Управление инновационными проектами

1. Понятие и сущность инновационных проектов.
2. Разработка инновационного проекта.
3. Планирование инновационных проектов.
4. Управление реализацией инновационных проектов.

1.

Инновационные проекты и программы их реализации составляют существенную часть формирующегося хозяйственного механизма управле­ния научно-техническим развитием страны.

Понятие «инновационный проект» рассматривается как:

• форма целевого управления инновационной деятельностью;

• процесс осуществления инноваций;

• комплект документов.

Как форма целевого управления инновационной деятельностью иннова­ционный проект представляет собой сложную систему взаимообусловлен­ных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники. Как процесс осуществления инно­ваций — это совокупность выполняемых в определенной последовательнос­ти научных, технологических, производственных, организационных, финан­совых и коммерческих мероприятий, приводящих к инновациям. В то же время инновационный проект — это комплект технической, организацион­но-плановой и расчетно-финансовой документации, необходимой для реализации целей проекта.

Наиболее полно и комплексно сущность инновационного проекта прояв­ляется в его первом аспекте. Учитывая все три аспекта понятия «инноваци­онный проект», можно дать следующее его определение.

Инновационный проект — это система взаимоувязанных целей и про­грамм их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследова­тельских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим обра­зом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эф­фективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации.

К основным элементам инновационного проекта (рис.1) относятся:

• сформулированные цели и задачи, отражающие основное назначение проекта;

• комплекс проектных мероприятий по решению инновационной пробле­мы и реализации поставленных целей;

• организация выполнения проектных мероприятий, т. е. увязка их по ресурсам и исполнителям для достижения целей проекта в ограниченный период времени и в рамках заданных стоимости и качества;

•

его эффективность.

Инновационные проекты могут формироваться в составе научно-техни­ческих программ, реализуя задачи отдельных направлений (заданий, разде­лов) программы, и самостоятельно, решая конкретную проблему на приори­тетных направлениях развития науки и техники.

Задачи инновационных проектов. Формирование инновационных про­ектов для решения важнейших научно-технических проблем (задач) обес­печивает:

• комплексный, системный подход к решению конкретной задачи (цели) научно-технического развития;

•

• конечных целей и результатов проекта в управлении инновациями;

• непрерывное сквозное управление процессами создания, освоения, про­изводства и потребления

• инноваций;

• обоснованный выбор путей наиболее эффективной реализации целей проекта;

• сбалансированность ресурсов для реализации инновационного проекта;

• межведомственную координацию и эффективное управление сложным комплексом работ по проекту.

Основные участники инновационного проекта. Реализация замысла ин­новационного проекта обеспечивается участниками проекта. В зависимости от вида проекта в его реализации могут принимать участие от одной до несколько десятков (иногда сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу. Вместе с тем все эти организации в зависимости от выполняемых ими функ­ций принято объединять в конкретные группы (категории) участников про­екта. Схематическое изображение основных участников проекта приведено на рис. 2.

Заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо.

Инвестор — физические или юридические лица, вкладывающие средства в проект. Инвестор может быть и заказчиком. Если это не одно и то же лицо, то инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта. Инвес­торами в РФ могут быть: органы, уполномоченные управлять государствен­ным и муниципальным имуществом; организации, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности; международные организации, иностранные юридичес­кие лица; физические лица — граждане РФ, иностранные граждане. Одним из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта, явля­ется банк.

Рис. 2. Основные участники проекта.

Проектировщик — специализированные проектные организации, разра­батывающие проектно-сметную документацию. Ответственной за выполне­ние всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называе­мая генеральным проектировщиком. За рубежом ее представляют архитек­тор и инженер. Архитектор — это лицо или организация, имеющие право профессионально, на основе соответствующим образом оформленной ли­цензии выполнять работу по созданию проектно-сметной документации. Инженер — это лицо или организация, имеющие лицензию на занятие ин­жинирингом, т. е. комплексом услуг, связанных с процессом производства и реализации продукции проекта.

Поставщик — организации, обеспечивающие материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки).

Исполнитель (организация-исполнитель, подрядчик, субподрядчик) — юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ по кон­тракту. К нему относятся научно-технические организации, ИП, производ­ственные предприятия, вузы и т. д.

Научно-технические советы (НТС) — ведущие специалисты по темати­ческим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор научно-технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность мероприятий для достижения проектных целей; организующие конкурсный отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов.

Руководитель проекта (в принятой на Западе терминологии «проект-ме­неджер») — юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координа­ции работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководите­ля проекта определяется контрактом с заказчиком. Команда проекта — спе­цифическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффектив­ного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Команда проекта вместе с руководителем проекта являются разработчиком проекта. Для выполнения части своих функций разработчик может привлекать специализи­рованные организации.

Поддерживающие структуры проекта — это организации различных форм собственности, содействующие основным участникам проекта в вы­полнении задач проекта и образующие вместе с ними инфраструктуру инно­вационного предпринимательства. К поддерживающим структурам отно­сятся: инновационные центры; фонды поддержки программ, проектов; кон­салтинговые фирмы; органы независимой экспертизы; патентно-лицензион­ные фирмы; аудиторские фирмы; выставочные центры и т. п.

