Виды органических (адаптивных) структур управления организациями

Разновидностями структур этого типа являются проектные и матричные.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модерни­зацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течении времени, необходимого для реализации заданий проекта.

В состав группы обычно включаются различные специалисты из разных подразделений, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры. Каждый член проектной команды имеет временную двойную подчиненность: руководителю своего подразделения и руководителю проекта.

Двойное подчинение может породить ряд проблем:

- нарушается принцип единоначалия;

- если время работы в проектной команде достаточно продолжительное, то руководи­тель функционального подразделения обычно бывает вынужден реорганизовывать работу своего персонала и даже нанять новых работников. В связи с этим возвращение работника в функциональное подразделение может оказаться затруднительным. По этой причине мно­гие работники сопротивляются включению их в проектные команды.

Матричная структура управления может быть охарактеризована как “решетчатая” организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей, с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). Пример матричной структуры приведен на рис. 3.

В матричной структуре каждый работник имеет постоянно двойную подчиненность - он подотчетен руководителю своего функционального подразделения и проектному менеджеру.

Недостатки матричных систем управления:

- по ним очень трудно управлять;

- двойная (постоянная) подчиненность приводит к путанице и конфликтам;

- избыточность каналов связи порождает информационную путаницу и дублирование обязанностей, что, в конечном счете, ослабляет личную подотчетность;

- персонал может ощущать дискомфорт из-за изменчивости и неопределенности;

- существует опасность, что у подчиненных может возникнуть ощущение, что ими манипулируют, в результате чего ослабляют мотивацию;

- руководителям по двум линиям отчетности придется регулярно встречаться для того, чтобы согласовывать график работы каждого из их общих подчиненных.

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организа­циях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система

		Отчетность перед функциональными менеджерами

В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры “не срабатывают”, если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.