Культурный шок—это по-нашему!

Загадочные организационно-деятельностные игры (ОДИ) по­явились на стыке 70-80-х гг. под руководством Г. П. Щедровицкого. Здесь все родное, отечественное, никакого культур­ного импорта. А значит — масштаб и широта во всем: от задач по количества участников. Участниками могла стать любая крупная организация или отрасль, или регион. Или несколько регионов. Или целая страна?

По форме ОДИ — сложный прообраз корпоративного тре­нинга. На закрытой площадке в ходе многодневной групповой работы обсуждается, анализируется и, возможно, решается ор­ганизационная проблема, обычно реорганизация учреждения (отрасли, региона, страны) или развития (то же по списку). Поэтому если тренинг — то массовый.

Тренерская команда представлена экзотическими позици­ями «игротехников» и «методологов». Отличительный при­знак — закрытая и замысловатая лексика с опорой на ключе­вое понятие — «мыследеятельность». Участники в восторге, сложная лексика нравится как причастность к большому и значимому.

Наличие игры в заголовке ОДИ не должно вас смущать. Игр, в привычном для тренеров понимании, не было и нет. Основа и двигатель ОДИ — конфликты мнений, представле­ний, позиций. Именно проблемность и конфликт — основа для поиска решения, анализа ситуации, личностного роста участников. Конфликтов в ОДИ не боятся и не избегают.

Сложность освоения технологии ОДИ в силу ограничен­ности источников, закрытости лексики, междисциплинарного подхода, наряду с повышенной «конфликтностью», заметно ограничила круг революционеров и отдалила их от основной массы тренерского народа. Поэтому смутные представления об ОДИ в современной практике и общественном мнении су­ществуют в пестром диапазоне — от интеллектуальной эли­тарности до интеллектуального сектантства.

Тем не менее каждое упоминание в прессе о корпоративном тренинге для любого гиганта отечественного производства, реформе отрасли и секторов экономики не обходится без специфичной лексики ОДИ. Возможно, это и есть успешный скромный опыт преемственности отечественных традиций в тренинге.

Анализируй это!

Пройдя долгий путь участия и создания психологических и игровых тренингов, проработав значительное время плечом к плечу с зарубежными специалистами, наблюдая притягатель­ность отечественной методологической школы, мы пришли к выводу, что быстрое и успешное решение организационных проблем формирования профессиональных качеств персона­ла возможно при соблюдении двух условий. Первое: понима­ние и различение идеологии (идей, приоритетов, ценностей) и технологии (целей, задач и техник, методов работы). Второе: соответствие идеологии технологии.

В последние годы нас так хорошо убеждали, что идеоло­гия — анахронизм отжившей эпохи, что почти убедили. Каза­лось, действительно, только технология — залог успеха любо­го начинания. Но, как показала практика, без восстановления контекста, без понимания ценностей, приоритетов, собствен­ной роли и возможностей технологии нет. Есть детали, есть узлы и механизмы, но целостность отсутствует. А нет целос­тности — не удивляйтесь, что нет результатов. Или тому, что вам они не принадлежат.

Так или иначе, в тренерской работе мы придерживаемся двух подходов: аналитического (идеологического) и проектно­го (технологического). Аналитический подход позволяет вос­становить условия работы и тренеров, и участников. Проект­ный — дает тренингу технологичность: правила, процедуры, программу, оценку результатов. Поскольку проектный подход в полном объеме будет рассмотрен в главе «Концепция», здесь, остановимся на идеологии.

Само название — аналитический подход — вызывает раз­ную реакцию. От доверительной симпатии к любой интеллек­туальной деятельности до предельной осторожности: «Что это там анализируют? А без этого нельзя?». Мы отвечаем: «Нет». И действительно верим в то, что освоение и закрепление любых навыков, особенно сложных (на уровне стратегического планирования или проектного управления), невозможно без понимания, только средствами механистического заучивания.

Главное преимущество аналитического подхода — возмож­ность «упаковать» в качестве содержания тренинга практичес­ки любой предметный материал: от «эффективного имиджа» до стратегического планирования деревообрабатывающей ор­ганизации. Структурированный подход и методы позволяют эффективно разрабатывать программы самых разнообразных тренингов.

Специфика аналитического подхода состоит в принципи­ально ином отношении к позиции тренера и материалу обу­чения.

Если говорить о позиции тренера в рамках аналитического подхода, то она не беспристрастна. Тренер не является наблю­дателем, фасилитатором, «помощником» участников. Роль тренера — определяющая. Он направляет, дает рекомендации, в качестве эксперта активно участвует в интеллектуальной работе группы. Аналитический подход предъявляет высокие требования к тренеру. Ключевым становится умение удержи­вать целое, восстанавливать контекст, задавать вопросы, де­лать выводы, «собирать» и вести участников к результату.

В рамках аналитического подхода огромное внимание уде­ляется содержанию обучения. Основное требование — рас­смотрение не модельных, игровых и других, несвойственных работе участников кейсов, а анализ реальных проблем и про­фессиональных задач, возникающих в практике работе специ­алистов.

Еще одна особенность аналитического подхода — отсутс­твие внимания к «поведению» участников и концентрация на результате групповой и индивидуальной работы. Приме­нительно к аналитическому подходу, вопросы «поведения» рассматриваются только относительно элементарной дисцип­лины и нормальной рабочей обстановки на тренинге. Специ­фика внутригруппового взаимодействия на уровне «активное/ пассивное» участие в работе не учитывается.

