Маневры

Тактика распадается на две основные части: маневрирование и технические детали. Если бы мы рассуждали о военной тактике, маневр был бы описан как передвижение, цель которого обеспе­чить максимально выгодную позицию для оборо­ны или нападения. Маневр в переговорах — это

действие, целью которого является создание такой ситуации, которая приведет к успеху и защите своих позиций во время переговоров.

Не все маневры выдерживают критику с точки зрения этики.

У некоторых людей стандарты порядочности настолько искажены, что они считают допустимы­ми любые действия. Я вел переговоры в кинобиз­несе с деятелями, этические нормы которых были настолько низки, что приходилось остерегаться каждого их действия. Приходится разбираться в уровне этичности оппонента, чтобы заранее пред­видеть, какие он предпримет маневры, и уметь за­щищаться. Я разделил маневры на шесть катего­рий: 1) временной фактор, 2) инспектирование, 3) ассоциирование — объединение, 4) власть и на­чальство, 5) количество и 6) обходные маневры. См. табл. 4.

ВРЕМЕННОЙ ФАКТОР (УСТАНОВЛЕНИЕ ТЕМПА СОБЫТИЙ)

Маневрирование временем особенно важно, так как оно является надежным источником силы. События, регулирующие время, могут быть и ре­альными, и вымышленными. И в том и в другом

случае временное ограничения используются в переговорах, только если предполагается извлечь из этого пользу.

В индустриальном обществе все люди связаны временем. Когда говорят: «Я должен поймать пя­тичасовой самолет», все прекрасно понимают, о чем идет речь. Точно так же все понимают, что имеет в виду покупатель, сообщая, что к следую­щему утру он передаст заявку поставщику. Из семи перечисленных маневров особенно важны три:

терпение, затягивание и предел. Остальные, за ис­ключением Fait accompli (свершившегося факта), понятны и не требуют дальнейших объяснений.

1. Терпение (желание справиться с ситуацией).

2. Предельный срок (ограничение по времени).

3. Скорость (поспешные соглашения).

4. Свершившийся факт (свершившееся и не­обратимое).

5. Сюрприз (происшедшее неожиданно).

6. Статус-кво (статическое и неизменяемое состояние).

7. Затягивание (откладывание, пока не устра­нена неопределенность).

Терпение требует определенной зрелости. Оно помогает удерживаться от немедленного удовле­творения во имя значительных успехов в будущем.

Большинство людей ощущает острую необходи­мость как можно скорее освободиться от напряже­ния, связанного с переговорами. В ходе экспери­ментов мы наблюдали, как короткие переговоры завершались далеко не лучшими договоренностями.

Затягивание — особая форма маневрирования терпением. В этом случае сознательно принимает­ся решение надолго растянуть переговоры, чтобы до окончательного соглашения уточнить уже известные и еще неизвестные обстоятельства. Сплошь да рядом правительство дает письмо-со­гласие, а потом в течение года-двух лет занимается уточнением условий контракта. Поставщику имеет смысл соглашаться на затягивание переговоров только после того, как он убедится в порядочности оппонента.

Предельный срок (ограничение по бремени) — мощное средство маневрирования, поскольку оно связано с реальной угрозой потерь для обеих сто­рон. В автомобильной промышленности не так редки случаи, когда возникают предельные ситуа­ции, такие, как прекращение контракта, забастов­ка при голосовании и настоящая забастовка. Инте­ресно, что часто люди воспринимают предельные сроки оппонента как свои собственные. Это про­исходит несмотря на то, что в результате навязан-

ных обеим сторонам временных ограничений одна команда имеет шанс приобрести какие-то преиму­щества за счет другой. В 1-й главе я рассказывал, как неразумно было со стороны компании «Стармат» начинать переговоры в назначенное покупате­лем время. «Стармат» не только не подготовилась к переговорам, она дала оппоненту возможность оценить силу позиций обеих сторон до начала переговоров. Не случайно во время нашего экспе­римента так много соглашений заключалось в течение пяти последних минут. Хо Ши Мин согла­сился на серьезные мирные переговоры только за несколько дней до выборов 1968 года. Предельные сроки, независимо от того, реальны они или вымышлены, могут предопределить принятие решения.

