Глава 2. Подходы в тренинге

«Пиши, Нестор, пиши, летописец...»

Нынешним летописцам отечественного тренерского и кон­сультационного движения трудно поверить, что интенсивная подготовка управленческих кадров началась не в конце 80-х (с открытием границ и возникновением российского бизнеса), а значительно раньше.

Как-то очень быстро забылось, что в СССР активно изуча­лись экспериментальные возможности организации и реорга­низации крупных производств. Осуществлялась подготовка партийных руководителей, политических деятелей, космонав­тов и альпинистов. Более того, востребованные ныне предсе­датели советов директоров отечественных гигантов проходили школу управления, конечно, не в Гарвардах и Стэнфордах, а в рамках подготовки политруков, партийных и комсомольских лидеров, политических деятелей. И, судя по свежим газетам, до сих пор с работой справляются неплохо и покидать посты не собираются.

Удивительно, но факт: вместе с открытием границ в 1991г. и отречением от старой идеологии мы энергично отказались принимать результаты отечественных социальных исследо­ваний. Хотя, например, никому не приходит в голову счи­тать методики социометрии и психодрамы, разработанные Я. Л. Морено, неактуальными или отражающими идеологию Распада Австро-Венгрии, а разработки Курта Левина порожде­нием — эпохи маккартизма в США.

Поэтому в погоне за новизной не стоит все время начинать с «нуля». Особенно если вы планируете работать самостоятельно и осмысленно. На поиск основных идей, ключевых понятий, сбор эмпирического материала, восстановление кон­текста требуются огромные ресурсы, время, силы. Знание тра­диций и понимание тенденций великодушно дает опыт даже тем, у кого пока собственного опыта нет. Опора на традиции предлагает прекрасную возможность профессионального диа­лога. И тренинг как отрасль профессиональной деятельнос­ти — не исключение.

Другими словами, ценность новизны технологий относи­тельна. На самом деле, для успешной работы нужно как раз другое. Понимание задач, решение которых технологии обес­печивают. Понимание условий, при которых технологии рабо­тают. Понимание причин, по которым технологии дают сбой. Поэтому мы подробно рассмотрим предысторию тренинга — идейное содержание, условия возникновения и применения основных подходов. В надежде избежать ошибок, повторов, тупиков.

Зарубежные бизнес-технологии

Поскольку зарубежные бизнес-технологии сегодня являются; обобщенным синонимом передового опыта, начнем с них. Существует два полярных мнения о зарубежных бизнес-техноло­гиях в тренинге. Первое — безграничная вера в их торжество. Второе — скептицизм и сомнения.

Вера в торжество не удивительна. Повышенный интерес и большой кредит доверия к зарубежному — своеобразная отечественная традиция. За интересом кроются разные причины. Еще в 50-е годы на смену большевистской концепции «мировой революции» пришла застойная — «догнать и перегнать Америку». Мы выросли в многолетней традиции постоянного сравнения уровня жизни (в абсолютных величинах личных до­ходов) и стремления достичь «средних западных стандартов». Это во многом обусловило восприятие зарубежного опыта в качестве единственной перспективы.

Немало поспособствовал и тот факт, что с 1991 года любые отечественные достижения и методы работы были полностью дискредитированы. На смену «командно-административной» системе управления пришла «демократическая», а вместе с ней и «новые зарубежные технологии», точнее, слава о них. Именно слава. Поскольку часто самыми содержательными, почерпнутыми из нового бизнес-обучения, стали новые ло­зунги. Например, привычный «Миру — мир!» был легко за­менен на «change management is good management». Или, пере­водим, «наши бизнес-технологии — самые бизнес-технологии в мире».

Активное принятие новых идей наряду с новой лексикой, с одной стороны, создало иллюзию, что старого опыта, знаний, навыков больше не существует. С другой, сам факт знакомства с «зарубежными бизнес-технологиями» стал предметом осо­бой гордости и свидетельством качества.

Не стоит сбрасывать со счетов трогательную любовь ко всему иностранному и общую доверчивость наших сооте­чественников. Кроме того, продвижение бизнес-технологий происходило в крепкой обойме с масштабным программным финансированием. Программы поддержки, развития, креди­тования обязательно сопровождались проведением бизнес-тренингов. Сочетание этих факторов обеспечило доверие, признание и поистине всенародную любовь. Но ненадолго.

Постепенно в недрах первого подхода вызрело, как гово­рится, зерно сомнения. На повестке дня встал действительно острый вопрос: эффективны ли зарубежные подходы, методи­ки и специалисты для проведения бизнес-тренингов в России. И если эффективны, то при каких условиях.

Прежде всего, подчеркнем, что тренинг — только метод. Он может быть использован для решения очень разных за­дач: подготовки кадров, социального развития, создания гражданского общества и рыночной экономики. Кроме того, тренинг позволяет решить задачи преодоления личных стра­хов, реорганизации производства, реформы бюджетного сек­тора. Поэтому, основное условие успешной применимости тренинга — четкое представление о задачах, которые будут решаться.