Многообразие возможных целей и задач научно-технического развития предопределяет громадное разнообра­зие видов инновационных проектов. Общепринятой классификации их не существует. Целесообразно классифицировать инновационные проекты по таким признакам, как период реализации проекта, характер целей проекта, вид удовлетворяемой потребности, тип инноваций и уровень принимаемых решений. Схема классификации инновационных проектов в соответствии с выделенными признаками приведена на рис. 3.

В зависимости от времени, затрачиваемого на реализацию проект- I достижение его целей, инновационные проекты могут быть подразделены на долгосрочные (стратегические), период реализации которых превышает 5 лет, среднесрочные с периодом реализации от 3 до 5 лет и краткосрочные -менее 3 лет.

С точки зрения характера целей проект может быть конечным, т. е. са­жать цель решения инновационной проблемы (задачи) в целом, или проме­жуточным, связанным с достижением промежуточных результатов решения сложных проблем. По виду удовлетворяемых потребностей проект может быть ориентирован на существующие потребности или на создание новых.

Рис. 3. Виды инновационных проектов.

Классификация инновационных проектов по типу инноваций предпола­гает деление их на: введение нового (радикального) или усовершенствованного (инкрементального) продукта; введение нового или усовершенствованного метода производства; создание нового рынка; освоение нового источника поставки сырья или полуфабрикатов; реорганизацию структуры управ­ления.

По уровню принятия решений и сфер, охватываемых инновационными проектами, они подразделяются на: федеральные (межгосударственные) и президентские инновационные проекты, основные задания которых могут включаться в состав федеральных научно-технических программ; регио­нальные инновационные проекты, задания которых могут включаться в ре­гиональные научно-технические программы; отраслевые (межотраслевые инновационные проекты, задания которых могут включаться в планы ми­нистерств и ведомств РФ; инновационные проекты отдельных ИП, задания которых включаются в планы ИП.

Принадлежность инновационного проекта к тому или иному виду опре­деляет его специфическое содержание и использование особых методов формирования и управления проектом. Единство проектных принципов позво­ляет использовать общие методические положения для управления иннова­ционными проектами.

Содержание инновационных проектов. Можно выделить три аспекта рассмотрения содержания инновационного проекта:

• по стадиям инновационной деятельности;

• по процессу формирования и реализации;

• по элементам организации.

Инновационный проект охватывает все стадии инновационной деятель­ности, связанной с трансформацией научно-технических идей в новый или усовершенствованный продукт, внедренный на рынке, в новый или усовер­шенствованный технологический процесс, использованный в практической деятельности, либо в новый подход к социальным услугам. С точки зрения стадий осуществления инновационной деятельности проект включает НИР. проектно-конструкторские и опытно-экспериментальные работы, освоение производства, организацию производства и его пуск, маркетинг новых про­дуктов, а также финансовые мероприятия.

Управление инновационными проектами можно рассматривать с трех позиций: как систему функций; процесс принятия управленческих реше­ний; организационную систему.

С позиций функционального подхода к управлению инновационными проектами процесс управления заключается в реализации функций. Функ­циональный подход к процессам управления с их последующим разделени­ем на работы, операции и т. п. позволяет описать с известной полнотой важные стороны полного цикла процесса управления. Как процесс принятия управленческих решений управление инновационными проектами представляет собой выполнение определенной последователь­ности взаимосвязанных этапов. Как организационная система управление инновационными проектами характеризуется организационной структурой, включающей состав и взаимосвязь органов управления, регла­ментацию их функций, обязанностей, прав и ответственности, технологию управления и построенной таким образом, что все органы управления обес­печивают достижение конечной цели проекта.

Учитывая три рассмотренных аспекта понятия «управление», можно дать следующее его определение.

Управление инновационным проектом — это процесс принятия и реализа­ции управленческих решений, связанных с определением целей, организа­ционной структуры, планированием мероприятий и контролем за ходом их выполнения, направленных на реализацию инновационной идеи.

Принципы управления инновационными проектами. Управление инно­вационными проектами должно основываться на совокупности научно обо­снованных и проверенных практикой принципов. К числу основных прин­ципов относятся:

• принцип селективного управления. Суть принципа — в поддержке про­ектов по приоритетным направлениям развития науки и техники и адресной поддержке инноваторов — авторов комплексных проектов;

• принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Этот принцип предполагает установление взаимосвязей между по­требностями в создании инноваций и возможностями их осуществления. При этом конечные цели конкретных проектов ориентируются на потреб­ности, а промежуточные — на конечные цели этих проектов;

• принцип полноты цикла управления проектами. Этот принцип предпо­лагает замкнутую упорядоченность составных частей проектов как систем. Полный цикл процесса управления предполагает всю совокупность реше­ний: от выявления потребностей до управления передачей полученных ре­зультатов;

• принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами. Данный принцип предполагает описание полного цикла каждого этапа формирования и реализации проекта;

принцип иерархичности организации инновационных процессов и про­цессов управления ими предполагает их представление с разной степенью детальности, соответствующей определенному уровню иерархии. Все уров­ни деятельности согласуются друг с другом так, что нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему, а состояния (принимаемые решения, цели, промежуточные и конечные результаты) процесса на вышестоящем уровне обязательны при определении состояний на нижестоящем;

• принцип многовариантности при выработке управленческих решений. Инновационные процессы протекают под сильным воздействием неопреде­ленных факторов, учитываемых в процессе управления. Для снижения сте­пени неопределенности необходим переход к многовариантной подготовке альтернативных решений о выборе состава конечных целей проектов, аль­тернативных способов их достижения, вариантов комплексного обеспече­ния работ, включая разный состав исполнителей, стоимость и длительность выполнения работ, материально-технические ресурсы и условия стимули­рования исполнителей;

• принцип системности, состоящий в разработке совокупности мер, необ­ходимых для реализации проекта (организационно-экономических, законо­дательных, административных, технологических и т. д.), во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом;

• принцип комплексности. Имеется в виду, что разработка отдельных увязанных между собой элементов проектной структуры, обеспечивающих достижение подцелей, должна осуществляться в соответствии с генеральной (общей) целью того или иного проекта;

• принцип обеспеченности (сбалансированности), состоящий в том, что все мероприятия, предусмотренные в проекте, обеспечиваются различными видами необходимых для его реализации ресурсов: финансовых, информа­ционных, материальных, трудовых.

