Тема 8

Планирование инновационных процессов.

1. Задачи планирования инноваций.

2. Виды планирования инноваций на предприятии.

3. Процесс внутрифирменного планирования инноваций.

1.

Планирование составляет один из основных элементов системы внутри­фирменного управления деятельностью ИП. Как элемент системы менедж­мента планирование представляет собой относительно самостоятельную подсистему, включающую совокупность специфических инструментов, пра­вил, структурных органов, информации и процессов, нацеленных на подго­товку и обеспечение выполнения планов. Планирование инноваций — это система расчетов, направленная на выбор и обоснование целей развития ИП и подготовку решений, необходимых для их безусловного достижения. В рамках интегрированной системы менеджмента подсистема планирования выполняет семь частных функций.

Целевая ориентация всех участников. Благодаря согласованным пла­нам частные цели отдельных участников и исполнителей ориентированы на достижение генеральных целей совместного инновационного проекта или ИП в целом.

Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. Планы ориентированы в будущее и базируются на обоснованных прогнозах развития ситуации. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благо­приятных тенденций или сдерживание отрицательных.

Координация деятельности всех участников инноваций. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготов­ке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов. В процессе планирования инноваций используют­ся четыре основные формы координации: распорядительная, инициативная, программная и бюджетная. Распорядительная форма координации выражается в директивном утверждении плановых документов, обязательных для исполнения всеми участниками инновационных процессов. Инициативная форма координации — в добровольном и осознанном согласовании действий менеджеров и всех участников в пределах делегированных им полномочий и общих ограничений. Программная координация осуществляется в форме установленных каждому участнику частных плановых заданий в соответст­вии с программой работ по инновационному проекту. Бюджетная форма координации осуществляется при разработке планового бюджета в виде ограничений по материальным, трудовым и финансовым ресурсам, выделя­емым каждому участнику.

Подготовка управленческих решений. Планы представляют собой наи­более распространенные в инновационном менеджменте управленческие решения. При их подготовке проводится глубокий анализ проблем, выпол­няются прогнозы, исследуются все альтернативы и производится экономи­ческое обоснование наиболее рационального решения. Планирование вно­сит высокий уровень экономической обоснованности и рациональности в систему менеджмента на ИП.

Создание объективной базы для эффективного контроля. Планы уста­навливают желаемое или требуемое состояние системы на определенный период времени. Их наличие позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений пара­метров с планируемыми по принципу «факт—план». Тогда контроль стано­вится предметным, направленным на обеспечение целевого состояния сис­темы.

Информационное обеспечение участников инновационного процесса. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, про­гнозах, альтернативах, сроках, ресурсах и административных условиях про­ведения инноваций. Устойчивость системы планирования позволяет обес­печивать эффективную актуализацию информации благодаря своевремен­ному контролю и корректировкам планов.

Мотивация участников. Успешное выполнение плановых заданий, как правило, является объектом особого стимулирования и основанием для вза­имных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и ско­ординированной деятельности всех участников.

Значимость отмеченных частных функций подсистемы планирования делает ее важнейшей составляющей системы менеджмента на ИП. При пла­нировании осуществляются обоснованный выбор основных направлений инновационной деятельности для ИП и каждой структурной единицы; формирование программ исследований, разработок и производства инно­вационной продукции; распределение программ и отдельных заданий по отдельным отрезкам времени и закрепление за исполнителями; установ­ление календарных сроков проведения работ по проектам; расчет потреб­ности в ресурсах и распределение их по исполнителям на основе бюджетных расчетов.

охвата функциональных элементов проектируемых комплексов; учета всех сфер и направлений инновационной деятельности.

Реальное воплощение принцип комплексности в планировании иннова­ций на ИП находит в составе разрабатываемых планов и методах их взаим­ного согласования. Одним из существенных условий обоснованности пла­нов и методов обеспечения комплексности планирования является бюджет­ная сбалансированность планов. Соблюдение принципа сбалансированности повышает степень реальности планов и уровень их обеспеченности. Это достигается применением балансового подхода к составлению различных планов, при котором ограниченные ресурсы распределяются по различным исполнителям в соответствии с установленными заданиями. Принцип бюд­жетной сбалансированности реализуется составлением во всех сферах и на всех уровнях ИП материальных, трудовых, финансовых, энергетических и прочих видов балансов.

