Практичне заняття 3,4

Тема: Розробка цілей,завдань і стратегії організації та методика оцінки обраної стратегії

Мета заняття:

1. Закріпити теоретичні знання щодо стратегічного менеджменту.

2. Визначення місії, обґрунтування стратегічних цілей, задач і програм в конкретному підприємстві АПК.

Підприємством виступає – база практики студента.

Методика розв'язання ситуацій. Розв’язок даного завдання доцільно здійснювати за такою схемою

1. Загальна організаційно-економічна характеристика досліджуваного підприємства

Охарактеризувати юридичний статус підприємства та форму власності, його місцезнаходження, історію створення, наявність транспортних артерій і ринків збуту сільськогосподарської продукції, кількість населених пунктів у господарстві, чисельність мешканців. Проаналізувати організаційно-правову форму господарювання і зробити висновки про її переваги і недоліки, розкрити характерні для підприємства особливості постреструктуризаційного періоду.

Здійснити оцінку розміру підприємства за показниками площі сільськогосподарських угідь, величиною авансованого і власного капіталу, чисельністю працівників, обсягом виробництва валової продукції і обсягом продажу, а також визначити його виробничий напрямок та спеціалізацію.

Простежити взаємозв’язок між рівнем використання окремих виробничих ресурсів і результатами господарської діяльності підприємства. На основі визначених економічних показників ефективності виробництва окремих видів продукції обґрунтувати можливі стратегічні рішення підприємства щодо прискореного розвитку (згортання) відповідних галузей.

2. Оцінка факторів зовнішнього середовища підприємства Визначити сутність та основні характеристики зовнішнього середовища організації. Контрольовані й неконтрольовані фактори, їх класифікація та характеристика. З’ясувати, в чому полягає необхідність аналізу зовнішнього середовища як умова функціонування підприємства. Неконтрольовані фактори (політичні, економічні, соціальні та інші) й адаптація підприємства до них.

У процесі виконання завдання виділити найбільш вагомі фактори для характеристики середовищ різних типів щодо досліджуваного підприємства; використати аналітичні методи оцінки середовища; розробити рекомендації для підприємства щодо впливу на сильні та слабкі сторони його діяльності, використання можливостей і усунення (пом’якшення) загроз. При підготовці розділу необхідно провести стратегічний аналіз зовнішнього середовища функціонування об'єкта дослідження із визначенням груп факторів зовнішнього середовища, що суттєво впливають на діяльність організації (табл.3 1).

3.1. Фактори зовнішнього середовища та їх вплив на підприємство

3. Визначити вплив факторів проміжного (безпосереднього) середовища за моделлю М. Портера

Ознайомитися з моделлю "галузевої конкуренції" М. Портера. Вивчити характеристику основних елементів проміжного середовища підприємства: споживачі, конкуренти, постачальники, товари-замінники та ін. Визначити методи дослідження елементів проміжного середовища та стратегії впливу на них і з’ясувати, в чому полягає політика подолання бар'єрів.

З'ясувати місце підприємства у виробничо-господарському комплексі країни або регіону, скласти схему його взаємозв’язків з іншими підприємствами, організаціями і установами: постачальниками матеріально-технічних ресурсів, покупцями продукції, банками, фінансовими органами, біржами, науково-дослідними організаціями. Дати оцінку стабільності виробничих зв’язків і впливу їх регулярності на ефективність діяльності підприємства (табл.3.2).

3.2. Аналіз проміжного (безпосереднього) середовища в галузі

4. Здійснити стратегічний аналіз внутрішніх факторів підприємства

Вивчити, в чому полягає суть контрольованих факторів середовища організації. Поняття "потенціалу підприємства" (ресурсний, цільовий і функціонально-структурний підходи до оцінки потенціалу). Методи та показники, що використовуються для аналізу внутрішнього середовища підприємства. Стратегії формування внутрішнього середовища організації.

Стратегічний аналіз внутрішніх факторів провести за розгорнутою характеристикою сильних і слабких сторін діяльності досліджу­ваного підприємства (табл. 3.3.).

3.3. Сильні та слабкі сторони підприємства

5. Вивчити інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного менеджменту

Для виявлення необхідності та особливостей інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного менеджменту слід чітко структурувати поняття "стратегічна інформація", її відмінність від інших видів інформації:

• орієнтованість не стільки "всередину" організації, скільки на її зовнішнє та проміжне середовище;

• прогнозний характер результатів обробки інформації;

• велика ймовірність суб'єктивного тлумачення інформативних показників;

• міжфункціональний характер інформації, що приводить до необхідності оперування великими обсягами аналітичної та фінансової інформації.