Аналитический подход позволяет максимально приблизить ситуацию тренинга к реальной рабочей ситуации участников и сделать тренинг не «отдельным» местом для отдыха, снятия стресса, переключения, а заложить мощный фундамент для; дальнейшей работы.

Одна из определяющих аналитического подхода состоит в НАЗЫВАНИИ ПРОБЛЕМЫ.

Однажды на тренинге один из участников воскликнул: «Я все понял! Вы — сторонники называния всех вещей! Это так непривычно! Нас учили, что для руководителя важно молча­ние. Кто владеет информацией — владеет миром». Конечно, трудно спорить с таким авторитетом, как отец холодной войны г-н Черчилль! Но неужели это сам Черчилль научил наших руководителей многозначительным взглядам в качестве единственного средства обратной связи?!

Почему-то принято считать, что называть вещи своими именами не очень прилично. Очевидно, понятия называние и обзывание, видятся как синонимы. Поэтому лучше промолчать, чтобы никого не обидеть. Но как в этом случае люди узнают о вашем отношении и требованиях к ним? Будут догадываться?

Так, например, для диагностики ситуации перед тренин­гом вы посещаете офис заказчика. Вас знакомят с группой будущих участников. Один из них жует жвачку, у второго прическа в стиле «вождь краснокожих», третий вызывающе одет (точнее, практически раздет). А тренинг — по продажам. Можно сколько угодно рассказывать про отвлеченные «навы­ки эффективных продаж», искать причины в мотивации и т.д. Однако до тех пор, пока вербальными методами не привести персонал в нормальный вид — эффективным продажам не бывать.

Называние честно дает участникам систему координат, в которых предстоит работать на тренинге. Обычно это система личных, профессиональных и организационных ценностей. Называние физически отделяет деятельность участников от вызубренных истин, общепринятых представлений, предрас­судков. Называние делает вещи существующими. Все, что не названо, в тренинге не существует — ни для участников, ни для тренера. Приходится догадываться, сомневаться, уточнять, т.е. тратить и терять впустую время и усилия. Поэтому мы сами в тренинге называем и работаем только с тем, что названо.

Называние — жесткий метод, поскольку требует от тренера кругозора, личного мнения, отношения, соблюдения требований к заявленной позиции. Но именно называние снимает классический вопрос о границах знаний тренера (или профес­сиональной компетенции) — они указаны. С другой стороны, называние может вызвать критическое отношение к своим представлениям, мнениям, опыту со стороны участников. По­этому часто ответная реакция участников на называние — от восхищенного согласия («надо же, все встало на свои места») до сопротивления («это не так»).

Называние — не провокация. Мы рассматриваем называ­ние как возможность задуматься и очертить целостное виде­ние проблемы. Обеспечить поиск своих возможностей и своих действий для участников. Наличие четких границ и представ­лений обеспечивает критическое отношение к проблемам и способам их решения. Называние всегда дает участникам об­ратную связь, ваше отношение к ситуации и положению ве­щей. Кроме того, называние обеспечивает участникам общую лексику, общий язык, который становится рабочим, причем как на тренинге, так и после его окончания.

Часто говорят: «много знаний — много печали». Или «меньше знаешь — лучше спишь». Многократно повторен­ная народная мудрость рождает иллюзию, что с человеком бессознательным работать лучше, чем с сознательным. При­менительно к интенсивному тренингу эти идеи были прекрас­но отражены в персонаже ученика школы рабочей молодежи Леднева-старшего (к/ф «Большая перемена»), который мечтал выучить уроки во сне.

Однако попытки обеспечить интенсив в «бессознательном» состоянии всегда работают на понижение. Только сознательное понимание собственной позиции, собственных возможностей соотнесение их с производственными и управленческими задачами позволяет освоить необходимые навыки быстро и максимальном объеме. Аналитический подход в тренинге позволяет участникам видеть не только проблемы, но и свои сложности; требует личной ответственности за выбор и принятие решений; позволяет восстановить контекст работы, расширить представления о профессиональной деятельности.

Поначалу может показаться, что все рассмотренные под­ходы различаются методами, формами организации учебного процесса в тренинге — количеством методов, или эффектив­ностью методов, или наличием «волшебных методов», или предысторией. Но, поверьте, это не так.

Любой подход к организации и проведению публичной работы с аудиторией, в которой находится еще кто-то, кроме вас, всегда отражает конкретные идеи и интересы: ваши, заказ­чика, пришедших участников. Здесь все очевидно. Совпадение интересов как минимум двух сторон дает большие шансы на прогнозируемый ход событий и результаты тренинга. Несов­падение интересов служит основной причиной взаимного не­довольства и разочарования.

Иными словами, идеи, интересы и предпочтения создают контекст для, собственно, обучения в тренинге. Ценности, идеи и интересы лежат в основе концепции тренинга. Ценнос­ти, идеи и интересы определяют задачи. Для того чтобы вы­брать подход «по плечу», вам потребуется определиться толь­ко с одной вещью.

Вам нужно знать, каковы ваши собственные ценности и ин­тересы. Но, как показывает практика, это самое сложное.