Принцип гибкости и эластичности планирования инноваций означает требование динамичной реакции планов на отклонения в ходе работ или изменения внутренних и внешних факторов. При этом гибкость планов характеризует их способность реагировать на проявление случайных факто­ров в инновационных процессах, учитывать слабые и сильные стороны ИП. а также способность отражать риски и шансы, свойственные условиям ры­ночной экономики. Эластичность планирования проявляется в способности сохранять необходимые резервы даже при оптимальных решениях и предус­матривать плановые альтернативы. Принцип эластичности имеет особое значение в финансовом планировании инноваций, обеспечении платежеспо­собности ИП. Реализация принципа гибкости и эластичности исходя из специфики инновационных процессов должна рассматриваться как обяза­тельное условие при проектировании системы планирования инноваций и обусловливаться соответствующими процедурами подготовки и принятия плановых решений.

Непрерывность планирования инноваций включает два аспекта: преемст­венность и взаимосвязь планов различной продолжительности; требование постоянного осуществления плановых расчетов в соответствии с изменяю­щимися условиями и возникновением отклонений.

2.

Планирование иннова­ций обязательно предусматривает разработку планов различного упрежде­ния во времени: долго-, средне- и краткосрочных. Наличие планов различ­ной продолжительности устанавливает определенную периодичность их формирования, превращающую планирование в непрерывный процесс раз­работки, детализации (уточнения), внесения изменений и продления пла­нов. Можно привести следующую диаграмму периодичности планирования инноваций (рис. 1).

Рис 1. Схема периодичности планирования инноваций.

Реализация принципа непрерывности находит свое наиболее полное вы­ражение в концепции скользящего планирования, в которой благодаря перио­дическому продлению планов долгосрочные укрупненные расчеты сочета­ются с краткосрочным детальным планированием. Тем самым преимущества долгосрочного планирования дополняются достоинствами детальных краткосрочных планов.

Система планирования инноваций на ИП включает комплекс различных планов, взаимодействующих друг с другом и направленных на осуществле­ние основных функций и задач планирования. Существенными факторами, определяющими состав и содержание этого комплекса, выступают органи­зационная структура и профиль инновационной деятельности ИП, состав осуществляемых инновационных процессов, уровень кооперации при их проведении, масштабы и постоянство инновационной деятельности. Виды планов различаются по целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования. Принципиальная схема классификации видов планирования инноваций приведена на рис. 2.

По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное плани­рование инноваций. Стратегическое планирование как элемент стратегичес­кого управления инновациями заключается в определении миссии органи­зации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения на рынках инноваций. При этом прово­дятся глубокие маркетинговые исследования, масштабные прогнозные раз­работки, оценки сильных и слабых сторон организации, рисков и факторов успеха. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на пери­од 5 лет и более. Оно направлено на создание нового потенциала успешной деятельности ИП.

Оперативное планирование инноваций имеет своей задачей поиск и со­гласование наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития ИП. Оно предусматривает формирование продуктово-тематического портфеля ИП, разработку календарных планов, составление бизнес-планов по отдельным проектам, выполнение расчетов потребных ресурсов, средств и источников их покрытия и пр. Оперативное планиро­вание инноваций имеет своей задачей реализацию потенциала организа­ции в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и др.

Рис. 2. Виды внутрифирменного планирования инноваций.

Стратегическое и оперативное планирование находятся в диалектичес­ком взаимодействии и содержательно дополняют друг друга в едином процессе инновационного менеджмента, их сравнительные характеристики приведены в табл. 1.

Сравнительная характеристика стратегического и оперативного планирования. Таблица 1.

Предметный признак характеризует объем плановой работы на ИП. В соответствии с разделением труда по предметному признаку на ИП в от­дельные виды планов выделяют планирование НИОКР, производства, сбыта, материально-технического снабжения, информационного обеспе­чения, финансов, персонала и других предметных областей ИП. Характер предметной области существенно влияет на состав используемой инфор­мации, нормативную базу, периодичность и методы выполнения плано­вых расчетов.