Необхідно ознайомитися як здійснюється в досліджуваному підприємстві збирання та аналіз інформації як в організаційному, так і в технічному плані. Визначити, хто здійснює збір стратегічної інформації, чи є спеціалізований підрозділ, що займається інформаційним забезпеченням. Проаналізувати наявне технічне забезпечення для обробки інформації. Охарактеризувати специфіку використання програмно-апаратного забезпечення для виконання стратегічних програм в умовах функціонування досліджуваного підприємства.

Вивчити систему інформаційно-аналітичного забезпечення на предмет отримання інформації із середовища функціонування організації. Дослідити існуючі джерела та методи отримання інформації з точки зору її стратегічної спрямованості. Ознайомитися з процесом здійснення стратегічного контролю: системою облікових, контрольних та аналітичних показників, що використовуються на підприємстві для прийняття стратегічних рішень.

Запропонувати заходи щодо підвищення ефективності інформаційного забезпечення стратегічного менеджменту. Обґрунтувати, які зміни необхідно здійснити в інформаційній системі досліджуваного підприємства. Запропонувати заходи щодо формування чи вдосконалення системи моніторингу стратегічного менеджменту.

6. Провести діагностичний аналіз системи управління на підприємстві. Визначити ланки, вертикальні та горизонтальні зв’язки, що відображають "стратегічну частину" системи управління

Зробити діагностичне обстеження системи управління підприємством:

• проаналізувати діяльність підприємства як відкритої системи в сучасних умовах з позицій стратегії і тактики;

• проаналізувати функції, повноваження і відповідальність органів управління підприємством відповідно до його статуту і законів України;

• визначити взаємозв’язок виробничої та організаційної структур управління підприємства, його структури управління і відповідність їх вимогам зовнішнього середовища;

• проаналізувати стиль управління, систему делегування завдань, повноважень і ступінь відповідальності за рівнями управління підприємства та функціональними сферами його діяльності;

• оцінити технології прийняття рішень на різних рівнях управління;

• визначити основні елементи організаційної культури підприємства, способи її формування і взаємозв’язок із кадровою системою і системою винагородження;

• проаналізувати систему внутрішньогосподарських відносин, їх характер: адміністративний, економічний і соціально-психологічний.

Ознайомитися зі структурою виробничих підрозділів підприємства (основних, допоміжних і обслуговуючих цехів), механізмом їх взаємозв’язку, юридичним статусом. З'ясувати як трансформувалася виробнича структура підприємства в умовах його адаптації до ринку. Дати оцінку ступеня автономності підрозділів, з’ясувати доцільність відокремлення від підприємства самостійних фірм, організації перебудови підприємства на найближчу перспективу.

7. Визначити спеціалізацію підприємства, оцінити привабливі стратегічні зони господарювання (СЗГ) та зони стратегічних ресурсів (ЗСР)

Для оцінки привабливості стратегічних зон господарювання необхідно побудувати матрицю Бостонської консультаційної групи (БКГ). В якості критеріїв оцінки СЗГ доцільно застосувати: темпи зростання ринку та відносну питому вагу на ринку. В якості масштабу оцінки (середні значення в матриці) можуть застосовуватися: середній ріст ринку в галузі в розмірі 10% і відносна частка ринку в галузі на рівні 1,0, тобто обсяги продажу підприємства та найбільшого конкурента рівні. На матриці визначені обсяги реалізації по кожній СЗГ наводяться у вигляді кругів різної величини, а покриття витрат – сегментом в цих кругах.

Обґрунтування вибору перспективних СЗГ здійснюється на основі матриці БКГ. Вихідні дані для побудови матриці БКГ наведеш у таблиці 3.4.

3.4. Економічна характеристика СЗГ

Стратегічні рекомендації підприємству за окремими СЗГ можуть включати: зміна обсягів реалізації: ціни та кількість; зниження рівня постійних витрат; зниження рівня змінних витрат.

Розрахунок темпів росту ринку (РР) може бути здійснений по кожному продукту через індекс темпу їх росту за останній період. Відносна питома вага на ринку визначається відношенням частки підприємства до частки найбільшого конкурента. Частка ринку підприємства чи найбільшого конкурента розраховується як відношення обсягу реалізації до обсягу ринку даної продукції відповідно підприємством чи найбільшим конкурентом.