Другое условие — соответствие тренинга ценностям, при­оритетам, интересам заказчиков, организаторов и участников. Говоря забытым языком диалектического материализма, идеология первична. Все начинается с идей. Иными словами, совершенно бессмысленно обсуждать работающие или не­работающие технологии, эффективные или неэффективные методы в отрыве от стоящей за ними идеологии: ценностей, приоритетов, интересов.

Ключевое противоречие в освоении зарубежных передовых технологий заключалось в подмене понятий. С одной сторо­ны, технологии были анонсированы в качестве инструмента развития бизнеса и конкурентного ресурса. С другой стороны, триумфальное шествие зарубежных методов по просторам на­шей необъятной родины обеспечивали, безусловно, иностран­ные, но пенсионеры, отставники, студентки МВА лет 45-ти, милые и беспомощные молодые люди с первым опытом тре­нерской работы.

Однажды мы сами столкнулись с работой «всемирно извест­ного», личного советника последних трех-четырех президен­тов США по имиджу и публичной презентации лет 80-85. Дед был чрезвычайно активен, не лишен обаяния, пританцовывал на месте, плохо слышал, но громко говорил. Гонорар состав­лял 5000 долларов США за однодневный семинар. Основной его задачей было научить отечественных слушателей эффек­тивным методам публичной презентации.

Результатом стали твердые знания о том, что абсолютно не­прилично во время публичного выступления держать руки на причинных местах, носки на ногах у мужчин не должны обна­жать волосатые ноги (продемонстрировал как) и что отличное выступление наших соотечественников на международном форуме или выставке должно начинаться с фразы «Russia is b-i-i-i-i-ig country» с одновременным разведением в стороны рук (как в танце «калинка-малинка»).

Конечно, это fun, как говорят наши зарубежные коллеги. Приятно видеть симпатичного пожилого человека, не утра­тившего энергии и жизненных сил. Но, очевидно, что к делу это не имеет никакого отношения.

Если говорить про цели, оставив в стороне лозунговую ри­торику — «развивать и помогать», легко заметить две группы. В первой группе целей — интересная занятость на пенсии и миссионерство (обычно эти цели тесно связаны между собой).

Поскольку у зарубежных коллег, как правило, на склоне лет возникает человеческое желание поделиться опытом.

В конце 90-х проводили тренинг для директоров библиотек в Новосибирске. Ведущим был симпатичный, умный, добро­желательный пожилой валлиец, бывший директор универси­тетской библиотеки. Вначале — два дня change management, пирамиды, SWOT, игры. Основной message — надо быть го­товым к переменам и меняться, развивать свою организацию. Все вежливо участвовали и кивали. К концу второго дня учас­тники впервые проявили личный интерес: «А Вы сами-то как меняетесь? У вас там, на Уэллыцине, как?» Личный вопрос за­служил личный ответ: «Да не очень у нас. Денег нет. Библио­теки закрываются, чем только не занимаемся, даже садовым инвентарем торговали. Если бы не вы, сидел бы на пенсии. А так — челлендж!»

Другими словами, потребность делиться опытом, осваивать новую занятость, наконец, путешествовать, лежат с решением управленческих проблем в разных плоскостях. Последствием расхождения целей и приоритетов стало отсутствие эффектив­ности и применимости схем, моделей и рекомендаций, пред­лагаемых зарубежными специалистами. Что, в свою очередь, послужило причиной возникшего недоверия к возможностям тренинга со стороны существующих и потенциальных заказ­чиков.

Заметим, мы говорим не о некачественных методах работы (мы доверчивы и очень верим в силу методологии) или о не­добросовестном труде (халтуре) зарубежных экспертов-кон­сультантов. Зарубежные «тренеры» обычно работают честно и ответственно. Просто это не совсем то, что нам обещали.

Вспомните великолепный фильм, поставленный по ро­ману Агаты Кристи «Восточный экспресс». Одну из главных ролей — миссионерки исполняла блистательная Ингрид Берг­ман. Объяснение выбора миссионерской стези было безжалост­но откровенным: «Я очень люблю учить бедных африканских ребятишек, еще более убогих, чем я сама».

Поэтому не удивляйтесь, что в надежде на передовые зару­бежные тренинг-технологии вместо решения производствен­ных проблем мы получили комплексный набор, состоящий из миссионерской благотворительности, реализации личных амбиций, занятости, и, конечно же, освоения новых экономи­ческих и политических рынков.

Вторая группа целей — расширение рынка сбыта тренинговых услуг. В этом случае зарубежные специалисты пред­ставляют не культуру и достижения своей страны, а свой собс­твенный бизнес, лично себя и свои коммерческие интересы. Поэтому о бесплатных советах, как правило, речь уже не идет. Успех программы обучения будет зависеть от разных факто­ров: восстановления тренером контекста рабочей ситуации, соответствия задач исполнителя и заказчика. Случаются «не­попадания».

