такі: прямі втрати виробництва, вик­ликані неукомплектованістю робочих місць, набором та тимчасо­вою підміною персоналу, профнавчанням новачків; порушення комунікацій; великі втрати робочого часу; зниження рівня дисци­пліни; збільшення браку; недовиробництво продукції; зниження продуктивності праці працівника, який звільняється, та нового працівника; труднощі з формуванням загальних норм поведінки, з формуванням взаємних очікувань та вимог; відволікання високо­кваліфікованих спеціалістів від виконання своїх обов'язків для на­дання допомоги новачкам; погіршання соціально-психологічного клімату.

Позитивні наслідки руху та плинності персоналу такі: поліп­шення соціально-психологічного клімату за рахунок змін в тру­довому колективі, позбавлення від аутсайдерів, можливість залу­чення працівників з новими поглядами та ідеями, омолодження складу працівників, стимулювання інновацій, підвищення внут­рішньої активності та гнучкості тощо.

Як зовнішній, так і _ВНу_Трі_Шньовиробничий рух кадрів є ре­зультатом взаємодії економічних, соціальних соціально-психоло­гічних, демографічних та інших факторів. Маючи різну природу, вони різняться структурою мотивів, ступенем інформованості працівника про но_ве робоче місце та іншими обставинами. У ці­лому, рух персоналу викликають такі фактори:

1) які виникають на самому підприємстві (організація оплати праці, умови праці₅ рівень автоматизації праці, перспектива професійного зростання);

2) особисті фактори (вік працівника, рівень його освіти, досвід роботи, переміна місця проживання, стан здоров'я, якість життя — рівень заробітної плати, віддаленість житла від місця роботи тощо);

3) зовнішні стосовно підприємства фактори (економічна ситу­ація в країні або регіоні, сімейні обставини, поява нових під­приємств тощо).

В. Р. Веснін виокремлює такі суб'єктивні й об'єктивні факто­ри руху кадрів: біологічні (погіршення стану здоров'я), виробни­чі (скорочення штату внаслідок комплексної механізації та авто­матизації), соціальні (досягнення пенсійного віку), особисті (сімей­ні обставини), деревні (призов на військову службу).

Щодо внутрішньовиробничого руху, то він, як вже зазначало­ся, може бути міжцеховим, міжпрофесійним чи кваліфікаційним. Діапазон міжпроф_есі_ИНого руху визначається диференціацією професій Діапазон кваліфікаційного руху в робітників визнача­ється диференціаці_єю праці різної складності (кваліфікації), а у спеціалістів і службовців — диференціацією посад. Зміна квалі­фікації не завжди пов'язана зі зміною місця прикладання праці й, отже, не є в прямому значенні рухом кадрів. Такий рух характе­ризує лише зміну позиції робітника в кваліфікаційній ієрархії ро­бочих місць.

114. Показники обороту, плинності та стабільності персоналу.

Аналіз спрямованості, масштабів та взаємозв'язку між видами руху персоналу може виявитися корисним і для працівників що­до визначення наслідків зміни структурного підрозділу, професії чи кваліфікації, а також для прийняття раціональнішого та об-ґрунтованішого особистого рішення.

Отже, склад працівників на підприємстві постійно змінюється: деякі з них залишають підприємство, інші приходять на їхнє міс­це. Усі ці зміни в чисельності працівників обумовлюють оборот робочої сили, основними показниками якого є такі коефіцієнти: обігу за прийомом — Кпр; обігу за звільненням — Кзв; загально­го обігу робочої сили — Кзаг; заміни кадрів — Кзам; плинності кадрів — Кпл. Ці коефіцієнти розраховуються за такими форму­лами:

Кпр = ЧРпр/ЧРсо • 100, (8.1)

Кзв = ЧРзв/ЧРсо • 100, (8.2)

Кзаг = (ЧРпр + ЧРзв)/ЧРсо • 100, (8.3)

Кзам = ЧРзам /ЧРсо • 100, (8.4)

Кпл = ЧРпл/ЧРсо • 100, (8.5)

де Чрсо — середньооблікова чисельність персоналу;

ЧРпр — чисельність прийнятих працівників;

ЧРзв — чисельність працівників, що звільнилися;

ЧРзам — чисельність працівників, які змінились (менше з двох чисел — кількість прийнятих та звільнених);

ЧРпл — чисельність працівників, що звільнилися за власним бажанням без поважних причин та внаслідок порушення трудової дисципліни.

Обіг за звільненням характеризується чисельністю працівни­ків, які звільнилися з підприємства за даний період з різних при­чин. Залежно від них його можна розділити на необхідний (пла­новий) та небажаний (зайвий). Останній ще називається плинністю кадрів. Вважається, що нормальна плинність кадрів може бути в межах 5 %.

Коефіцієнт заміни може збігатися з коефіцієнтом обігу за прийомом чи з коефіцієнтом обігу за звільненням залежно від то­го, який з них менший.

Інколи для аналізу руху кадрів розраховують додатково такі два коефіцієнти:

— коефіцієнт постійності кадрів — як відношення чисельності працівників, які перебували в списковому складі персоналу про­ тягом усього періоду, до середньооблікової чисельності;

— коефіцієнт стабільності кадрів — як відношення чисельнос­ті працівників, які пропрацювали на підприємстві більше трьох років, до середньооблікової чисельності.

115. Основні процеси руху персоналу.

До основних процесів руху кадрів належать такі: уве­дення в посаду, адаптація, професійні переміщення, підвищення по службі, пониження посади, звільнення.

Уведення в посаду — це елемент одночасно руху та роз­становки кадрів, який являє собою сукупність процедур, які покликані дати людині відчуття, що її чекали, до її приходу го­тувалися, і дають змогу уникнути багатьох помилок через не­достатню обізнаність з організацією та її особливостями, зме­ншити вірогідність розчарування та передчасного звільнення працівника, а також сформувати позитивне ставлення до нових обов'язків та оточення.

Уведення в посаду здійснюється забезпеченням нового пра­цівника інформацією загального характеру у формі брошур, каталогів тощо, а також попередньої інформації про організа­цію. Кадрові служби великих організацій, як правило, прово­дять спеціальний курс загальної та спеціальної орієнтації для новачків.

Адаптація, з одного боку, означає введення особи в нове для неї предметно-речове та соціальне середовище (адаптація люди­ни до роботи), тобто це процес пізнання норм та традицій, прий­нятих на підприємстві, процес професійного навчання та пе­репідготовки, усвідомлення того, що є важливим на даному підприємстві або на робочому місці. З іншого боку, адаптація — це пристосування керівництвом підприємства умов праці та її мотивів до цілей, потреб та норм поведінки працівників (адапта­ція роботи до людини). Остання передбачає організацію робочих місць відповідно до вимог ергономіки; гнучке регулювання рит­му та тривалості робочого часу; розподіл функцій і конкретних завдань стосовно особливостей та здібностей працівників; інди­відуальні системи стимулювання тощо.

Адаптація працівника до підприємства може бути актив­ною, коли він впливає на колективні норми, цінності, форми взаємодії тощо для того, щоб змінити їх та пристосувати до своїх потреб, та пасивною, коли прагнення впливати на сере­довище немає.

Крім того, розрізняють первинну виробничу адаптацію, коли людина вперше включається в постійну трудову діяльність на конкретному підприємстві, і вторинну — коли пристосовуються працівники, які вже мають досвід професійної діяльності.