2.

Разработка инновационного проекта представляет собой особым образом организованную НИР прогнозно-аналитического и технико-экономическо­го характера, связанную с постановкой цели разработки проекта, разработ­кой его концепции, планированием проекта и оформлением его проектно-сметной документации.

Концепция инновационного проекта должна определять варианты его реализации, формировать основные цели и ожидаемые конечные результа­ты, оценивать конкурентоспособность и перспективность результатов про­екта, а также возможную эффективность инновационного проекта. В про­цессе разработки концепции инновационного проекта можно выделить следующие этапы (рис. 4): формирование инновационной идеи и по­становка цели проекта, маркетинговые исследования идеи проекта, струк­туризация проекта, анализ риска и неопределенности, выбор варианта реа­лизации проекта.

Воз­никновение инновационной идеи является отправной точкой, с которой начинается разработка инновационного проекта. Формирование инноваци­онной идеи рассматривается с двух позиций. С одной стороны, инновацион­ная идея составляет основу, суть инновационного проекта, находящую отражение в постановке генеральной (конечной) цели проекта (идея создания нового продукта или услуги, идея организационных преобразований в от­расли, регионе, на действующем предприятии и т. п.). С другой стороны, под формированием инновационной идеи (замысла) понимается задуманный план действий, т. е. способы или пути достижения цели проекта. Уже на этом этапе определяются альтернативные варианты решения проблемы. Идея может возникнуть спонтанно или явиться результатом длительного процес­са, она может быть результатом коллективной экспертизы или индивидуаль­ного анализа.

К методам генерирования и формирования инновационных идей отно­сятся хорошо известные методы экспертных оценок, такие, как методы выявления мнений (метод интервью; метод анкетирования — выборочных опросов; написание сценария и т. д.) и творческие методы («мозговая атака»; морфологический анализ; метод Дельфи и т. д.).

Рис. 4. Содержание и этапы разработки концепции инновационного проекта.

Параллельно с формирова­нием инновационной идеи проекта проводятся ее маркетинговые исследо­вания. Целью этого этапа является определение сферы влияния проекта на развитие народного хозяйства и, как следствие, количественное уточнение цели проекта и задач по отдельным периодам. Конечные цели и задачи инновационного проекта не всегда могут быть установлены в виде конкрет­ных количественных показателей на стадии выбора и обоснования пробле­мы (инновационной идеи). Поэтому собственно разработка проекта должна начинаться с количественного уточнения конечной цели проекта и установ­ления промежуточных задач ее реализации по отдельным временным пери­одам для различных вариантов реализации.

С этой целью:

• устанавливаются возможные потребители целевого продукта проекта;

• анализируются возможности и экономическая целесообразность заме­ны производимой продукции новыми видами целевой продукции;

• изучается структура отраслей, обеспечивающих реализацию проекта сырьем, энергоресурсами, комплектующими изделиями и т. д.;

• анализируются новые сферы использования конечного продукта про­екта;

• исследуются экономические и социальные последствия реализации проекта.

На этапе маркетинговых исследований должны использоваться общие методы маркетинга инноваций. Результаты маркетинго­вых исследований выражаются в конкретных количественных значениях целевых параметров проекта.

Структуризация инновационного проекта. Установленные на предыду­щих этапах целевые параметры проекта являются основой для формирова­ния перечня проектных мероприятий по достижению конечной цели проек­та. Для определения состава необходимых мероприятий конечные цели предварительно структурируются, т. е. разбиваются на составные элементы. Практика показала, что в структуризации проекта необходимо различать две разновидности: функциональную и проблемную.

При структуризации ин­новационного проекта сначала устанавливается состав функциональных элементов, являющихся условием полного и комплексного его решения. Инструментом такой функциональной структуризации проблемы при разра­ботке проекта служит «дерево целей». Последнее представляет собой иерархи­ческую систему, имеющую ряд уровней, на которых располагаются последова­тельно детализируемые цели, требующие реализации. При этом цели каждого последующего уровня должны обеспечивать реализацию целей вышестоящего уровня.

По каждому из установленных элементов, включая и альтернативные, определяется ограниченный перечень важнейших целевых показателей, ха­рактеризующий их научно-технический уровень и раскрывающий содержа­ние целевых показателей элементов вышестоящего уровня. На основании частных прогнозов развития каждого элемента и с учетом сложившихся пропорций, удельных затрат и норм расходов рассчитываются возможные значения целевых показателей по отдельным периодам реализации проекта. При определении значений целевых показателей следует исходить из необ­ходимости обязательного обеспечения целевых параметров соответствую­щего элемента вышестоящего уровня. Расчет целевых параметров по эле­ментам «дерева целей» осуществляется последовательным разукрупнением от высшего уровня к нижнему.