Покриття витрат – величина, яку отримують після відрахування змінних витрат з виручки від реалізації (або частки змінних витрат від ціни). Величина покриття витрат призначена для покриття постійних витрат за відповідний період. Цю величину необхідно максимізувати так, щоб вона була більше чи дорівнювала сумі постійних витрат та запланованому прибутку для підприємства.

Коефіцієнт покриття витрат – це відносна питома вага величини покриття витрат в обсязі виручки від реалізації. Цей показник характеризує внутрівиробниче співвідношення між ціною та продуктивністю. Коефіцієнт покриття витрат показує прибутковість кожного продукту. Оптимізація цього показника можлива шляхом зміни асортименту продукції, а також поліпшення організаційно-технологічних умов виробництва.

8. Здійснити стратегічну діагностику стану, стратегічної позиції та визначити рівень конкурентноздатності досліджуваного підприємства

У процесі виконання завдання необхідно провести оцінку основних конкурентів досліджуваного підприємства і визначити його конкурентний статус відповідно до ознак сили і слабкості (табл.3.5).

3.5. Ознаки сили і слабкості конкурентного статусу підприємства

Вивчити, в чому полягає сутність категорії "конкурентоспроможність" та теорії "конкурентних переваг". Визначити критерії, показники та методи оцінки конкурентоспроможності продукту. З’ясувати вплив галузевих особливостей на конкурентоспроможність підприємства. Використати різні методи аналізу конкурентів (матриця конкурентного профілю, анкета для аналізу конкуренції в галузі та поведінки конкурентів тощо).

Визначення конкурентного статусу організації – об’єкта досліджень порівняно з конкурентами (не більше 5) можна здійснити за допомогою наведеної методики (від кожного конкурента береться один продукт, що характеризується не менше ніж 5-ма відповідними параметрами). Шкала рейтингу (табл.3.6): найнижчий – 1, найвищий – 10, в дужках – добуток ваги на рейтингову оцінку.

3.6. Критерії оцінки конкурентного статусу організації

9. Провести аналіз фінансового стану підприємства та визначити його взаємозв’язок із діючою стратегією розвитку

Проаналізувати вхідні ті вихідні грошові потоки, їх динаміку структуру, фінансові результати діяльності підприємства, фактори, що на них впливають. Проаналізувати структуру власного та запозиченого капіталу, оцінити їх співвідношення. Визначити вплив кон’юнктури ринку на тенденції формування прибутку від основної операційної діяльності.

Проаналізувати розміщення оборотного капіталу із урахуванням ліквідності активів. Визначити вплив прибутковості і ризику при формуванні інвестиційного портфеля підприємства. Проаналізувати систему оподаткування на підприємстві та здійснити її оцінку. Виявити вплив оподаткування на інвестиційну та дивідендну політику підприємства. Оцінити кредитоспроможність підприємства та розробити заходи щодо скорочення дебіторської заборгованості. Спрогнозувати можливе банкрутство підприємства. Обґрунтувати доцільність санації чи ліквідації підприємства, що опинилося у фінансовій кризі.

У процесі виконання завдання студент має поглибити свої знання щодо: сутності процесу фінансово-економічного забезпечення та обґрунтування стратегічних рішень; суперечностей між змістом і вимогами ресурсних, продуктових, фінансових стратегій та методів їх усунення; методів та джерел формування стратегічних фондів на підприємстві; економічних показників, що використовуються в бюджетах; економічних відносин, що складаються між окремими підрозділами підприємства за умов стратегічного управління та способів їх поліпшення.

У досліджуваному підприємстві необхідно:

• визначити джерела формування фінансових ресурсів і напрямків їх використання;

• дослідити елементи фінансових стратегій, що використовуються в організації;

• обґрунтувати напрямки фінансового розвитку організації;

• визначити ефективність використання фінансових ресурсів;

• скласти довгостроковий фінансовий план розвитку;

• розробити стратегію управління фінансовими ризиками.

10. Оцінити ефективність діючих стратегій

Для виконання цього завдання необхідно ознайомитися із загальною стратегією розвитку підприємства, її деталізацією для визначення окремих напрямів його роботи. Проаналізувати ефективність корпоративних, бізнесових та функціональних стратегій. Ознайомитися із системою планів підприємства, організацією їх розробки, з’ясувати, яким підрозділом і якими методами проводиться розробка і вибір стратегії розвитку підприємства.

Провести аналіз наслідків реалізації задач стратегічного розвитку. Використовуючи матрицю Бостонської консалтингової групи (БКГ) провести аналіз продуктово-товарної стратегії. Визначити обсяг реалізації продукції в грошових одиницях за останні три роки і частку ринку підприємства та найбільшого конкурента по кожному виду продукції. Обґрунтувати цінову стратегію щодо кожного головного продукту. Вихідні дані для характеристики портфеля пропозиції підприємства наведені у таблиці 3.7.