Наступним важливим процесом руху кадрів у організації є переміщення. В управлінській практиці великих компаній зустрі­чаються, як правило, три типи переміщень керівників: підвищен­ня (або пониження) посади з розширенням (або звуженням) кола обов'язків, збільшенням (зменшенням) прав та рівня діяльності; підвищення рівня кваліфікації, яке супроводжується виконанням складніших завдань і не пов'язане з підвищенням посади, але пов'язане зі зростанням заробітної плати; зміна кола завдань і обов'язків без підвищення кваліфікації, посади й заробітної пла­ти (ротація).

Не слід забувати і про такий процес руху персоналу як звільнення.

116. Сутність процесу уведення в посаду.

До основних процесів руху кадрів належать такі: уве­дення в посаду, адаптація, професійні переміщення, підвищення по службі, пониження посади, звільнення.

Уведення в посаду — це елемент одночасно руху та роз­становки кадрів, який являє собою сукупність процедур, які покликані дати людині відчуття, що її чекали, до. її приходу го­тувалися, і дають змогу уникнути багатьох помилок через не­достатню обізнаність з організацією та її особливостями, зме­ншити вірогідність розчарування та передчасного звільнення працівника, а також сформувати позитивне ставлення до нових обов'язків та оточення.

Уведення в посаду здійснюється забезпеченням нового пра­цівника інформацією загального характеру у формі брошур, каталогів тощо, а також попередньої інформації про організа­цію. Кадрові служби великих організацій, як правило, прохо­дять спеціальний курс загальної та спеціальної орієнтації для новачків.

Загальна орієнтація спрямована на ознайомлення новачків з політикою організації, зокрема політикою менеджменту персоналу, умовами праці, правилами, основними вимогами до працівника в процесі роботи.

До спеціальної орієнтації, яку проводять керівники підрозділу, належать: цілі, технології й особливості роботи підрозділу; внутрішні й зовнішні відносини та зв'язки; персональні обов'яз­ки й відповідальність; приписи, що стосуються виконання роботи; очікувані результати; тривалість і розпорядок робочого дня;

понаднормові роботи; заміни; конкретні питання — де й що взяти, як ремонтувати, у кого просити допомогу; правила поведінки в разі пожеж і аварій; правила техніки безпеки й гігієни; організація відпочинку, перерв, прийому їжі; порядок особистих телефонних розмов; огляд підрозділу, кімнат відпочинку, душових, місць для паління, різних спеціальних служб; знайомство з новими колегами.

За індивідуального введення в посаду безпосередній керівник вітає нового співробітника з початком роботи, представляє його колективу (розповідає біографію, особливо відзначаючи достоїнства), знайомить з підрозділом і обстановкою п ньому, докладно викладає вимоги, зокрема й неписані, повідомляє про труднощі, що можуть зустрітися, та про найрозповсюдженіші поми­лки в роботі, про майбутніх колег, особливо тих, у кого «важ­кий» характер, і тих, на яких завжди можна покластися, попро­сити поради.

У результаті кожен новачок повинен знати загальні правила, вимоги до роботи; стандарти її виконання; процедури подачі скарг; дії в разі запізнення чи хвороби, необхідності нзяти відгул, відпроситися тощо.

Керівник та прикріплений до нового працівника наставник здійснюють інструктаж, контроль за першими кроками новачка, виявляють сильні та слабкі сторони його підготовки, визначають реальну потребу в додатковому навчанні, надають всебічну до­помогу в адаптації.

117. Сутність, види та етапи адаптації.

Адаптація, з одного боку, означає введення особи в нове для неї предметно-речове та соціальне середовище (адаптація люди­ни до роботи), тобто це процес пізнання норм та традицій, прий­нятих на підприємстві, процес професійного навчання та пе­репідготовки, усвідомлення того, що є важливим на даному підприємстві або на робочому місці. З іншого боку, адаптація — це пристосування керівництвом підприємства умов праці та її мотивів до цілей, потреб та норм поведінки працівників (адапта­ція роботи до людини). Остання передбачає організацію робочих місць відповідно до вимог ергономіки; гнучке регулювання рит­му та тривалості робочого часу; розподіл функцій і конкретних завдань стосовно особливостей та здібностей працівників; інди­відуальні системи стимулювання тощо.

Адаптація працівника до підприємства може бути актив­ною, коли він впливає на колективні норми, цінності, форми взаємодії тощо для того, щоб змінити їх та пристосувати до своїх потреб, та пасивною, коли прагнення впливати на сере­довище немає.

Крім того, розрізняють первинну виробничу адаптацію, коли людина вперше включається в постійну трудову діяльність на конкретному підприємстві, і вторинну — коли пристосовуються працівники, які вже мають досвід професійної діяльності.

За змістом виробничу адаптацію, як складне явище, можна розглядати з різних позицій, виділяючи психофізіологічну, про­фесійну, соціально-психологічну та організаційну її сторони. Ко­жна з них має свій об'єкт, цільові завдання, показники ефектив­ності.

Психофізіологічна адаптація — це пристосування до нових психофізіологічних і психологічних навантажень, фізіологічних умов праці, тобто до трудової діяльності на рівні організму пра­цівника як цілого, результатом чого стають менші зміни його фун­кціонального стану (менша втомлюваність, пристосованість до цисоких фізичних навантажень тощо). Іншими словами, пси­хофізіологічна адаптація — це процес засвоєння сукупності всіх умов, необхідних працівнику під час роботи. До останніх можна піднести фізичні та психічні навантаження, рівень монотонності праці, санітарно-гігієнічні умови праці, зручність робочого місця, човнішні фактори впливу (шум, освітлення, вібрація тощо).

Професійна адаптація — повне й успішне оволодіння новою професією, тобто звикання, пристосування до змісту й характеру праці, його умов і організації. Вона виражається в певному рівні оволодіння професійними знаннями, навичками та вміннями, у відповідності характеру працівника характеру професії, у форму­ванні деяких професійно необхідних якостей особи, у розвитку стійкого позитивного ставлення працівника до своєї професії. Професійна адаптація передбачає постійне вдосконалення трудо­вих здібностей (професійних навичок, додаткових знань, навичок спілкування тощо).

Соціально-психологічна адаптація — це пристосування особи до відносно нового для неї соціуму, тобто введення особи в колек­тив як рівноправної, прийнятої всіма його членами, у систему взаємовідносин колективу з його традиціями, нормами життя, ціннісними орієнтаціями; пристосування особи до соціального оточення в колективі, до традицій і неписаних норм колективу, до стилю роботи керівників, до особливостей ділових і міжосо-бистісних стосунків, що склалися в колективі, та до соціальних позицій окремих членів колективу.

Процес адаптації проходить у декілька стадій: ознайомлення, пристосування, асиміляція (повне пристосування до середовища), ідентифікація (ототожнення особистих цілей працівника з цілями підприємства). Відповідно до ступеня ототожнення особистих ці­лей працівника з цілями підприємства працівники поділяються на байдужих, частково та повністю ідентифікованих.

118. Типи переміщень працівників.