Кроме целевых показателей, по каждому из элементов «дерева целей» рекомендуется устанавливать ограничивающие параметры, определяющие особые условия достижения целей. Состав таких параметров и их значения подбираются и обосновываются экспертами исходя из специфики самого проекта. Ограничивающие параметры устанавливают те требования, кото­рые обязательно должны быть выдержаны при реализации проекта. Таким образом, установление состава ограничивающих параметров проекта и их качественных значений может рассматриваться как первая и самая укруп­ненная стадия технико-экономического обоснования варианта реализации проекта.

Разработка перечня необходимых мероприятий осуществляется в такой последовательности:

• изучается возможность и целесообразность обеспечения целевых пара­метров за счет расширения объемов производства традиционной техники;

• формулируются мероприятия по освоению в производстве результатов ранее законченных НИОКР;

• при недостаточности научного задела изучается возможность и намеча­ются мероприятия по использованию опыта зарубежных стран на основе приобретения лицензий, оборудования или документации;

• разрабатываются предложения по направлению и конкретной тематике НИР.

Совокупность работ, установленных по элементам низшего уровня «де­рева целей», объединяется на последующих стадиях разработки проекта в темы, задания и этапы, связанные с созданием соответствующих элементов высшего уровня. Получаемое таким образом «дерево работ» представляет собой один из возможных вариантов реализации проекта.

Результатом структуризации проекта является перечень мероприятий (состав заданий, тем и работ), выполнение которых необходимо для обеспе­чения достижения в установленные сроки целевых значений проекта по каждому из вариантов его реализации.

Одной из наиболее существенных особенностей инновационных проектов является то, что выполнение проек­тов осуществляется в условиях риска и неопределенности. Эти факторы подлежат учету в расчетах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны. Результат анализа рисков при разработке инновационного проекта выражается в опре­делении вероятности реализации альтернативных вариантов.

Выбор варианта реализации инновационного проекта. Выбор из альтер­нативных вариантов инновационного проекта наиболее жизнеспособного представляет собой одну из наиболее ответственных процедур разработки проекта. Основными задачами этого этапа являются следующие:

• установление основных критериев (показателей) эффективности инно­вационного проекта;

• расчет показателей эффективности альтернативных вариантов проекта с учетом вероятности их реализации;

• сравнение и выбор варианта инновационного проекта для реализации.

Для оценки эффективности инновационных проектов используется сис­тема показателей, установленная Методическими рекомендациями по оцен­ке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирова­ния [7]. Для учета неопределенности условий реализации варианта проекта рассчитываются показатели ожидаемого интегрального эффекта (экономи­ческого — на уровне народного хозяйства, коммерческого — на уровне ИП).

Если вероятности различных условий реализации проекта известны точно, ожидаемый интегральный эффект рассчитывается по формуле мате­матического ожидания

Эож. = ∑Эi × Pi;

где Эож. — ожидаемый интегральный эффект проекта; Эi— интегральный эффект при 1-м условии реализации; Рi, — вероятность реализации этого проекта.

В общем случае расчет рекомендуется проводить по формуле

Э_ож = h × Эmax. + (1 – h) × Эmin./

где Эmax и Э_min — наибольшие и наименьшие из математических ожиданий интегрального эффекта по допустимым вероятностным распределениям; h — специальный норматив для учета неопределенности эффекта, его реко­мендуется принимать на уровне 0,3.

Сравнение различных вариантов проекта и выбор лучшего из них реко­мендуется проводить с использованием следующих методов: чистого дис­контированного дохода (ЧДД) или ожидаемого интегрального эффекта; ин­декса доходности (ИД); внутренней нормы доходности (ВИД); срока оку­паемости; расчета точки безубыточности и других, отражающих интересы участников или специфику проекта. Для применения каждого из них необходимо ясное представление о том, какой вопрос экономической оценки инновационного проекта решается с его использованием и как осуществляется выбор решения.

Разработка концепции инновационного проекта охватывает проведение исследований и всех этапов технико-экономического обоснования иннова­ционного проекта (от определения цели до выбора наиболее эффективного варианта ее достижения).

В управлении проектом планирование (программирование, детальная программа) занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Основная цель планирования — интег­рация всех участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечи­вающих достижение конечных результатов проекта. План реализации инно­вационного проекта представляет собой детальный, развернутый во време­ни, сбалансированный по ресурсам и исполнителям, взаимоувязанный пере­чень научно-технических, производственных, организационных и других мероприятий, направленных на достижение общей цели или решение по­ставленной задачи. Таким образом, план содержит указания, кому, какую задачу и в какое время решать, а также какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи. Как правило, он оформляется в виде комплексной инновационной программы.

Система планов. При управлении инновационными проектами выделя­ется система планов, представленная на рис. 7

.Рис. 7. Виды планов инновационного проекта

По целям различают стратегический и текущий планы реализации про­екта. Стратегический план определяет: целевые этапы и основные вехи проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ, срока­ми поставки продукции (оборудования), сроками подготовки фронта работ и т.д.; кооперацию организаций-исполнителей; потребности в материаль­ных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам, квар­талам. Основное назначение стратегического плана — показать, как проме­жуточные этапы реализации проекта логически выстраиваются по направ­лению к его конечным целям. Текущий план уточняет сроки выполнения комплексов работ и потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между комплексами работ, за выполнение которых отвечают различные организации-исполнители, в разрезе года и квартала.