Основная причина «непопадания» зарубежной технологии тренинга — различия. Различия экономической инфраструк­туры, технологий управленческой деятельности, правового поля. Кроме того, не стоит забывать про специфику культур­ных традиций, в которых живет консультант.

Недавно мы обсуждали с одной международной компанией совместный проект обучения менеджеров в Средней Азии.Предыдущий тренинг на ту же тему закончился, по словам организаторов, неудачно. Участники тренинга в один голос твердили, что так ничего не поняли. В итоге было принято решение, что причина провала — английский язык, на котором велось преподавание. И компания обратилась к нам.

Переговоры были увлекательными и в основном касались обсуждения нашего метода. Мы рассказали, что главное — восстановление контекста. Говорили, какую информацию нужно собрать и проанализировать. Наши визави были потрясены: «Но ведь для этого тренеру потребуется большая подготовительная работа!» Конечно, потребуется. Иначе «русский тренер», невзирая на язык, также рискует не добиться результатов.

Факт «непопадания» тренинга в контекст заказчика или целевой аудитории, дал путевку в жизнь адаптации зарубежных методик и подходов. Это и наша гордость, и возможность поговорить о нашем менталитете, и попытка обозначить роль наших специалистов в условиях доминирования зарубежных тренинг-технологий.

Вопрос об адаптации зарубежных методик впервые появил­ся в середине 90-х. Поначалу адаптация была ограничена пе­реводом зарубежных «раздаточных материалов к семинарам». Для многих участников освоения новых тренинг-технологий именно перевод стал способом приватизации и трансляции передового импортного ноу-хау. Но со временем всеобщее умиление от графиков, диаграмм, и броских схем поутихло. Оказалось, что вырванные из контекста буклеты и методички не всегда работают. Так возникли дискуссии о необходимости осмысления зарубежного и отечественного опыта. А значит, снова возникла необходимость в адаптации.

Вторая причина потребности в адаптации методик — впол­не искренние поиски собственной идентичности. Иначе говоря, попытка предусмотреть многообразие культурных различий в тренерской работе. Так появились пространные обсуждения ироничного англосаксонского, абстрактного французского и педантичного немецкого подхода к работе. На горизонте мая­чит вездесущий американский прагматизм. Все это не только увлекательно, но и модно.

Наш собственный опыт участия в тренингах под знаком «cultural differences» (культурных различий) заставляет отно­ситься к этому скептически. Поскольку перенос обсуждения эффективности методики тренинга в плоскость культурных различий и культурного разнообразия всегда недвусмысленно указывает на то, что приоритеты тренинга — смена идеологи­ческих установок и представлений. Но к решению бизнес-за­дач это отношения не имеет.

Основные различия лежат не в плоскости культурных тра­диций. Площадка для адаптации зарубежных тренинг-техно­логий — базовые различия в подготовке кадров, несоответс­твие системы стандартов, права, договоров и прецедентов. В этом случае придется поднимать все регламентирующие доку­менты, искать причины несоответствия, предлагать варианты решений.

И, наконец, разговор об адаптации всегда заходит при ба­нальной организации сбыта. В этом случае вы просто способс­твуете сбыту зарубежной компании, обеспечиваете точность перевода, организуете встречи с потенциальными заказчиками, формируете спрос, следите за модой. А при необходимос­ти помогаете лучше вникнуть в смысл. Это такой отдельный самостоятельный бизнес. Называется он «посреднические ус­луги». Разговоры о сходстве и отличиях в этом случае — прос­то сопутствующая риторика.

Недавно к нам с предложением о сотрудничестве обрати­лась европейская компания: «Давайте сотрудничать. Мы бу­дем тренинги по продажам проводить, а вы их продавать в России!» Пришлось ответить: и поздно, и дорого. Выбор за вами — или сопровождение, или тренинг. Одинаково инте­ресно и почетно. В любом случае вам придется восстанавли­вать контекст — свой или «варягов».

Период стопроцентного признания зарубежных подходов и методов проведения тренинга постепенно уходит в про­шлое. Канонические схемы и тексты успешно переведены и прочно вошли в бизнес-лексикон отечественного «менеджера среднего звена». Все знакомы не только с «искусством работы с возражениями», «техниками активных продаж», «оценкой и аттестацией персонала», но с процессным подходом, характе­ристиками успешной команды, инструментами оптимизации издержек.

Можно считать, что и период массовой адаптации методик близится к завершению. Поэтому не стоит склоняться в пользу отечественного или зарубежного тренинга. Выбирают работаю­щее. Нет, конечно, можно посетить гастроли «всемирно извест­ного» тренера, который помог самому Биллу Клинтону (Махат­ме Ганди, Паоло Коэльо, Рики Мартину). Но мы бы отнесли эти эффектные шоу скорее к разряду тренинговых артефактов.