Наступним важливим процесом руху кадрів у організації є пе­реміщення. В управлінській практиці великих компаній зустрі­чаються, як правило, три типи переміщень керівників: підвищен­ня (або пониження) посади з розширенням (або звуженням) кола обов'язків, збільшенням (зменшенням) прав та рівня діяльності;підвищення рівня кваліфікації, яке супроводжується виконанням складніших завдань і не пов'язане з підвищенням посади, але пов'язане зі зростанням заробітної плати; зміна кола завдань і обов'язків без підвищення кваліфікації, посади й заробітної пла­ти (ротація).

Перші два типи характерні й популярні та використовуються в США й країнах ЄС, а в Японії підвищення посади сковане фор­малізованою процедурою, яка обумовлена стажем роботи. При цьому акцент робиться на розширенні кола та складності завдань, проте особливо характерним типом переміщення працівників на японських підприємствах є ротація.

119. Абсентеїзм, його причини, наслідки та методи регулювання.

АБСЕНТЕЇЗМ (від лат. absentia — відсутність) — кількість самовільних невиходів працівників на роботу без поважних причин. З метою боротьби з А. уводять гнучкий графік роботи, збільшують тривалість щорічних відпусток, установлюють додаткові персональні вихідні дні, розробляють спеціальні програми, що заохочують присутність на роботі.ПОКАЗНИК (коефіцієнт) АБСЕНТЕЇЗМУ (А) — відношення робочого часу, пропущеного працівниками протягом періоду (року), до загального балансу робочого часу організації за період. У даному показнику враховуються всі пропуски робочого часу — через хворобу, але без відвідування лікаря, відгули за свій рахунок, прогули, крім відпусток і змушених відгулів з ініціативи адміністрації. Стандартні формули для розрахунку П.а. (А) наступні:

А=Dп/N *D чи А=Рп/Р

де: Dп — число робочих днів, загублених за визначений період через відсутність на роботі;

D — число робочих днів;

N — середнє число працівників;

Рп — загальне число пропущених годин;

Р — загальне число робочих годин за графіком.

П.а. показує, який відсоток продуктивного часу губиться протягом періоду через відсутність працівників на робочому місці. Для зниження абсентеїзму необхідний детальний аналіз причин неявки працівників і підрахунок окремих П.а. по основних причинах — хворобам, прогулам і т.д.

120. Підстави для припинення трудової угоди.

За Українським трудовим законодавством підставами для звільнення працівника (припинення трудової угоди) можуть бути:

—згода сторін;

—закінчення терміну дії угоди, крім випадків, коли трудові відносини продовжуються й жодна зі сторін не вимагає їхнього припинення;

— призив на військову службу;

—розірвання трудової угоди з ініціативи працівника; —розірвання трудового договору з ініціативи адміністрації у випадках, коли:

1) особа працівника та його діяльність не відповідають посаді, яку він обіймає; недостатня можливість компенсувати недоліки, наприклад, не готовність до роботи або навчання; напруженість у взаєминах тощо;

2) відбулися зміни в умовах виробництва (зміна вимог до кваліфікації працівників за швидких змін у техніці та технології; зміна структури — ліквідація посад за концентрації виробництва, тимчасова бездіяльність тощо; зміни в ринковому середовищі, у соціальному оточенні, у принципах підприємництва);

— розірвання трудового договору за вимогою профспілкового органу;

— переведення працівника за його згодою на інше підпри­ ємство або перехід на виборну посаду;

— відмова працівника від переходу на роботу в іншу міс­цевість разом з підприємством, а також відмова від продовження роботи у зв'язку із суттєвими змінами умов праці;

—засудження працівника до позбавлення волі, виправних робіт не за місцем проживання тощо;

— направлення працівника постановою суду в лікувально-тру­довий профілакторій;

— підстави, передбачені контрактом.

Звільнення працівників за власним бажанням з поважних при­чин (у строк, про який просить працівник) здійснюється в разі:

— переведення чоловіка або дружини на роботу в іншу міс­ цевість, направлення на роботу або для проходження служби за кордоном;

—хвороби, яка перешкоджає продовженню роботи або про­живання в даній місцевості (згідно з висновками медичної ко­місії);

— необхідності догляду за хворими членами сім'ї (за наявнос­ті медичного висновку) або за інвалідами І групи;

—переїзду в іншу місцевість у порядку організованого набору робітників, сільськогосподарського переселення, громадського призову, а також в інших випадках, коли згідно з рішенням Уря­ду адміністрація змушена безперешкодно відпускати працівників для роботи на підприємствах та організаціях окремих галузей на­родного господарства;

—обрання на посади, які заміщаються за конкурсом;

—зарахування у вищі, середні спеціальні або інші учбові зак­лади, в аспірантуру, клінічну ординатуру;

— порушення адміністрацією колективного або трудового до­говору;

—звільнення за власним бажанням інвалідів, пенсіонерів за віком, вагітних жінок, матерів, які мають дітей віком до 8 років, працівників, які мають на своєму утриманні трьох та більше дітей, які не досягли 16 років (учні — 18);

—з інших поважних причин.

Розірвання угоди з ініціативи роботодавця допускається в та­ких випадках:

1) ліквідація підприємства, організації, скорочення чисель­ності або штату працівників;

2) виявлено невідповідність працівника посаді або роботі, яку він виконує, унаслідок недостатньої кваліфікації або стану здоров'я;

3) систематичне невиконання працівником без поважних при­чин обов'язків, покладених на нього трудовим договором або правилами внутрішнього трудового розпорядку;

4) прогул, зокрема відсутність на роботі більше трьох годин протягом робочого дня без поважних причин;

5) нез'явлення на роботу протягом більше чотирьох місяців підряд унаслідок тимчасової непрацездатності, не враховуючи від­ пустки у зв'язку з вагітністю та родами, якщо іншого не передба­чено законом;

6) поновлення на роботі працівника, який раніше виконував цю роботу;

7) поява на роботі в нетверезому стані, у стані наркотичного або токсичного сп'яніння;

8) учинення за місцем роботи розкрадання (зокрема дрібного) майна власника, установленого вироком суду, що набрав закон­ної сили, чи постановою органу, до компетенції якого входить нак­ ладання адміністративного стягнення або застосування заходів гро­мадського впливу;

додаткові підстави, які застосовуються за певних умов (од­нократне грубе порушення трудових обов'язків працівником; винні дії працівника, який безпосередньо обслуговує грошові або товарні цінності, якщо ці дії дають підстави для втрати довіри до нього власника або вповноваженого ним органу; учинення працівником, який виконує виховні функції, аморального про­ступку, не сумісного з продовженням даної роботи

121. Наслідки та практичні дії роботодавців за умов скорочення працівників.

Наслідки та практичні дії роботодавців за умов скорочення працівників розрізняються, по-перше, залежно від причин виві­льнення, до яких можна віднести: закриття виробництва; удоско­налювання організації праці; рішення первинного трудового ко­лективу (бригади) працювати з меншою кількістю робітників; упровадження нової техніки й технології; зменшення змінності роботи виробничих підрозділів підприємства; скорочення обсягів виробництва. По-друге, наслідки та практичні дії роботодавців за умов скорочення працівників розрізняються залежно від того, як вивільнення буде погоджено з плинністю кадрів на підприємстві. Перед роботодавцями завжди постає питання, наскільки можливе сполучення процесів скорочення кадрів та плинності, щоб робоча сила, яка підлягає вивільненню, не звільнялася, а компенсувала втрати в робочій силі у зв'язку з плинністю. Вихід можна знайти в тому, щоб здійснювати скорочення не одноразово, а рівномірно протягом тривалого періоду, маючи на увазі, що плинність кадрів відносно рівномірна протягом року.