Планы могут детализироваться по уровню проекта (степени охвата работ проекта): план проекта в целом, планы организаций — участников проекта, планы отдельных видов работ (этапов, стадий, основных вех). План проекта в целом называется сводным или комплексным и охватывает все работы проекта. Планы отдельных организаций-участников (поставщиков, инвесторов, исполнителей) или отдельных видов работ (план НИОКР, бюд­жет проекта, план поставок и т. д.) являются частными, или детальными.

Содержательно планы подразделяются на продуктово-тематический, ка­лендарный, технико-экономический (ресурсный) и бизнес-план.

Продуктово-тематический план инновационного проекта представля­ет собой увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления комплекс заданий НИОКР, а также работ по их обеспечению для эффектив­ной реализации целей проекта. В процессе продуктово-тематического пла­нирования по заданиям, включенным в проект, определяются следующие параметры:

• состав этапов работ и сроки их выполнения;

• состав ответственных исполнителей и соисполнителей по этапам;

• сметная стоимость каждого этапа, в том числе затраты на НИОКР, капитальные вложения, прочие затраты с разбивкой по годам;

• перечень важнейших материально-технических ресурсов, необходимых для реализации задания, с разбивкой по годам;

• расчеты экономической эффективности;

• карты технического уровня по новым видам продукции и по новым технологическим процессам.

Эффективным методом разработки продуктово-тематического плана яв­ляются программно-целевые методы, инструментом — «дерево целей» и «дерево работ», а основной формой — разработка комплексной программы реализации проекта.

Календарный план инновационного проекта определяет продолжитель­ность и объемы работ, даты начала и окончания выполнения работ, тем, заданий проблемно-тематического плана, резервы времени и величины ре­сурсов, необходимых для выполнения проекта. Календарные расчеты имеют своей целью регламентацию слаженного и согласованного хода работ

с учетом целесообразной их последовательности и взаимосвязи по каждой теме (заданию) проблемно-тематического плана и по отдельным организа­циям-исполнителям (детальные календарные планы), а также по проекту в целом (сводный оптимальный календарный план). В качестве метода кален­дарного планирования в системе управления инновационными проектами рекомендуется использовать методы сетевого планирования и управления (СПУ). Система СПУ предусматривает детальное изучение будущих работ и представление их в виде специального чертежа — сетевого графика. Тех­нологически процесс построения сетевого графика и разработки календар­ного плана разделяется на следующие основные этапы и шаги:

1. Уточнение целей и ограничений проекта:

• целей: продолжительность, качество;

• ограничений: стоимость, наличие производственных ресурсов.

2. Построение сетевого графика:

• составление перечня работ;

• установление связей между работами, этапами (топологии сети);

• построение сети зависимостей (частные и сводные сетевые графики).

3. Разработка календарного плана (анализ проекта во времени):

• оценка длительности каждой работы;

• определение продолжительности выполнения отдельных задач, эта­пов, стадий и всего проекта;

• расчет параметров сети: расчет дат начала и окончания каждой задачи и проекта в целом; определение критического пути проекта; расчет резерва времени; оптимизация (перепланирование) сети.

4. Оценка наличных ресурсов, определение необходимых ресурсов, их
стоимости и распределение ресурсов по задачам проекта.

Использование при календарном планировании проекта сетевых мето­дов позволяет определить наиболее ответственные работы, составляющие критический путь проекта; установить минимальное время завершения про­екта; выделить работы, задачи с высоким риском; выделить слишком интен­сивные периоды деятельности. Основные процедуры и методы сетевого пла­нирования инновационных проектов применяются в соответствии с извест­ной общей практикой СПУ.

Технико-экономический план (или ресурсный) представляет собой план ресурсного обеспечения инновационного проекта (материально-техни­ческого, интеллектуального, информационного, денежного) и определяет состав и потребность в ресурсах, сроки поставок и потенциальных постав­щиков и подрядчиков. В процессе ресурсного планирования подготавлива­ются и проводятся подрядные торги, заключаются договора (контракты) на поставку. Договор поставки ресурсов является основополагающим докумен­том, регламентирующим сроки, объемы и условия поставки ресурсов. Осо­бым видом ресурсов являются денежные средства (финансы). Планирова­ние затрат должно осуществляться таким образом, чтобы они могли удовле­творить потребности в финансовых ресурсах в течение всего времени осу­ществления проекта. Для этого составляется бюджет проекта.

Бюджет инновационного проекта — это план, выраженный в количест­венных показателях и отражающий затраты, необходимые для достижения поставленной цели. Общий бюджет показывает расход средств на проект год за годом в течение всего периода времени его осуществления. При этом бюджет первого года с поквартальной и помесячной разбивкой определяется достаточного точно, а бюджеты будущих лет могут изменяться с изменени­ем цен. На общем бюджете основываются планы отдельных исполнителей. Бюджет проекта имеет двоякое значение: во-первых, это план действий, а во-вторых, инструмент для руководства и контроля. Правильно составлен­ный бюджет проекта направлен на решение двух основных задач:

• обеспечение такой динамики инвестиций, которая позволила бы выпол­нить проект в соответствии с временными и финансовыми ограничениями;

• снижение объема затрат и риска проекта за счет соответствующей струк­туры инвестиций и максимальных налоговых льгот.

