Принципы формирования организационных структур управления

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1). Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2). Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3). Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4). Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5). Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Эти факторы можно обозначить как факторы внешней среды предприятия и внутренней среды.

Необходимо выделить следующие основные элементы внешней среды организации:

1). Клиенты (потребители продукции и услуг, рынки сбыта);

2). Поставщики (рынки ресурсов, в том числе и рынки труда);

3). Конкуренты;

4). Техника и технология;

5). Государство;

6). Общественные организации и группы;

К внутренним факторам можно отнести:

1). Размер организации;

2). Стратегия бизнеса предприятия;

3). Имеющийся персонал и его квалификация;

4). Информационные технологии на предприятии;

5). Сложившаяся на предприятии организационная структура управления и культура.

Рассмотрим коротко влияние указанных выше факторов.

Клиенты являются ключевой группой для всякой организации, поскольку за счет клиентов и для клиентов организация существует и развивается. Четкое представление о том, кто является клиентом предприятия, и каковы его потребности (по количеству, качеству, долговременности, финансовому состоянию и т.д.) являются главным условием успеха организации. А потому организационные цели и структура системы управления должны отражать эти потребности и обеспечивать их удовлетворение.

Поставщики представляют предприятию ресурсы, необходимые для достижения стоящих перед ним целей. Наличие и цена ресурсов во многом влияют на деятельность предприятия и должны учитываться при разработке стратегических задач, целей и структур управления.

Конкуренты оказывают самое прямое влияние на предприятие, предлагая потребителям сходные товары и услуги, приобретая сырье и материалы у поставщиков, привлекая рабочую силу со сходными характеристиками. Ограничивая свободу предприятия, конкуренция влияет на цели, структуру и методы управления.

Техника и технология в настоящее время предоставляют предприятиям колоссальные потенциальные возможности для развития, радикальным образом изменяющие их цели, структуру, системы управления. Например, полупроводники и микропроцессоры сделали легко доступными ПЭВМ и значительно упростили управление предприятием. Предприятия, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения.

А для этого нужны соответствующие организационные структуры и подразделения.

Государство устанавливает “правила игры” - законы по которым должны действовать предприятия и следить за их соблюдением, а следовательно влияет на все аспекты деятель­ности предприятия. Например, действующее в России громоздкое законодательство по налогообложению вынуждает на предприятиях предусматривать структуры и подразделения, занимающиеся только этим направлением деятельности.

В последнее время все большее число предприятия ощущают на себе воздействие об­щественных объединений и групп (экологов, “зеленых”), которые становятся постоянным факторам социальной и экономической жизни предприятий.

Например, появление в ОАО “Северсталь” четырех профсоюзных организаций, их постоянные требования и создание конфликтных ситуаций вынудили руководство общест­ва создать отдел по работе с профсоюзными и общественными организациями.

Очевидно, что степень влияния на организацию каждого из перечисленных факторов меняется во времени, однако внешняя среда в целом оказывает постоянное, сильное воз­действие на каждое предприятие. Следствием этого воздействия становится изменение ор­ганизационной структуры.

Важнейшей характеристикой внешней среды, с точки зрения влияния последней на предприятия, является степень изменчивости (стабильность против изменчивости). Предприятия, действующие в стабильной среде, может позволить себе более долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления, гарантии занятости и повышения оплаты труда. Наоборот, предприятия, работающие в резко изменяющейся среде, вынуждены чаще корректировать свои цели, менять стратегию, структуру управления и т.д.

Естественно, что степень изменяемости внешней среды зависит от особенностей вида деятельности, страны и т.д. В тоже время общей тенденцией является повышение степени изменчивости внешней среды, что ускоряет процесс организационных перемен. Например, Россия в настоящее время характеризуется низкой стабильностью, и действующие в ней организации меняются не по дням, а по часам.

Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), согласованная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоя­тельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования бла­гоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Без людей, способных эффективно использовать сложную технику, технологию, владеющих современными методами управления, особенно менеджеров высшего звена, хорошо мотивированных, преданных делу и предприятию успеха в бизнесе не будет даже при самой прогрессивной ОСУ.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации “электронного интеллекта”, то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокраще­нии числа уровней управления на предприятии.