По-третє, наслідки та практичні дії роботодавців за умов ско­рочення працівників можуть розрізнятися, якщо враховувати не тільки кваліфікацію робочої сили, яку планується вивільнити, але й характер професійної підготовки, що дасть можливість поєдна­ти такі завдання вивільнення та просування працівників. Цілком очевидно, що легше вирішити проблему працевлаштування в межах підприємства або поза ним робітників з універсальною чи тривалою теоретичною підготовкою в системі профтехосвіти, а не з вузькоспеціалізованою підготовкою.

Отже, оцінка майбутнього вивільнення робочої сили на під­приємстві та реальної величини її звільнення заснована на взає­мозв'язку коливання чисельності внаслідок зміни обсягу вироб­ництва, плинності кадрів та появи вакантних робочих місць, результатів соціологічних опитувань щодо бажання працівників брати участь у професійній мобільності, а також організації на підприємстві професійно-кваліфікаційного просування працівни­ків. Результати подібних розрахунків висвітлюються у відповід­них розділах балансу кваліфікованої робочої сили.

За часткою працівників, яких було працевлаштовано на само­му підприємстві з-поміж тих, яких планувалося вивільнити, мож­на судити про результативність заходів зі збереження колективу. Загальну характеристику фактичного вивільнення працівників можна одержати з щомісячної статистичної звітності.

Відповідно до діючих інструктивних матеріалів, підприємство має подати в територіальний центр зайнятості населення інфор­мацію про вивільнення працівників за два місяці до вивільнення, вказуючи підстави та строки вивільнення, назви професій, спеці­альностей, кваліфікації, розмір оплати праці тощо, а в десятиден­ний строк вивільнення списки фактично вивільнених.

122. Система заходів пристосування персоналу до економічних змін.

Пристосування кадрів до змін на підприємстві, як правило, роз­глядається в двох варіантах:

а) у разі дефіциту кадрів:

—збільшення робочого часу (надурочні, робота у вихідні дні);

— набір нової робочої сили;

б) у разі надлишку кадрів:

—скорочення працівників;

—скорочення робочого часу;

— інші методи (скорочення заробітної плати, соціальних вип­лат, витрат на робочий процес тощо).

Детальніша система заходів пристосування персоналу (за їхнього надлишку) до економічних змін може містити такі чотири пункти:

1. Пристосування персоналу за постійного складу всього пер­соналу та постійного робочого часу: зниження додаткових доб­ровільних послуг та особливих винагород; передача найманих працівників іншим підприємствам; відмова від сторонніх послуг і передача їх для виконання власному персоналу (наприклад, огляд та ремонт виконуються власними силами); вибір робіт, проектів та навчання (наприклад, виробництво про запас, довготривалий технічний догляд, підвищення кваліфікації тощо); перенесення часу роботи та відпусток; внутрішньофірмові переміщення персоналу; скорочення інтенсивності праці (наприклад, відмова від відрядної праці).

2. Пристосування персоналу за постійного складу персоналу, але зі скороченим робочим часом: скорочення часу надурочної роботи; дозвіл неоплачуваних невиходів на роботу (наприклад, неоплачувані відгули та відпустки); уведення неповного робочо­ го дня (скорочення звичайного робочого часу на одного наймано­го працівника); тривале скорочення регулярного робочого часу (як правило, без компенсації зарплати).

3. Пристосування персоналу скороченням складу персоналу без звільнень постійного персоналу: припинення найму (місця, які звільняються, не заміщаються); тимчасові трудові угоди після закінчення терміну дії не поновлюються); заохочення плинності (допомога працівникам у пошуках роботи); припинення трудових відносин за згодою (як правило, з компенсацією); достроковий вихід на пенсію.

4. Пристосування персоналу звільненнями постійного пер­соналу: окремі звільнення; тимчасові звільнення; масові звільнення: а) з наданням допомоги в працевлаштуванні на ін­ших підприємствах або підвищенні кваліфікації, б) відповідно до соціального плану (наприклад, виплата компенсацій, тимчасова виплата зарплати після звільнення), в) без соціальних га­рантій.

123. Практика пристосування персоналу до економічних змін у зарубіжних фірмах та компаніях.

Пристосування персоналу до економічних змін, наприклад, на японських підприємствах, які практикують систему «пожиттєво-го найму», досягається за допомогою гнучкості витрат на робочу силу, яка передбачає, по-перше, наявність чотирьох основних час­тин у системі оплати праці: прямих виплат (базової ставки та надбавки), побічних виплат (компенсацій), бонусів (премій), пенсійних виплат. Винагорода доплачується до базової ставки залежно від доходів фірми. Ця система участі в доходах фірми дає можливість японським підприємствам пристосовуватись до скорочення обсягів продажу зменшенням виплати винагород, а не зниженням зайнятості. Отже, фінансовий тягар розподіляєть­ся на всіх. Кожен втрачає небагато, але ніхто не втрачає всього. За думкою західних економістів, у цьому полягає причина того, що японська економіка післявоєнного періоду характеризується порівняно меншим рівнем інфляції та безробіття, ніж економіка більшості промислово розвинутих країн.

По-друге, як правило, кожна японська фірма веде перегово­ри безпосередньо зі своїми працівниками, у яких є серйозні причини зіставляти свої вимоги до заробітної плати з можливостями фірми, тому що в іншому разі під загрозою виявляться їхні робочі місця.

По-третє, гнучкості витрат на робочу силу сприяє дотримання принципів трудової моралі, яка характеризує загальноприйнятий порядок внутріфірмової поведінки в разі виникнення економіч­них труднощів:

зменшення надурочних робіт і витрат на їхню оплату; скоро­чення заробітної плати, починаючи зверху, причому високоопла-чувані працівники, як правило, самі подають заяви на зниження своєї заробітної плати;

припинення найму нової робочої сили; керівництво фірми звер­тається до персоналу з проханням добровільно залишити роботу з одержанням вихідної допомоги тощо.

Аналізуючи заходи роботодавців з пристосування персоналу до змін на підприємстві, ми зустрічаємося з таким поняттям, як «три­лисник»: постійні працівники, тимчасові працівники (неповний ро­бочий час, сумісництво тощо), периферійна робоча сила, (субпідря­дники, надомники). «Листки» відлітають, починаючи з останнього.

Пристосування персоналу до економічних змін добре видно з моделі організації робочого часу фірмою «Контрол Дейта» (США). Для підтримання стабільності зайнятості ця фірма створила де­сять «захисних кіл».

Перше коло — це довгострокова стратегія досліджень та роз­робок, згідно з якою у виробництво мають регулярно вводитись нові вироби (кращий захист від скорочення персоналу — це зрос­тання виробництва, а також можливість випуску нових конкурен­тоспроможних виробів).

Друге коло — це контроль плинності робочої сили (де це мож­ливо, прагнуть не заміщати звільнювані робочі місця, що звіль­нилися після працівників, які вийшли на пенсію).

Третє коло — це ефективне використання працівників, зайня­тих неповний робочий день. Ці працівники забезпечують значну гнучкість у задоволенні фірмою мінливого попиту на продукцію, що виробляється.

