Открытые глаза на открытые источники

После того как основополагающие вопросы решены, рассмот­рим дополнительные источники информации, которыми сле­дует воспользоваться. Источники информации всем извест­ны. Однако каждый из них, наряду с преимуществами, имеет ограничения.

Принято считать, что основная подготовка содержания тренинга базируется на чтении и анализе книг и публикаций. Здесь подсмотрим, там спишем, это выглядит привлекатель­но, в этом месте проведем пару игр... Подобный «библиогра­фический» подход широко распространен и почитаем.

Действительно, понимание общих тенденций, подходов, знание классиков — обязательно. Однако прочитанные мысли, факты, схемы и диаграммы сами по себе не способны со­здать содержание тренинга. В лучшем случае они смогут его украсить.

Одна из трудностей, с которой можно столкнуться в попыт­ке опереться на источники — идеи «не первой свежести». Так, например, в отношении тренинга многие зарубежные и оте­чественные идеи группового обучения принадлежат к 1970-м годам. А поскольку ситуация склонна меняться, то очевидно, что прямой пересказ теории без учета современной практики мало кому интересен. Тема, предмет, примеры, должны иметь отношение к современному состоянию организаций, отрас­лей, регионов, в которых работают участники тренинга.

Однажды мы принимали участие в тренинге для тренеров. Тренинг был честно и старательно подготовлен, содержание насыщенно. Тренер прекрасно и убедительно говорил. На участников градом сыпались схемы, диаграммы, таблицы, ци­таты, теории Магера и Скиннера, Киркпатрика и Хамблина, Колба и Фрая, Хани и Мамфорда. Но к методике проведения тренингов мы так и не приблизились. Попытка преобразовать теоретический компот в прикладной навык не удалась.

Актуальность содержания — обязательное требование тренинга. На Севере нам рассказывали, как еще до недавнего времени обеспечивались информацией кочующие села. Зная, что пресса, в конце концов, пойдет на самокрутки, в райцентре даже не надеялись на чтение, поэтому регулярно присылали списанные из библиотек подшивки старых газет. Так, кочую­щие труженики тундры порой и не догадывались, «какое нын­че тысячелетье на дворе».

Лучшие публикации и книги представляют собой целос­тные концепции. И пока не существует собственных пред­ставлений о содержании тренинга, сложно сказать, помогут ли разъяснить или украсить ваш тренинг «готовые» схемы и диаграммы. Вам придется полагаться на себя и научиться до­верять себе. Своим знаниям и опыту.

Часто ключи к содержанию тренинга видятся в предвари­тельном анкетировании персонала. Анкеты широко распро­странены и, на наш взгляд, неплохо зарекомендовали себя в тренинге как инструмент обратной связи. Однако как источник анализа ситуации анкеты вызывают больше вопросов, чем ответов. Принято считать, что сотрудники достаточно ком­петентны для того, чтобы ответить на вопрос, какое именно обучение им необходимо. К сожалению, это не так. Если даже специалисты задумываются о том, чему именно учить, вряд ли на этот вопрос ответят люди, которые никогда обучением не занимались.

Более того, причины отсутствия тех или иных достижений люди склонны искать в плоскости непонимания руководства и неадекватной материальной мотивации. При этом потреб­ности в обучении часто формулируются как «новое и интерес­ное». Однако ни один сотрудник не скажет, что основная труд­ность состоит в том, чтобы вовремя подходить к телефону, не игнорировать клиентов и не выходить на перекур всем отде­лом. Проблема не в сокрытии правды. Ее никто не скрывает. Проблема в том, что, находясь внутри ситуации, очень трудно дать объективную оценку происходящему.

Несколько лет мы работали в учебном центре крупной организации. Учредители решили организовать и провести тренинг по стратегическому развитию. Для работы пригласи­ли компанию из Великобритании. Милый, «completely nice», тренер-консультант подготовил подробную 12-страничную анкету. Содержание анкеты отражало попытку SWOT-анализа особенностей «туземной» оргкультуры и отрасли, в которой, как он честно признавался, «ни черта не смыслил».

Два месяца тренер старательно обходил отделы, беседовал, учил заполнять анкету. Сотрудники старались, ошибались, переписывали. Дело не шло. Отдельные граждане саботирова­ли мероприятие под лозунгами «нам за это не платят», «пусть работает сам», «нет приказа». Тренер сражался как лев, жало­вался руководству, руководство отводило глаза. Прошло вре­мя, но тренинга так и не было, ни спустя месяц, ни спустя два года. Возможно, это было лучшее решение.