Свершившийся факт — маневр, не очень хоро­шо освоенный деловыми кругами, но прекрасно Ц известный дипломатам. Когда одна страна в ре­зультате неожиданного нападения захватывает тер­риторию другой страны и после этого ведет пере­говоры с позиции силы, она использует именно этот маневр. Этот же маневр используют юристы. Они замораживают солидные счета обвиняемого до начала слушаний в суде, связанных со значи­тельно меньшими суммами денег. Если что-то уже

сделано, это «что-то» может стать реальной силой в ходе переговоров. Это относится и к противоза­конным действиям. Здесь применимо выражение «обладание составляет девять десятых права».

ИНСПЕКТИРОВАНИЕ (ПРОВЕРКА)

Проблема истинности является очень важным фактором на переговорах. Обе стороны выставля­ют аргументы, требующие доказательств. Правди­вость их может быть доказана различными спосо­бами. Например, после того как покупателю предложено просмотреть отчетность продавца, он начинает больше доверять ему, и позиции продав­ца укрепляются.

Мы предлагаем шесть вариантов маневриро­вания, которые помогут создать на переговорах благоприятный климат, соответствующий страте­гической цели надежности и тактической задаче доверия на переговорах:

1. Открытая инспекция (полная свобода про­верять все что угодно).

2. Ограниченная инспекция (контролируемый допуск к материалам)

3. Признание (раскрытие всех планов)

4. Ограниченное признание (ограниченные ответы на вопросы).

5. Третья сторона (допуск к материалам ней­тральных лиц).

6. Недопущение (полная закрытость всех мате­риалов).

АССОЦИИРОВАНИЕ («ДРУЗЬЯ И ВРАГИ»)

Очень полезно найти ко времени переговоров дружественно настроенную «третью сторону». По­зиции на переговорах могут быть значительно уси­лены с помощью некоторых «ассоциирующих ма­невров».

1. Союзники (сильные партнеры).

2. Единомышленники (друзья).

3. Противники (общие враги).

4. Объединение (широкое объединение заин­тересованных сторон).

5. Подкуп (тайный сговор).

Коррупция как маневр заслуживает особого вни­мания, потому что ее бывает особенно трудно об­наружить. Калифорнийский лоббист 40-х годов Арти Сэмиш похвалялся, что он может добиться

проведения любого закона «с помощью подкупа, проституток и печеной картошки». Эти три «П» являются реальной угрозой, с которой может столк­нуться каждый бизнесмен.

ВЛАСТЬ И НАЧАЛЬСТВО (ТЕ, КТО ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЯ)

Много лет тому назад я прочитал в журнале «Лайф», что братья Скурасы с успехом используют фактор власти во время переговоров в кинобизне­се. Если представителю какой-либо фирмы надо было иметь дело с организацией Скурасов, он на­чинал переговоры с младшим братом. Когда после длительных переговоров стороны приходили к предварительному соглашению, старшему брату предлагали одобрить его. Старший брат отказы­вался и сам продолжал дальнейшие переговоры. Далее эта ситуация повторялась еще раз с самим Спиросом. Очень немногие имели достаточно вы­держки и сил, чтобы противостоять такому напору. Надо помнить, что право принимать окончатель­ное решение может быть эффективно использова­но и для его принятия, и для отказа от него. Пере­числю способы маневрирования властью.

1. Ограниченная власть (ограниченное право принимать окончательные решения).

2. Одобрение (передоверенное одобрение, сфор­мулированное так, чтобы воспрепятствовать принятию решения).

3. Расширенное одобрение (намеренное нало­жение вето вышестоящим лицом)

4. Отсутствие (намеренное отсутствие высоко­поставленного чиновника).

5. Арбитраж (принятие решения третьей сто­роной — справедливого или ошибочного).

Немногим удавалось в процессе переговоров миновать почти всегда возникающую проблему с властью. Бывает, что недостаточная власть обора­чивается не новой проблемой, а большой удачей. Менеджеры в местных страховых компаниях гор­дятся тем, как они умеют улаживать спорные слу­чаи. Сплошь да рядом они предпочитают уладить дело, даже если оно находится на пределе их собст­венных возможностей, но не передавать его выс­шим инстанциям.

Возможно, лучшим способом избежать непри­ятных сюрпризов, связанных с высоким начальст­вом, является заключение договора о пределах власти начальства и статуса подчиненного и его

праве на самостоятельные решения с самого нача­ла совместной работы. Другой способ — выяснить, возникали ли раньше из-за высокого начальства какие-либо сложности с оппонентом. Однако оба способа не дают гарантий, и неожиданности во взаимоотношениях с начальством могут возник­нуть, если кто-либо захочет их создать.

Date: 2015-11-13; view: 379; Нарушение авторских прав