Четверте коло — це використання субконтрактів. У кращі часи фірма перездає стороннім підприємствам певну частину своєї роботи, яка не є трудоінтенсивною, і знову повертається до її виконання власними силами в періоди зниження ділової активності.

П'яте коло — це виконання робіт за субпідрядами за конт­рактами з тюремними організаШосте коло — це використання внутрішньофірмових перемі­щень працівників.

Сьоме коло — це надання неоплачуваних літніх відпусток (приб­лизно 10 % працівників фірми вибирають такий шлях, щоб побу­ти влітку з дітьми або з чоловіком-викладачем).

Восьме коло — це неоплачуваний вільний час (багато праців­ників віддають перевагу чотириденному робочому тижню або навчальній мінівідпустці).

Дев'яте коло — це подовжені святкові дні, які частково не оплачуються.

Десяте коло — це конкурентоспроможність виробів та висока продуктивність.

Зіткнувшись з необхідністю звільнити 4800 робітників у період спаду 1982—1983 pp., фірма зробила свою першу спробу здійс­нити цю стратегію, і в результаті тимчасово звільнила тільки 600 осіб. Проте в 1985 р. вона вимушена була піти на суттєвіші звільнення, тому що не було враховано десяте коло.

Отже, усі дії підприємства з узгодження фактичної чисельнос­ті з необхідною можна звести в дві групи:

1) чисельна адаптація — звільнення зайвої чисельності або набір із зовнішнього ринку праці в разі потреби в робочій силі;

2) функціональна адаптація власної робочої сили до мінливих потреб виробництва:

— використання нестандартних режимів робочого часу та най­ манням працівників;

— організація внутрішньозаводського руху робочої сили, зок­рема професійної мобільності.

Слід зазначити, що нині за рубежем використовується й такий різновид чисельної адаптації, як лізинг персоналу.

Суть лізингу полягає в тому, що самостійна фірма (кредитор) передає на певний строк своїх співробітників, з якими вона має трудовий договір, у розпорядження іншої фірми (позичальника), зобов'язуючи цих співробітників протягом терміну «оренди» працювати на фірмі-позичальнику. При цьому трудовий договір з фірмою-кредитором зберігає чинність.

Лізинг персоналу часто є засобом збереження кваліфікованої робочої сили на період зниження економічної активності під­приємства (з початком економічного підйому працівника повер­тають на свою фірму) або, навпаки, способом позбутися не­дбайливих чи недостатньо перспективних працівників. З оста­ннього випливають переваги лізингу для фірми-позичальника,оскільки він полегшує процес звільнення від робочої сили в разі скорочення потреби в ній.

Саме через нерозробленість нормативних актів стримується використання подібної практики трудових відносин на вітчизня­них підприємствах.

124. Методи розрахунку втрат від надмірного руху персоналу та звільнення працівників.

Наймаючи або звільняючи працівників, організація, як правило, ставить перед собою певні питання, зокрема такі: яких витрат потребує використання різноманітних джерел набору пер­соналу, чи варто здійснювати повну технологію відбору персона­лу або всі процедури адаптації з погляду наявних коштів, яка ефективність вкладання коштів у «людський капітал», яких збит­ків завдає підприємству плинність кадрів тощо. Тобто, так чи інак­ше, підприємство регулярно має обліковувати й оцінювати ви­трати та збитки, пов'язані з заміною працівників.

Очевидно, що від результатів обліку й оцінювання витрат та збитків від заміни кадрів, тобто від розмірів витрат і збитку, спів­відношення їхніх складових тощо залежить вибір стратегії та по­літики менеджменту персоналу в цій сфері. Вивчаючи результати обліку й оцінювання витрат та збитків від зміни кадрів, підпри­ємство може визначитися щодо термінів навчання, термінів адап­тації, витрат на звільнення та приймання працівників тощо. Цьо­му сприяє проведення досліджень економіко-соціологічного харак­теру для виявлення фактичних витрат коштів і термінів тривало­сті процесів, пов'язаних з відновленням кадрів, а також розробки відповідних нормативів стосовно різних категорій і професійних груп працівників.

Розрахунки варто здійснювати за допомогою модульного прин­ципу, за яким виділяються певною мірою стандартні види витрат і можливого збитку (втрат), що є своєрідними модулями. Так, зо­крема, витратами є платежі, пов'язані з процедурою приймання та звільнення працівника, з різною за тривалістю підготовкою кад­рів, а до збитку варто віднести, наприклад, утрати у випуску про­дукції через простій вакантного робочого місця в очікуванні на­ймання працівника, утрати в продуктивності праці в період, що передує звільненню, а також під час адаптації.

Вибравши свою політику менеджменту персоналу та комплек­туючи кадри, підприємство буде виходити з конкретної ситуаціїта властивої їй кількісної характеристики: загального набору ви­трат (затрат), видів витрат, упущеної вигоди. Кращий варіант ви­рішення зв'язаний, природно, з мінімізацією витрат.

Модульний підхід до характеристики збитку чи витрат, ма­ючи універсальний характер, може бути застосований і для оцінки ефективності створення та розвитку на підприємстві елементів власної соціально-побутової інфраструктури як пе­редумови скорочення плинності, залучення й закріплення ква-ліфікованіших кадрів. Витрати на створення та розвиток соціа­льно-побутової інфраструктури зіставляються з можливим скороченням

125. Значення та завдання регулювання трудової діяльності персоналу організації.

Поточна діяльність і розвиток будь-якої організації за­безпечуються її персоналом. Чим більше людей залучено до спі­льної діяльності в організації, тим складнішим і відповідальні-шим є процес регулювання цієї діяльності. Навіть у малочисель-ній організації спільна діяльність персоналу є дуже розмаїтою та складною. Вона відбувається в просторі й часі, супроводжується використанням різноманітних ресурсів (матеріальних, енергетич­них, грошових, інформаційних), потребує великих витрат управ­лінської праці на нормування, планування, мотивацію, координа­цію, облік, контроль тощо. Тому лише системний підхід до регу­лювання спільної діяльності персоналу може гарантувати досяг­нення позитивного результату.

Системність в організації діяльності персоналу означає обо­в'язковість висококваліфікованого вирішення всіх її складових елементів у потрібний час. Недостатня увага до будь-якого еле­менту регулювання діяльності, яким би малозначним і дріб'язко­вим він комусь не здавався, може суттєво зашкодити виробницт­ву, а витрати на інші елементи перетворити в непоправні збитки.

Основні завдання регулювання трудової діяльності персоналу такі:

—забезпечення високопродуктивної праці всіх категорій пер­соналу;

— підтримання якості продукції та послуг на конкуренто­спроможному рівні;

— створення безпечних умов праці;

— підтримання в трудовому колективі сприятливого соціаль­но-психологічного клімату.

Регулювання трудової діяльності персоналу за метою, змістом і значенням має багато спільного з організацією праці, тому їх нелегко відокремити одне від одного, та в цьому й нема потреби. Головне — чітко визначити, які лінійні керівники, функціональні підрозділи, допоміжні виробництва за що відповідають.

Регулювання трудової діяльності персоналу — це системно організований процес забезпечення й підтримання високоефектив­ної праці кожного окремого працівника й трудового колективу в цілому; це найважливіше й постійне завдання менеджменту пер­соналу в організації.

126. Чинники ефективності діяльності організації.