Планирование должно охватывать все сферы и иерархические уровни организации. В соответствии с принятой организационной структурой ИП различают сводное, или комплексное, планирование деятельности ИП в целом, планирование структурных единиц (подразделений, служб, отделов и лабораторий, производств, цехов и участков), планирование отдельных инновационных проектов и индивидуальное планирование деятельности исполнителей. Каждый уровень планирования отличается составом плани­руемых параметров, степенью их детализации и методами разработки. Со­держательный аспект в планировании инноваций находит свое выражение в трех видах плановых расчетов: продуктово-тематическом, технико-эконо­мическом и объемно-календарном.

Продуктово-тематическое планирование инноваций заключается в фор­мировании перспективных направлений и тематики НИОКР, подготовке программ и мероприятий по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства на ИП. На производственной ста­дии инновационных процессов этот вид планирования предусматривает раз­работку и оптимизацию производственных программ ИП и цехов.

Технико-экономическое планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности инновационной деятельности ИП. Этот вид расчетов вклю­чает финансовое планирование, составление бизнес-планов, бюджетное пла­нирование и т. п.

Объемно-календарное планирование инноваций заключается в планиро­вании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей; построении календарных графиков проведения работ по отдельным проектам, всей со­вокупности планируемых работ, загрузки оборудования и исполнителей; распределении работ по отдельным календарным периодам.

В зависимости от периода планирования различают планы долгосроч­ные, ориентированные на 5 лет и более, среднесрочные — до 5 лет и кратко­срочные, охватывающие период времени до года. Период планирования ин­новаций влияет на характер планируемых показателей, степень укрупнения планируемых процессов, состав используемой информации и методы плано­вых расчетов. Нередко в планировании выделяют лишь два периода: текущее (до года) и перспективное (более года). Наличие различных периодов пла­нирования позволяет обеспечить преемственность и непрерывность в управ­лении инновационными процессами.

3.

Планирование инноваций не является разовым, волевым актом менедж­мента, результатом которого становится утвержденный плановый документ. Оно представляет собой один из важнейших процессов принятия управлен­ческих решений на ИП. Этот процесс состоит из отдельных фаз, стадий и этапов, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осу­ществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на ИП специфический плановый цикл. Цикличность планирования инноваций обеспечивается прямыми и обратными связями и обусловливается, с одной стороны, необходимостью последовательной детализации плановых зада­ний по отдельным периодам времени, иерархическим уровням планов и содержанию заданий, а с другой — требованиями актуализации планов при возникновении отклонений или новых соображений менеджмента.

На рис.3. представлена макроструктура процесса планирования инно­ваций. Процесс планирования независимо от вида планов распадается на три формальные фазы расчетов: постановка задачи планирования, разработка плана и реализация планового решения. На практике часто регламентирует­ся также микроструктура процесса планирования, в которой каждая из фаз уточняется по составляющим стадиям, этапам и методам их выполнения.

Рис. 3. Содержание процесса планирования инноваций.

Процесс, представленный на рис. 3., имеет циклический характер. На­пример, формирование цели является предпосылкой для анализа проблемы и поиска альтернатив ее решения (прямая связь). С другой стороны, если поиск альтернатив не привел к достижению поставленной цели, то послед­нюю следует уточнить в соответствии с возможностями предприятия (об­ратная связь). Первая фаза планирования предусматривает постановку за­дачи планирования и включает формирование цели и анализ проблемы пла­нирования. Конкретное выражение целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов.

Сложность процессов планирования инноваций и многообразие разраба­тываемых планов требуют строгой организации всех процедур подготовки, обработки и синтеза плановой информации, контроля за исполнением пла­нов и их своевременной корректировки. Организация планирования инно­ваций на ИП предусматривает решение трех комплексов вопросов: состав и характер специализации органов планирования инноваций, формы коорди­нации работ по планированию инноваций, характер формализации процес­сов планирования инноваций на ИП.

Состав и характер специализации органов планирования инноваций на ИП определяются тремя основными факторами: уровнем централизации планирования на ИП, типом общей системы управления и принятой формой организации инноваций.