3.7. Характеристика портфеля пропозиції підприємства

В якості критеріїв при побудові двохвимірної матриці БКГ розглядаються: темпи росту ринку (обсягів продажу) підприємства та відносна питома вага на ринку.

Розрахунок темпів росту ринку (РР) може бути здійснений по кожному продукту через індекс темпу їх росту за останній період. Відносна питома вага на ринку визначається відношенням частки підприємства до частки найбільшого конкурента. Частка ринку підприємства чи найбільшого конкурента розраховується як відношення обсягу реалізації до обсягу ринку даної продукції відповідно підпри­ємством чи найбільшим конкурентом. Розрахунок частки (%) кожного виду продукції в загальному обсязі реалізації підприємства за 2005р. Вихідні дані для побудови матриці БКГ наведені в таблиці 3.8.

3.8. Вихідні дані для побудови матриці БКГ

Побудувати матрицю БКГ. В якості масштабу оцінки окремих видів продукції (середні значення в матриці) застосовуються: середній індекс темпів росту ринку (дорівнює одиниці), тобто обсяг продажу постійний, і відносна частка ринку – середня величина в діапазоні від мінімального до максимального значення відносної частки на ринку. Діаметр круга для відображення продукту вибирається пропорційно частці обсягу продукції в загальному обсязі реалізації підприємства.

На основі матриці БКГ необхідно сформулювати продуктову стратегію підприємства. Вона формується за окремими видами продукції і може мати такі рішення:

• забрати з продуктового портфеля підприємства;

• змінити відносну питому вагу на ринку;

• збільшити інвестування;

• ввести жорсткий контроль за інвестиціями і перерозподілити грошові засоби між окремими видами продукції.

При формуванні продуктової стратегії можна користуватися таким набором рішень і принципів формування продуктового портфеля:

• "зірки" оберігати і зміцнювати;

• по можливості позбутися "собак", якщо для цього немає вагомих підстав;

• для "дійних корів" необхідний жорсткий контроль інвестицій та передача залишку грошової виручки під контроль менеджерів вищого рівня;

• "дикі кішки" підлягають спеціальному вивченню, щоб встановити чи не зможуть вони при відповідному інвестуванні перетворитися у "зірки";

• комбінація продуктів "дикі кішки", "зірки" та "дійні корови" дозволяє отримати найліпші результати функціонування – поміркована рентабельність, достатня ліквідність, довгостроковий збут та прибуток;

• комбінація продуктів "дикі кішки" та "зірки" призводить до нестійкої рентабельності та поганій ліквідності;

• комбінація продуктів "дійні корови" і "собаки" веде до зменшення обсягів продажу та рентабельності.

11. Обґрунтувати рівень застосування стратегічного планування на підприємстві

Охарактеризувати планово-економічну службу підприємства, її склад, функції, повноваження, відповідальність та організацію роботи. Здійснити оцінку системи планування на підприємстві (стратегічне планування, бізнес-планування, поточне, оперативне) як складової частини менеджменту в сучасних умовах. Особливу увагузвернути на повноту та якість розробки річного плану економічного і соціального розвитку підприємства. З’ясувати, як у планах підприємства відображаються взаємовідносини з особистими господарствами населення і переробними промисловими підприємствами.

Для однієї з провідних галузей рослинництва, а також тваринництва обґрунтувати ринкові стратегії підприємства, скласти маркетинг-план і побудувати графік беззбитковості. Розрахунки і графіки додати до звіту. Розробити по цих двох галузях план виробництва продукції рослинництва і тваринництва, розрахувати планові статті витрат на їх виробництво та реалізацію, обчислити планову собівартість продукції, обґрунтувати планові ціни, прибуток і рентабельність. Розрахунки додати до звіту.

У досліджуваному підприємстві необхідно проаналізувати систему реалізації стратегічних планів, проектів та програм з розробкою тих видів планових документі, що стосуються процесу виконання стратегічних планів, проекті і програм та аналітичним узагальненням їх змісту. Важливо також оцінити систему узгодження стратегічних, поточних, оперативних, планів та зробити висновок щодо доцільності впровадження систем стратегічного планування в організації.

12. Побудувати "дерево цілей", сформулювати місію та визначити стратегічні цілі досліджуваного підприємства

На його основі:

• визначити пріоритетність проблем підприємства;

• розробити систему управління за цілями;

• спроектувати організаційну структуру управління.