Ефективність трудової діяльності персоналу залежить і фор­мується під впливом багатьох різнопланових чинників. їх можна умовно поділити на дві групи. Перша охоплює підготовчі заходи, у процесі виконання яких створюються необхідні умови для дія­льності персоналу, без чого взагалі неможлива нормальна робота структурного підрозділу, а про якийсь рівень ефективності немає й мови.

Друга група чинників спрямована на підтримання встановле­ного ритму виробництва, виконання календарних графіків поста­вок замовникам, забезпечення руху транспортних засобів за розк­ладом і т. ін.

До першої групи чинників доцільно зарахувати такі заходи:

— визначення мети діяльності;

— планування діяльності;

— кадрове забезпечення;

— нормативно-правове забезпечення;

— організаційно-економічне забезпечення;

— інженерно-технічне забезпечення

До другої групи належать:

— ресурсне забезпечення;

— поточне обслуговування виробництва, трудових, транспорт­ них та інших процесів;

— оперативне регулювання виробничих і трудових процесів;

облік, контроль та оцінювання результатів діяльності

127. Сутність та значення планування діяльності трудового колективу.

Це складний комплекс економічних розрахунків та обґрунтувань, наслідком яких має бути повна ін­формація про кількісні та якісні показники виробництва, строки поставок замовникам, необхідні ресурси, їхню вартість, фінансові джерела тощо.

128. Кадрове та нормативно-правове забезпечення ефективної діяльності персоналу.

Кадрове забезпечення — один з ключових напрямів створен­ня умов для ефективної діяльності організації. Вона охоплює за­ходи з професійного добору, розстановки кадрів, виробничої та соціальної адаптації, професійного навчання й підвищення ква­ліфікації, навчання безпечним методам праці, створення й під­тримання в трудових колективах сприятливого соціально-психо­логічного клімату. В окремих випадках дуже актуальним заходом може бути забезпечення психологічної сумісності працівників у малих групах.

Нормативно-правове забезпечення — це комплекс внутріш­ніх нормативних документів, які широко використовуються в ме­неджменті персоналу для регулювання трудової діяльності. Та­кими документами є:

— колективний договір організації;

— правила внутрішнього трудового розпорядку;

— положення про структурні підрозділи;

— посадові інструкції;

— правила експлуатації технологічного та іншого устаткування;

норми й правила з охорони праці та техніки безпеки.

129. Організаційно-економічне та інженерно-технічне забезпечення ефективної діяльності персоналу.

Організаційно-економічне забезпечення охоплює:

—розроблення штатного розпису організації в цілому та її структурних підрозділів;

— формування малих і великих трудових колективів (ланок, бригад, виробничих дільниць, цехів, відділів, секторів, бюро, ла­бораторій і т. ін.);

— складання графіків змінності;

—установлення норм і лімітів витрачання всіх видів ресурсів (праці, зарплати, основних і допоміжних матеріалів, інструмен­тів, енергетичних ресурсів тощо);

—розроблення календарних графіків виробництва продукції, відвантаження її замовникам;

— складання графіків і регламентів обслуговування робо­чих місць, потокових і конвеєрних ліній, складних технічних систем;

— складання графіків планово-попереджувального ремонту устаткування;

—розроблення ефективних систем матеріального й морально­го заохочення працівників.

Інженерно-технічне забезпечення охоплює:

— проектування та конструювання виробів, технологічного оснащення, різноманітних пристроїв, засобів механізації трудо­містких процесів;

— розроблення технологічного процесу виготовлення продук­ції, її випробування;

— проектування та вдосконалення трудових процесів, офіснихтехнологій і процедур;

— створення й оснащення робочих місць усім необхідним для

— продуктивної роботи;

— забезпечення працівників індивідуальними й колективними засобами захисту здоров'я.

130. Значення ресурсного забезпечення трудової діяльності персоналу для підтримання встановленого ритму виробництва.

Ресурсне забезпечення передбачає своєчасне й повне постачання на робочі місця всіх видів використовуваних ресурсів: основних і допоміжних матеріалів, енергетичних ресурсів, інструментів, витратних мате­ріалів тощо. В окремих випадках, коли обсяги споживаних на робочому місці ресурсів незначні, допускається часткове само­обслуговування.

Поточне обслуговування виробничих і трудових процесів — система заходів, спрямованих на підтримання встановленого ви­робничого ритму, запобігання простоям техніки та людей. Вона охоплює:

— інструктування виконавців;

— підтримання чистоти й порядку на робочих місцях;

— оперативне усунення технічних неполадок, аварійних ситу­ацій та організаційних збоїв;

— профілактичний огляд і поточний ремонт технологічного й підйомно-транспортного обладнання;

—утримання в робочому стані систем енергопостачання, опа­лення, освітлення, вентиляції тощо.

Оперативне регулювання виробничих і трудових процесів. Якщо люди працюють цілком індивідуально, наприклад, носії ві­льних професій, селяни-одноосібники, ремісники — надомники, то вони самостійно визначають мету своєї діяльності, самотужки вирішують усі питання ресурсного забезпечення, технології ви­робництва, збуту готових виробів, на власний розсуд регулюють робочий час, час відпочинку тощо.

Спільна праця великих трудових колективів має бути добре спланована, уміло скерована, мало того, — вона потребує постій­ного нагляду та чіткого оперативного регулювання.

Облік, контроль та оцінювання результатів діяльності. Ко­жен керівник, наділений правами планувати й організовувати ді­яльність більшого чи меншого трудового колективу, повинен оцінювати результати цієї діяльності за певний період. Без їхньо­го оцінювання неможливо запровадити на підприємстві ефектив­не заохочення працівників, а також невідомо, як виконані праців­никами встановлені для них планові завдання.

Процес оцінювання починається з обліку зробленого. Існують різні форми й методи первинного обліку результатів діяльності трудових колективів: від ручного способу запису кількості виго­товлених предметів або виконаних технологічних операцій до ав­томатизованого обліку й реєстрації даних з використанням су­часних інформаційних систем.

На промислових підприємствах серійного та одиночного ви­робництва, як правило, облік кількості та контроль якості вироб­леної продукції виконують переважно вручну контролери відділу технічного контролю. На заводах масового й безперервного ви­робництва продукції встановлюються технічні засоби контролю якості та реєстрації кількості виробів, що сходять з головного конвеєра. Зустрічаються й змішані форми, коли контроль кілько­сті продукції механізовано, а якість перевіряється робітниками на конвеєрі чи спеціальними контролерами візуально.

У структурних підрозділах апарату управління підприємств облік і контроль виконання завдань покладаються на керівників нижчого рівня управління.

Результати діяльності трудових колективів та кожного окремо­го працівника оцінюють різні суб'єкти апарату управління. Ре­зультати роботи кожного працівника оцінює його безпосередній керівник, а результати діяльності структурних підрозділів —- ті ке­рівники (служби), які встановлювали планові завдання, але у зво­ротному порядку. Наприклад, цеху місячний план виробництва встановлює планово-економічний відділ підприємства. Начальник цеху розподіляє цей комплексний план за допомогою керованого ним планово-економічного бюро між начальниками змін, старши­ми майстрами й майстрами виробничих дільниць. Усі ці керівники звітують про стан виконання планових завдань у напрямі знизу вгору. Планово-економічне бюро цеху збирає звітну інформацію, узагальнює її та передає начальнику цеху, який оцінює підсумки діяльності кожного структурного підрозділу й подає відповідну узагальнену інформацію до планово-економічного відділу,

131. Сутність поточного обслуговування та оперативного регулювання виробничих і трудових процесів.