Сочетание различных видов плановых расчетов образует целостные сис­темы планирования инноваций в ИП. Его осуществление поручается специ­альным плановым органам и менеджерам различных уровней. Принципи­ально различают централизованные и децентрализованные системы плани­рования инноваций в ИП. При централизованной системе выполнение функции планирования возлагается на центральные органы планирования инноваций. В крупных специализированных ИП, НИИ, КБ сводное плани­рование инноваций осуществляют функциональные службы (отделы или управления): экономики и планирования развития ИП, тематического и календарного планирования, внешнеэкономических связей, маркетинговых исследований и сбыта, финансов, труда и заработной платы, договоров и юридического обеспечения, материально-технического снабжения, бухгал­терия и др. Центральные плановые службы в этом случае решают вопросы

стратегического, перспективного планирования, а также сводных расчетов и обоснований в целом по предприятию. Наряду с центральными службами в отдельных функциональных и предметных (тематических) подразделениях создаются плановые подразделения, занимающиеся преимущественно част­ными вопросами оперативного планирования и контроля за ходом реализа­ции инновационных процессов.

Централизованная форма организации планирования чаще всего реали­зуется на крупных ИП с относительно устойчивым профилем деятельности и стабильными темпами технического прогресса. При децентрализованной схеме планирование инноваций возлагается на плановые службы и руково­дителей подразделений ИП, специализированных по тематическому прин­ципу или ответственных за отдельные стадии инновационного процесса: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и пр. В этом случае и стратегичес­кое, и оперативное планирование инноваций осуществляется раздельно по направлениям инновационной деятельности ИП.

В зависимости от действующей на ИП общей системы управления струк­тура системы планирования может быть построена по одно-, многолинейной схеме или как линейно-штабная система планирования. При однолинейной схеме у каждого сотрудника — один руководитель; при многолинейной — указания дают несколько руководителей; при линейно-штабной — указания дает руководитель после консультации с отделами маркетинга, ТЭО и др.

Одна из важнейших задач организации планирования инноваций на ИП заключается во взаимной увязке отдельных планов в единый комплекс со­гласованных и строго субординированных плановых заданий. В планирова­нии эта задача носит название координации планов. Ее выполнение осущест­вляется различными процедурными и методическими приемами. Различают три вида координации планов: по периодам, содержанию и уровням плани­рования. Координация планов по периодам может осуществляться двояким путем:

• суммарный или нарастающий итог по годам определяет значение пла­нируемого показателя на конец перспективного периода;

• целевое значение планируемого показателя на конец перспективного периода распределяется затем по отдельным годам текущих планов.

Координация частных и сводных планов осуществляется двояким спо­собом:

• первоначально разрабатываются частные планы по тематическим на­правлениям инноваций или отдельным частям инновационного процесса (НИОКР, производство, сбыт, снабжение и пр.), которые интегрируются в соответствующие сводные по ИП планы;

• первоначально разрабатываются на основе стратегических решений сводные по ИП планы, которые затем дезинтегрируются в частные планы по направлениям инноваций и частям инновационного процесса (функцио­нальным подразделениям ИП).

Уровневая координация планов обеспечивается принятой на ИП систе­мой делегирования полномочий, развитием демократических начал в ме­неджменте. Процесс планирования по уровням иерархии может осущест­вляться на ИП по трем альтернативным схемам:

• «сверху вниз» путем последовательной детализации общих задач и направлений и доведения их до отдельного исполнителя;

• «снизу вверх» путем сбора, обобщения предложений низовых структур и интеграции их в целостную концепцию развития инноваций;

• «встречное», или смешанное, планирование, при котором целевые зада­чи спускаются «сверху вниз», а способы их решения формируются по прин­ципу «снизу вверх».

Планированию инновационных процессов ввиду их творческого характе­ра, персонифицированной формы деятельности и результатов в большей степени свойственна схема координации «снизу вверх». Известно, что две трети американских компаний планируют по такой схеме, а остальные — на основе взаимодействия всех уровней управления.

Формализация процессов планирования инноваций на ИП в каждой из перечисленных областей осуществляется специфическими методами и обес­печивает содержательную координацию всех служб и подразделений в сис­теме управления инновациями.

Тема 9