Исходной информацией для планирования затрат на проект являются: сметная документация по проекту и календарный план проекта. Планирова­ние затрат при составлении бюджета проекта ведется от общего к частному, и распределение денежных средств на проект по календарным периодам осуществляется в три шага.

1. Последовательно суммируется стоимость всех работ календарного плана и строится интегральная кривая освоения денежных средств в течение всего времени осуществления проекта. При этом рассматриваются альтер­нативные варианты планирования затрат: при ранних сроках начала работ, при поздних сроках начала работ и усредненный, наиболее вероятный вари­ант распределения затрат во времени.

2. Размер необходимых затрат в каждый временной период определяется путем суммирования стоимости работ, которые выполнены в этот период по календарному плану.

3. Осуществляется распределение затрат во времени по каждому виду работ. При этом рассматриваются возможные варианты использования средств: нормальный, ускоренный и замедленный.

Бизнес-план инновационного проекта позволяет оценить и обосновать возможность реализации проекта в условиях конкуренции. При составле­нии бизнес-плана необходимо ответить на такие вопросы: так ли уж хороша сама идея? на кого рассчитаны новый продукт или услуга? найдут ли эти продукт или услуга своего покупателя? с кем придется конкурировать? Бизнес-план представляет собой краткий программный документ, дающий представление о целях, методах осуществления и ожидаемых результатах инновационного проекта. Ценность его заключается в том, что он дает воз­можность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции, содержит ориентир критериев развития проекта и служит важным инстру­ментом финансовой поддержки со стороны внешних инвесторов.

Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от вида иннова­ционного проекта, т. е. масштабов, значения для народного хозяйства, науч­ной направленности, размеров предполагаемого рынка сбыта и наличия конкурентов. Однако примерный состав, содержание разделов, методы и общие требования к составлению бизнес-плана инновационного проекта такие же, как к разработке любого бизнес-плана.

Процесс планирования. Деятельность по разработке инновационных планов охватывает все этапы проектного управления: от разработки концеп­ции проекта до контроля исполнения календарных планов и расходования ресурсов.

На этапе разработки концепции проекта формируется продуктово-тема­тический план проекта в форме инновационной программы. Для этого про­водятся количественное уточнение цели проекта и задач по отдельным пе­риодам («дерево целей»); выбор организационно-технологических реше­ний; продуктово-тематическая разработка проекта («дерево работ») и рас­чет основных параметров проекта. На этапе планирования реализации инновационного проекта разрабатываются календарные и ресурсные планы. Для этого строятся частные и сводные сетевые модели комплексов работ; разрабатываются детальные и сводные календарные планы; определяется потребность в ресурсах и анализируется реализуемость проекта. На этом же этапе производится оформление документов по пакету планов и утвержде­ние планов и бюджета. На этапе контроля хода реализации проекта осущест­вляется контроль за выполнением плановых заданий непосредственных ис­полнителей и по необходимости корректировка планов. Номенклатура и глубина разработки отдельных этапов изменяются в зависимости от масшта­ба и вида инновационного проекта.

Разработка инновационного проекта завершается подготовкой проект­ной документации. Единый состав проектной документации пока не уста­новлен, и в каждом конкретном случае ее состав определяется в исходном задании. В то же время инновационный проект любого уровня должен вклю­чать следующие разделы:

• содержание проблемы и обоснование необходимости ее решения в рам­ках проекта;

• основные цели и задачи, сроки и этапы реализации проекта;

• система мероприятий программы проекта;

• состав НТС (головного и по разделам или этапам проекта);

• ресурсное обеспечение проекта за счет средств федерального бюджета и внебюджетных источников, бюджетов субъектов РФ и т. д.;

• оценка эффективности, социально-экономических и экологических последствий от реализации проекта;

• механизм реализации проекта;

• организация управления проектом и контроль за ходом его реализации.

Каждый из перечисленных разделов представляется табличным или гра­фическим материалом. К проекту должны быть приложены пояснительная записка и бизнес-план с социально-экономическими и технико-экономичес­кими обоснованиями.

При оформлении проекта можно выделить выполнение следующих про­цедур:

• подготовка проектной документации;

• проектирование организационных мероприятий по реализации проекта;

• утверждение проекта;

• распределение заданий проекта по соответствующим планам;

• составление координационных планов решения проблемы на ближай­ший период;

• подготовка заказ-нарядов на проведение работ.

4.

Для выполнения специфических функций управления реализацией ин­новационных проектов могут применяться различные организационные формы управления, такие, как линейно-программная, координационная, матричная и проектная.

Линейно-программная форма управления. Суть этой традиционной формы управления состоит в передаче всех исполнителей проекта в подчи­нение одному органу управления (из числа существующих или специально создаваемых) и формировании на этой основе фактически новой организа­ционной системы (комитета, управления и т. д. в составе центрального или регионального ведомства). Их создание оправданно при выполнении одного или нескольких сложных, дорогостоящих и долговременных проектов. Осо­бенностью этой организационной формы является ее ориентация на специ­фическую цель и многофункциональную внутреннюю структуру. Это не

позволяет передавать руководство проектами на средний уровень управле­ния системы, в которую она входит, и требует централизации основных функций управления проектами.