Поточне обслуговування виробничих і трудових процесів — система заходів, спрямованих на підтримання встановленого ви­робничого ритму, запобігання простоям техніки та людей. Вона охоплює:

— інструктування виконавців;

— підтримання чистоти й порядку на робочих місцях;

— оперативне усунення технічних неполадок, аварійних ситу­ацій та організаційних збоїв;

— профілактичний огляд і поточний ремонт технологічного й підйомно-транспортного обладнання;

—утримання в робочому стані систем енергопостачання, опа­лення, освітлення, вентиляції тощо.

Оперативне регулювання виробничих і трудових процесів. Якщо люди працюють цілком індивідуально, наприклад, носії ві­льних професій, селяни-одноосібники, ремісники — надомники, то вони самостійно визначають мету своєї діяльності, самотужки вирішують усі питання ресурсного забезпечення, технології ви­робництва, збуту готових виробів, на власний розсуд регулюють робочий час, час відпочинку тощо.

Спільна праця великих трудових колективів має бути добре спланована, уміло скерована, мало того, — вона потребує постій­ного нагляду та чіткого оперативного регулювання.

132. Облік, контроль та оцінювання результатів діяльності.

Облік, контроль та оцінювання результатів діяльності. Ко­жен керівник, наділений правами планувати й організовувати ді­яльність більшого чи меншого трудового колективу, повинен оцінювати результати цієї діяльності за певний період. Без їхньо­го оцінювання неможливо запровадити на підприємстві ефектив­не заохочення працівників, а також невідомо, як виконані праців­никами встановлені для них планові завдання.

Процес оцінювання починається з обліку зробленого. Існують різні форми й методи первинного обліку результатів діяльності трудових колективів: від ручного способу запису кількості виго­товлених предметів або виконаних технологічних операцій до ав­томатизованого обліку й реєстрації даних з використанням су­часних інформаційних систем.

На промислових підприємствах серійного та одиночного ви­робництва, як правило, облік кількості та контроль якості вироб­леної продукції виконують переважно вручну контролери відділу технічного контролю. На заводах масового й безперервного ви­робництва продукції встановлюються технічні засоби контролю якості та реєстрації кількості виробів, що сходять з головного конвеєра. Зустрічаються й змішані форми, коли контроль кілько­сті продукції механізовано, а якість перевіряється робітниками на конвеєрі чи спеціальними контролерами візуально.

У структурних підрозділах апарату управління підприємств облік і контроль виконання завдань покладаються на керівників нижчого рівня управління.

Результати діяльності трудових колективів та кожного окремо­го працівника оцінюють різні суб'єкти апарату управління. Ре­зультати роботи кожного працівника оцінює його безпосередній керівник, а результати діяльності структурних підрозділів —- ті ке­рівники (служби), які встановлювали планові завдання, але у зво­ротному порядку. Наприклад, цеху місячний план виробництва встановлює планово-економічний відділ підприємства. Начальник цеху розподіляє цей комплексний план за допомогою керованого ним планово-економічного бюро між начальниками змін, старши­ми майстрами й майстрами виробничих дільниць. Усі ці керівники звітують про стан виконання планових завдань у напрямі знизу вгору. Планово-економічне бюро цеху збирає звітну інформацію, узагальнює її та передає начальнику цеху, який оцінює підсумки діяльності кожного структурного підрозділу й подає відповідну узагальнену інформацію до планово-економічного відділу, який оцінює стан виконання планових завдань кожним цехом, підпри­ємством у цілому і зведений звіт передає керівнику підприємства.

Діяльність працівників і структурних підрозділів оцінюється для порівняння фактично виконаної роботи з плановими показ­никами, визначення кращих трудових колективів, керівників і працівників, організації матеріального й морального заохочення, а також для вдосконалення планування й організації виробництва та трудових процесів.

133. Сутність і значення адміністративних, економічних, правових і соціально-психологічних методів управління персоналом.

Адміністративні (організаційно-розпорядчі) методи управ­ління засновані на владних, розпорядчих, наказових способах впливу на персонал.

Основними засобами такого управління є організаційно-роз­порядчі документи: накази, розпорядження, інструкції, положен­ня, стандарти, правила.

Адміністративні методи управління базуються на законодав­стві та етиці спілкування. Поряд із застосуванням організаційно-розпорядчих документів вони передбачають проведення спеціа­льних процедур і заходів: виробничих нарад, інструктажів, спів­бесіди, атестацій, контрольних перевірок, звітів.

Методи регулювання трудової діяльності розрізняють також за характером впливу на трудову поведінку людей у сфері спіль­ної праці.

• Методи стимулювання засновані на задоволенні актуальних потреб працівників і спрямовані на посилення мотивації ефектив­ної діяльності персоналу.

• Методи інформування сприяють тому, щоб працівники, ма­ючи необхідну інформацію, самостійно та свідомо регулювали свою трудову поведінку.

• Методи переконання використовуються для коригування не­адекватної поведінки окремих працівників.

• Методи адміністративного примусу можуть застосовуватись тимчасово, локально в екстремальних ситуаціях.

Економічні методи управління засновані на врахуванні й ви­користанні економічних інтересів індивідуальних, групових, ко­лективних.

Основні засоби економічного управління такі: плани та графі­ки виконання робіт, нормативи, норми й ліміти витрачання ре­сурсів, калькуляції та ціни, кошториси витрат, економічні стиму­ли й санкції.

Економічні методи управління охоплюють широке викорис­тання таких процедур, як планування, облік, контроль, економіч­ний аналіз, оцінювання персоналу по заслугах, мотивація та сти­мулювання.

Методи регулювання трудової діяльності розрізняють також за характером впливу на трудову поведінку людей у сфері спіль­ної праці.

• Методи стимулювання засновані на задоволенні актуальних потреб працівників і спрямовані на посилення мотивації ефектив­ної діяльності персоналу.

• Методи інформування сприяють тому, щоб працівники, ма­ючи необхідну інформацію, самостійно та свідомо регулювали свою трудову поведінку.

• Методи переконання використовуються для коригування не­адекватної поведінки окремих працівників.

• Методи адміністративного примусу можуть застосовуватись тимчасово, локально в екстремальних ситуаціях.

Правові методи управління базуються на розподілі, регламен­туванні та використанні прав, обов'язків і відповідальності струк­турних підрозділів організації та посадових осіб. Вони спираються на чинні нормативно-правові акти держави та керівництва органі­зації: закони, постанови, укази, накази, статути, угоди, положення про структурні підрозділи, посадові інструкції та регламенти.

Правові методи управління особливо ефективні, якщо вони використовуються в поєднанні з економічними й адміністратив­ними.

Методи регулювання трудової діяльності розрізняють також за характером впливу на трудову поведінку людей у сфері спіль­ної праці.

• Методи стимулювання засновані на задоволенні актуальних потреб працівників і спрямовані на посилення мотивації ефектив­ної діяльності персоналу.

• Методи інформування сприяють тому, щоб працівники, ма­ючи необхідну інформацію, самостійно та свідомо регулювали свою трудову поведінку.

• Методи переконання використовуються для коригування не­адекватної поведінки окремих працівників.

