Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса
|
|
| Привлекательность рынка | Стратегическое положение |
| Характеристика рынка (отрасли) | |
| Размер рынка (внутреннего, мирового) Темпы роста рынка (желательно за последние 10 лет) Географические преимущества рынка Динамика цен, чувствительность рынка к ценам Размеры ключевых сегментов рынка Цикличность рынка (ежегодные колебания продаж) Важность внешних рынков | Доля рынка, контролируемая фирмой Темпы роста стратегической единицы бизнеса Конкурентоспособность фирмы Характеристика продуктового ассортимента Эффективность системы маркетинга |
| Другие возможности и угрозы отраслевого окружения | |
| Факторы конкуренции | |
| Уровень конкуренции на рынке Тенденции изменения числа конкурентов Преимущества лидеров отрасли Чувствительность к товарам-заменителям | Относительная доля рынка (обычно оценивается доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трех главных конкурентов) Потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества |
| Финансово-эконономические факторы | |
| Барьеры входа и выхода из отрасли Уровень загрузки производственных мощностей Отраслевой уровень рентабельности Структура отраслевых затрат | Уровень использования мощностей фирмы Уровень рентабельности Технологическое развитие Структура затрат фирмы |
| Социально-психологические факторы | |
| Социальная среда Юридические ограничения бизнеса | Корпоративная культура Эффективность работы сотрудников Имидж фирмы |
Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критерия.
Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы:
· инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
· инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
· инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
· снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай»;
· деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательность, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.
Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги:
1. Оценить привлекательность отрасли
Пример оценки привлекательности отрасли
| Критерии | Вес | Оценка | Взвешенная оценка |
| Размер Темп роста Структура конкуренции Отраслевая рентабельность Чувствительность к инфляции энергоемкость | 0,15 0,25 0,25 0,1 0,1 | 0,6 0,75 0,45 0,75 0,2 0,4 | |
| Суммарная взвешенная оценка | 3,15 |
Рейтинг привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируется от 1-привлекательность низкая (конкурентная позиция слабая) до 5-высокая привлекательность отрасли (сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.
2. Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию
3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.
4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды организации на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию СЕБ.
Основные общие недостатки методов портфельного анализа, которые присущи и матрице McKincey:
· Трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становиться их измерение;
· Субъективность оценок позиций СЕБ;
· Статичный характер модели;
· Слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.
4. Матрица фирмы Arthur D/ Little (ADL/LG)
В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса, которая классифицируется и характеризуется следующим образом (таб. 4.1). Шестая конкурентная позиция – нежизнеспособная, чаще всего не рассматривается.
Сочетание четырех стадий жизненного цикла (рождение, развитие, зрелость и спад) и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу ADL/LG размерности 4х5, которая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решений. Для использования матрицы необходимо определить переменные, которые характеризуют стадии жизненного цикла (ось Y), и переменные определяющие сильные стороны бизнеса и его относительное положение на рынке (ось X). В таблице 4.2 приведены значения переменных, характерных для каждой стадии жизненного цикла отрасли. Что касается сильных сторон бизнеса, то они определяются такими показателями, как общая конкурентоспособность бизнеса, отношение менеджмента к бизнесу, отношение менеджмента к риску, наличие патентов, гарантийного обслуживания, вертикальная интеграция, общая эффективность производства.
Таблица 4.1
Date: 2015-10-19; view: 690; Нарушение авторских прав