Или другой пример анкетирования для улучшения корпора­тивной культуры. Исходные условия были известны и очевид­ны. Невысокая зарплата, падение продаж, текучка, суровость руководства. Организаторы опроса попробовали выяснить причины происходящего, опросив сотрудников. Результат было легко предугадать. В рамках анонимного анкетирования сотрудники только высказали руководству все накопившееся недовольство. Руководство возмутилось «черной неблагодар­ностью» и приступило к закручиванию гаек. «Авантюра не удалась, за попытку спасибо». В чем причина? Обе стороны искренне хотели как лучше..., а метод не работает.

Из анкетирования персонала диагностика не растет. Иногда люди не хотят говорить правду, иногда придумывают и фан­тазируют, иногда честно не понимают задачи анкетирования. Но при этом анкетирование всегда вызывает смятение и деста­билизацию внутри компании, отнимает время, силы, средства. Вносит разброд и шатания еще до начала работы. Но самое главное — не дает ответа на вопрос.

Еще один метод, который часто используется, — интер­вьюирование персонала компании. Здесь, как и в случае с ан­кетированием, велика вероятность потерь. С одной стороны, персонал будут отвлекать от работы, с другой, тотальное ин­тервьюирование может вызвать сплетни, страхи и общую су­мятицу, что, конечно, не нужно.

Но если книг недостаточно, анкетирование персонала и ин­тервью не подходят — есть ли другие рабочие инструменты предварительного анализа? Конечно, есть.

Обычно мы анализируем два вида источников: информа­цию компании и информацию о компании.

Информация компании обычно представлена всеми от­крытыми документами. Это могут быть буклеты, инструкции, положения, отчеты и другие справки. Подчеркнем, что име­ются в виду только те источники, доступ к которым для тре­нера разрешен. Любая попытка узнать чуть больше, чем вам предложили, неминуемо будет расценена как вмешательство в частную жизнь и породит взаимное недоверие. Работайте с тем, что есть.

Несмотря на резко отрицательное отношение к анкетиро­ванию персонала, мы всегда в обязательном порядке прово­дим мини-анкетирование заказчика. Основная задача — выяс­нить видение проблемы ответственными лицами. Поскольку, например, под эффективными продажами может подразуме­ваться дисциплина в офисе; эффективные коммуникации — уважительное, без криков, отношение между начальниками отделов; а «ориентированность на сервис» технических специ­алистов измеряется способностью грамотно говорить на рус­ском языке.

Почему для выяснения этих обстоятельств недостаточно устной беседы? Беседы и обсуждения с заказчиком так или иначе будут. Более того, они составят львиную долю подгото­вительной работы. Однако для фиксации результатов, а также адекватного взаимного восприятии небольшие анкеты подой­дут как нельзя лучше.

Очевидно, в информации, предоставленной компанией, есть еще важный элемент. То, чего вы специально не запраши­вали, но что является неотъемлемой частью подготовки. Это ваши личные наблюдения.

Однажды нас пригласили для проведения тренинга мотива­ции торговых представителей. Большой комплекс, включаю­щий офис, склад, гараж, был расположен в эпицентре унылой промзоны: от метро далеко, кругом заборы, лужи, рельсы и ни души. Мы прошли в офис, который располагался в огромном ангаре. Синеватые лампы рождали самые угрюмые ассоциации. «Рабочих мест (столов и стульев) у нас на всех не хватает» — с порога начал миловидный кадровик. — Впрочем, — добавил он, — место торгового представителя в поле, а договор он и на коленке заполнить сможет». Узнали о зарплате: МРОТ + про­цент. Выяснили требования к персоналу — высшее образова­ние, стрессоустойчивость, вежливость и знание иностранных языков. Поинтересовались, есть ли туалет. Вопрос о тренинге старались больше не поднимать.

Наблюдения не всегда носят такой драматичный характер. Но если на клетке с тигром написано «слон», как известно, не верь глазам своим. Наблюдения, а иначе говоря, способность увидеть, вместе с опытом составляют золотой фонд содержа­ния тренерской работы и позволяют включить в концепцию тренинга именно те элементы, которые действительны необ­ходимы.

Информация о компании, пресс-релизы, публикации, от­зывы и др. всегда доступна, благодаря Интернету и СМИ. Главное не лениться.