• Методи адміністративного примусу можуть застосовуватись тимчасово, локально в екстремальних ситуаціях.

Соціально-психологічні методи управління ґрунтуються на врахуванні та використанні соціальних потреб та інтересів інди­відів і колективів; вони спираються на поведінкову психологію людей у сфері спільної праці.

В арсеналі соціально-психологічних методів управління є такі дійові засоби, як навчання та виховання, соціальне планування, моральне заохочення, соціальне страхування, соціальний захист персоналу.

Методи регулювання трудової діяльності розрізняють також за характером впливу на трудову поведінку людей у сфері спіль­ної праці.

• Методи стимулювання засновані на задоволенні актуальних потреб працівників і спрямовані на посилення мотивації ефектив­ної діяльності персоналу.

• Методи інформування сприяють тому, щоб працівники, ма­ючи необхідну інформацію, самостійно та свідомо регулювали свою трудову поведінку.

• Методи переконання використовуються для коригування не­адекватної поведінки окремих працівників.

• Методи адміністративного примусу можуть застосовуватись тимчасово, локально в екстремальних ситуаціях.

134. Сутність і значення регламентування посадових обов’язків.

У процесі регулювання трудової діяльності персоналу широко використовуються засоби регламентування посадових обов'язків працівників апарату управління організаціями.

Регламентування посадових обов'язків — це процес чіткого визначення та документального закріплення переліку обов'язко­вих для виконання працівником функцій і завдань, а також прав та відповідальності. Воно базується на поділі й кооперуванні праці в організації та сприяє:

— ефективному добору, розстановці та використанню персо­налу;

— зміцненню виконавської дисципліни;

— створенню організаційно-правової бази діяльності праців­ників;

— підвищенню відповідальності працівників за результати ді­яльності;

— забезпеченню об'єктивності під час атестації працівників, заохочення або застосування дисциплінарних стягнень;

— запобіганню трудових спорів;

—підвищенню ефективності діяльності організації. Діяльність організації в цілому, її першого керівника регламен­тується чинним законодавством України, статутом організації або положенням про організацію, зареєстрованим чи затвердженим в установленому порядку. Деякі аспекти діяльності першого керів­ника можуть регулюватись контрактом, який він укладає з робо­тодавцем. Діяльність виконавчого директора може додатково ре­гламентуватись його посадовою інструкцією, яку затверджує пред­ставник роботодавця.

135. Засоби регламентування діяльності першого керівника організації та його заступників.

регламентування посадових обов'язків працівників апарату управління організаціями.

Регламентування посадових обов'язків — це процес чіткого визначення та документального закріплення переліку обов'язко­вих для виконання працівником функцій і завдань, а також прав та відповідальності. Воно базується на поділі й кооперуванні праці в організації та сприяє:

— ефективному добору, розстановці та використанню персо­налу;

— зміцненню виконавської дисципліни;

— створенню організаційно-правової бази діяльності праців­ників;

— підвищенню відповідальності працівників за результати ді­яльності;

— забезпеченню об'єктивності під час атестації працівників,заохочення або застосування дисциплінарних стягнень;

— запобіганню трудових спорів;

—підвищенню ефективності діяльності організації. Діяльність організації в цілому, її першого керівника регламен­тується чинним законодавством України, статутом організації або положенням про організацію, зареєстрованим чи затвердженим в установленому порядку. Деякі аспекти діяльності першого керів­ника можуть регулюватись контрактом, який він укладає з робо­тодавцем. Діяльність виконавчого директора може додатково ре­гламентуватись його посадовою інструкцією, яку затверджує пред­ставник роботодавця.

Діяльність заступників першого керівника організації регла­ментується наказом про розподіл функцій та обов'язків між керів­ником і його заступниками. Додатковими засобами регламенту­вання діяльності заступників можуть слугувати контракти й по­садові інструкції.

136. Засоби регламентування діяльності структурних підрозділів.

Положення про структурний підрозділ — це організаційно-правовий документ, який регламентує діяльність конкретної структурної одиниці в складі організації. Форма та структура цього документа не стандартизовані, тому в практиці управління організаціями можуть зустрічатись положення, що структурою суттєво відрізняються одне від одного.

Домінують два підходи щодо структури та змісту положення про структурний підрозділ. Згідно з першим підходом цей доку­мент регламентує завдання та функції підрозділу, права, обов’язки й відповідальність керівника. У такому разі для керівника окрема посадова інструкція не потрібна. Згідно з другим підходом керів­ник повинен мати відповідну посадову інструкцію, а Положення не охоплює розділи, які регламентують діяльність керівника.

З урахуванням практичного досвіду рекомендується така структура Положення про структурний підрозділ:

1. Загальна частина.

2. Основні завдання.

3. Функції.

4. Структура.

5. Службові взаємозв'язки з іншими підрозділами.

6. Права.

7. Відповідальність.

Положення розробляється на підставі розподілу завдань і фун­кцій між структурними одиницями організації та затверджується першим керівником.

У розділі «Загальна частина» необхідною є інформація про:

— місце підрозділу в структурі організації;

— порядок створення та ліквідації підрозділу;

— підпорядкованість;

— керівництво підрозділу;

— основні нормативно-правові документи, якими повинен ке­руватись підрозділ у своїй діяльності.

У розділі «Основні завдання» наводиться стислий перелік пи­тань або проблем, для розв'язання яких і створюється структур­ний підрозділ.

Розділ «Функції» містить розгорнутий перелік робіт або дій, виконуваних персоналом підрозділу для забезпечення поставле­них перед ним завдань. Цей перелік має бути узгоджений з від­повідним розділом «Довідника кваліфікаційних характеристик професій працівників».

У розділі «Службові взаємозв'язки з іншими підрозділами» визначаються переважно організаційні та інформаційні взаємодії між підрозділами як по горизонталі, так і по вертикалі (проекти яких документів готує даний підрозділ, з ким їх погоджує, від ко­го яку інформацію одержує, коли яку інформацію та в які строки передає тощо).

Права структурного підрозділу водночас є правами його керів­ника. У розділі «Права» наводиться перелік делегованих підрозділу прав, користування якими сприяє виконанню закріплених завдань і функцій.

У розділі «Відповідальність» зазначається, за що персонально відповідає керівник структурного підрозділу.

137. Засоби регламентування діяльності посадових осіб.

Закріплення за посадовою особою службових обов'язків до­кументально оформляється у вигляді посадової інструкції.

Посадова інструкція — це організаційно-правовий документ, що регламентує діяльність посадової особи. Оскільки стандарт­ної форми посадової інструкції не існує, кожна організація роз­робляє власну або використовує чийсь досвід.

На наш погляд, однією з кращих є така структура посадової інструкції для професіоналів. І. Загальні положення. II. Завдання й обов'язки.

III.Права. IV.Відповідальність.V. Повинен знати. VI. Кваліфікаційні вимоги.

Посадову інструкцію розробляє керівник структурного під­розділу, а затверджує її перший керівник організації або один з його заступників.

Якщо в структурному підрозділі є декілька однакових за наз­вою посад, то їхні завдання й обов'язки, права й відповідальність, взаємовідносини слід чітко розмежувати, а це означає, що поса­дова інструкція завжди має бути не типовою, а персоніфікова­ною.

Останнім часом серед фахівців з менеджменту персоналу все більшого визнання набуває думка про