Координационное управление. Система координационного управления проектами характеризуется тем, что высшие органы руководства передают часть функций по контролю и координации одному из наиболее активных исполнителей проекта (определенному руководителю, целой организации или ее подразделению), оставляя за собой право принимать содержательные решения. Часто для этого создаются специальные коллегиальные органы (координационные комитеты, советы по проектам, рабочие комиссии и т. п.) из представителей всех или наиболее важных исполнителей проектов и потребителей результатов его выполнения. Структуры координационного типа, являясь наиболее гибкими и адаптивными, не требующими значитель­ных дополнительных затрат на управление, могут успешно применяться при управлении реализацией комплексно-дискретных и слабо связанных про­ектов разных масштабов. Особенно просто строится и функционирует их организационный механизм при выполнении локальных и внутриорганиза-ционных проектов.

Матричная форма управления. Во многих случаях (например, для руко­водства комплексно-связанными проектами) выделение головной организа­ции, обладающей лишь координационно-управленческими полномочиями, недостаточно. Возникает потребность в наделении такой организации еще и полномочиями по распределению и контролю за расходованием ресурсов, корректировке текущих планов, стимулированию своевременного и качест­венного достижения промежуточных результатов, а следовательно, возло­жению на нее дополнительных функций управления. В этом случае требует­ся значительное перераспределение полномочий и функций во всей системе управления и координационная форма управления проектом превращается в матричную форму.

Проектное управление. Под проектным управлением понимают сово­купное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов про­ектирования и производства новшества в указанный срок, в пределах запла­нированной сметной стоимости и с заданным качеством. Проектная форма организации управления наиболее эффективна при решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения. В проектной структуре для решения конкретной ин­новационной задачи создается специальная рабочая группа (команда проек­та), которая после завершения работы над проектом расформировывается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к ра­боте, возвращаются в свои специализированные подразделения.

Одной из важнейших проблем, возникающих в организационных струк­турах, построенных по принципу проектного управления, является распре­деление функций между так называемыми проектным и организационным уровнями управления. Требуется решение вопроса о том, какую часть управления центр может без ущерба для дела передать вниз, на проектный уро­вень, и выполнение каких функций остается на верхнем уровне.

На организационном уровне осуществляется выбор проектов, устанавли­ваются сроки окончания их разработки и реализации, распределяются ре­сурсы между проектами. На проектном уровне управления, как правило, ведется подготовка проектных решений для последующей передачи их на организационный уровень управления.

Взаимодействие между этими уровнями управления происходит путем передачи сверху вниз информации инструктивного характера, снизу вверх — текущих данных о проекте. При этом на организационный уровень переда­ется в достаточной мере агрегированная информация. Системы проектного управления, будучи ориентированными на конечную цель — выполнение проекта, способствуют сокращению сроков его выполнения; повышению оперативности решения текущих задач, связанных с ходом выполнения про­екта; более сбалансированной увязке программы работ с ресурсными воз­можностями; экономии ресурсов.

При разработке инновационного проекта этап планирования, чрезвычай­но важный, сложный, а иногда и длинный, является не чем иным, как «заяв­лением намерений». В действительности на ход реализации проекта воздей­ствует множество как внешних, так и внутренних дестабилизирующих фак­торов. Это приводит к изменению расчетных параметров (временных и сто­имостных) проекта. В этих условиях одним из важных средств реализации поставленных целей является контроль за ходом реализации проекта, т. е. контроль за исполнением календарных планов и расходованием ресурсов. Контроль осуществляется по трем аспектам реализации проекта.

• Время — проект должен быть выполнен в определенный период времени.

• Стоимость — бюджет должен быть соблюден.

• Качество — должны соблюдаться требуемые характеристики. Другими словами, контроль может быть определен как постоянный и

структурированный процесс, направленный на проверку продвижения работ, а также на выполнение корректирующих действий. Контроль можно разделить на четыре стадии: мониторинг и анализ результатов; сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений; прогнозирование последствий сложившейся ситуации; корректирующие действия.

В зависимости от требующейся точности различают следующие техноло­гии оценки выполнения проекта: контроль в моменты окончания работ (метод «0-100»); контроль в момент 50%-й готовности работ (метод «50-50»); контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам); регулярный оперативный контроль (через равные промежутки вре­мени); экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

Контроль сроков. В соответствии с общепринятым принципом управле­ния инновационными проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям: сроки, стоимость, качество. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягива­ются, вероятно значительное перерасходование средств и возникновение серьезных проблем с качеством работы. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент делается на календар­ном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. Информация о ходе работ сопоставляется с графиком, чтобы определить, нет ли отклонений от календарного плана. В случае запаздывания работ проводится анализ отклонений, определяются причины запаздывания и рассматриваются различные варианты вхождения в график работ. Варианты мероприятий по корректировке возникшего отклонения оцениваются с точки зрения технической и организационной осуществимости, сметных и иных возможностей.

Контроль затрат. Контроль за расходованием средств на проект заклю­чается в постоянном сравнении фактических затрат с бюджетом. Сравнение запланированных расходов с реальными дает возможность руководителю проекта прогнозировать расходы на ближайшее будущее и выявить возмож­ные проблемы. Цель бюджетного контроля проекта заключается в выполне­нии первоначального бюджета и нахождении отклонений от него, а не в поиске экономии расходов.

Сравнение фактических затрат с запланированным бюджетом ведется по заранее установленным контрольным точкам, по которым можно опреде­лить, все ли идет так, как намечено. Если в результате контроля устанавли­вается, что бюджет исполняется и отклонений нет, то выполнение следую­щих работ осуществляется в соответствии с планом. Если устанавливается, что фактические показатели бюджета не соответствуют плановым, необхо­димо найти причину расхождений и определить источник имеющихся от­клонений. Пересмотренные (откорректированные) цифры называют про­гнозами. Иначе каждый раз пришлось бы говорить о первоначальном бюд­жете и о пересмотренном бюджете, а прогнозов за период осуществления проекта может быть столько, сколько потребуется.

Контроль качества. Одним из важнейших факторов, определяющих эф­фективность проекта, является качество выполнения всех работ по его реа­лизации. Качественное выполнение проекта означает удовлетворение ожи­даний заказчика. Решение этой задачи предлагает популярный и очень рас­пространенный за рубежом метод ТQМ (Тоtal Qualiti Management.). Основ­ной принцип ТQМ следующий: координировать все усилия, направленные на достижение уровня «ноль дефектов», при минимальной стоимости. Вы­ражение «ноль дефектов» означает постоянное удовлетворение ожиданий заказчика продукта на всех этапах реализации проекта.

Информационное обеспечение. Контроль времени, стоимости и качест­ва требует от руководителя проекта детального и точного знания хода вы­полнения работ по проекту. Средствами получения необходимой информации являются отчеты о ходе выполнения работ по проекту и совещания (собрания). Независимо от применяемой формы представления отчетных данных и в целях достижения максимальной эффективности функций кон­троля составляемое сообщение должно включать пять основных пунктов:

1) сметную стоимость (суммарную, на данное число или настоящий период). Это необходимо для сравнения фактических и прогнозируемых результатов;

2) фактические результаты. Они характеризуют действительный процесс выполнения заданных объемов работ на данное число или настоящий период;

3) прогнозируемые результаты. Они основаны на селективности имею­щейся информации, характеризуют предполагаемое состояние проекта и его составных элементов на последующий период;

4) отклонения, которые показывают, насколько фактические и прогнози­руемые результаты отличаются от планируемых или расчетных показателей;

5) причины отклонений. Предполагаемые и непредвиденные обстоятель­ства, определяющие фактический и прогнозируемый процесс осуществле­ния проекта, в том числе его отдельных операций.

К основным задачам совещания можно отнести: обмен информацией, при котором каждая группа участников проекта узнает о ходе выполнения работ других групп и выполнении программы проекта; обсуждение проблем, труд­ностей и общих интересов; обсуждение возможностей завершения отдель­ных работ в срок по календарному плану.

Регулирование хода реализации проекта. Процесс, регулирования со­стоит в циклическом повторении с принятой периодичностью (сутки, неде­ля, декада, месяц) следующих процедур: сбор и подготовка оперативной информации о ходе работ, предполагаемых изменениях исходных характе­ристик работ, подлежащих выполнению, и представление ее в проектную команду; обновление (актуализация) моделей и подготовка данных для их расчета (пересчета); расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация календарных планов; анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по его дальнейшей реализации; разработка оператив­ных календарных планов (квартальных, месячных, недельно-суточных и др.) и доведение их до ответственных исполнителей и руководителей соот­ветствующих уровней.

Проект считается завершенным после выполнения всех работ по проекту или в результате решения о прекращении работы по незавершенному про­екту. Основными этапами завершения проекта являются: сдача проекта и закрытие контракта (договора).

Сдача проекта. Сдать инновационный проект — это значит установить соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, результатам, полученным при его реализации. Все требования к сдаче и приемке работ установлены в договоре. Если результатом реализации проекта является готовый объект, то необходимо провести приемочные (или эксплуатационные) испытания. Если в результате приемочных испытаний будет получена продукция, отвечающая требованиям проекта, оформляется протокол комиссии по приемке готовых объектов. Результаты испытаний являются основанием для передачи ответственности от организаций-испол­нителей к заказчику в период сдачи-приемки готовых объектов.

Закрытие договора. Основные этапы закрытия договора: проверка финан­совой отчетности; паспортизация; выявление невыполненных обязательств; завершение невыполненных обязательств. Проверка финансовой отчетности относится к отчетности заказчика и организаций-исполнителей. Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту. На этом этапе производятся окончательные расчеты с исполнителями. Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации закрытия контракта. Для ее проведения необходимо представить соответствующую документацию, характеризующую, например, технические условия используемого сырья и материалов. Это могут быть сер­тификаты, так как ими аттестуется продукция. Вся документация передается заказчику для регистрации.

В целом порядок завершения проекта может предусматривать следую­щую процедуру:

• организации-исполнители проекта за определенный срок до заверше­ния работ (тем) представляют в головную организацию по разделу проекта итоговый отчет за весь отчетный период с обязательной информацией о реализации научно-технической продукции;

• головная организация по разделу проекта готовит итоговый отчет по разделу и после рассмотрения его на научно-техническом совете по разделу проекта (НТСР) направляет в головную организацию по проекту в целом;

• НТСР осуществляет приемку результатов каждой работы своего разде­ла и утверждает акты: приемки-сдачи научно-технической продукции, о приемке работы;

• головная организация готовит итоговый отчет по результатам выполне­ния проекта и выносит его на рассмотрение головного научно-технического совета по проекту (ГНТС);

• ГНТС рассматривает результаты выполнения работ и направляет ито­говые материалы генеральному заказчику проекта для принятия соответст­вующего решения;

• генеральный заказчик имеет право назначать специальную комиссию с учетом представителей ГНТС по приемке как отдельных работ, так и проекта в целом.