ПРАКТИКА. В 1995—2004 годах временными рабочими группами во главе с авторами книги было проведено комплексное исследование психологических факторов эф­фективного

В 1995—2004 годах временными рабочими группами во главе с авторами книги было проведено комплексное исследование психологических факторов эф­фективного карьерного продвижения в системе государственной и муниципальной службы, системе высшей школы и бизнес-организациях. В исследовании в целом приняло участие 813 респондентов. В том числе 51 8 работников краевой, город­ских и районных администраций, аппарата Думы Приморского края — представи­тели двух управленческих уровней, высшего и среднего, и специалисты различных категорий; 1 89 сотрудников высшей школы — руководители высшего и среднего звена управления вузами, представители профессорско-преподавательского со­става и административно-управленческого персонала, а также 106 сотрудников бизнес-организаций (как правило, относящихся к уровню топ-менеджмента).

В отношении определения цели и планирования карьеры у государственных и муниципальных служащих выяснялись следующие позиции:

1) наличие как таковых целей карьеры и планов карьерного продвижения;

2) какие именно цели карьеры наиболее, а какие наименее привлекательны;

3) отличается ли выбор целей карьеры «для себя» и «для других».

Так, по первой позиции опрашиваемым предлагалось оценить по 5-балльной шкале степень согласия с высказываниями: «У вас есть конкретная цель карьеры»; «Вы планируете свою карьеру». Подсчет результатов показал, что четкая цель карьеры отличает прежде всего руководителей высшего управленческого уровня. В значимо меньшей степени это свойственно руководителям среднего уровня управ­ления и еще менее это характерно для рядовых специалистов (рис. 2).

Подобная же закономерность свойственна зависимости между наличием планов по реализации целей карьеры и уровнем управления: конкретные планы осущест­вления профессиональной карьеры присутствуют прежде всего у руководителей высшего управленческого уровня, в меньшей степени — у руководителей среднего управленческого звена и совсем редко — у рядовых специалистов.

Таким образом, у государственных и муниципальных служащих, занимающих должности специалистов и руководителей среднего звена, затруднения могут воз­никать уже на уровне формулирования конкретных целей собственной карьеры. Возможно, это обусловлено особенностями самого процесса определения целей профессиональной деятельности и карьерных целей в системе государственного и муниципального управления.

Для сферы бизнеса и предпринимательства характерно определение целей деятельности, исходя из потребностей и интересов, формируемых самими же пред-

1.2. Целеполагание в карьере и карьерное планирование

Выраженность наличия Выраженность

цели карьеры планирования

Рис. 2. Выраженность целеполагания карьеры и планирования ее реализации

у государственных и муниципальных служащих:

1 — руководители высшего уровня управления; 2 — руководители среднего уровня управления;

3 — специалисты

принимателями. На государственной службе источником целей выступает опреде­ленный социальный заказ, а задачи профессиональной деятельности достаточно жестко регламентируются. Это, впрочем, вовсе не исключает для современного чиновника проявления творческих возможностей: текущая ситуация зачастую ме­няется столь быстро, а сам контекст ситуации столь многозначен, что требуются нестандартные подходы к решению разных проблем.

Уходя от подобного творческого отношения к своей профессиональной деятель­ности, не решая самостоятельно вопросы собственной карьеры, а отдавая их це­ликом на откуп руководителю, коллегам, случаю, судьбе, государственный служа­щий рискует превратиться из субъекта в объект карьеры. Человек только в том случае является активным творцом своей карьеры, когда он сам определяет для себя цель профессионального и должностного продвижения.

В уже упомянутом выше исследовании для выявления иерархии целей карьер­ного продвижения в системе государственного и муниципального управления респондентам предлагалось выбрать из предложенного перечня 5 целей, наиболее значимых лично для них, и 5 — наиболее важных для других сотрудников в их ра­бочих коллективах.

Три цели карьеры — (?) стабильная работа, уверенность в будущем; (2) мате­риальная обеспеченность; (3) работа в хорошем коллективе — оказались наиболее привлекательными при выборе и «для себя», и «для других».

Подобный набор приоритетных целей карьеры отражает особенности профес­сиональной деятельности и выбора карьеры именно в системе государственного и муниципального управления. Приходя в эту систему и реализуя в ее рамках карь­еру, сотрудники, прежде всего, рассчитывают на стабильность, которая обеспечи-

:

Глава I. Теория и практика карьеры

5 6

Ряды качеств

Рис. 3. Частота выбора для себя лично различных целей карьеры

у государственных и муниципальных служащих (в %):

Ряд 1 — стабильная работа; ряд 2 — хороший коллектив; Ряд 3 — материальная обеспечен­ность; ряд 4 — самоуважение, моральное удовлетворение; ряд 5 — уважение коллег; ряд 6 — самореализация; ряд 7 — самостоятельность; ряд 8 — высокая общественная значимость выполняемого дела; ряд 9 — высокая должность; ряд 10 — власть и влияние на людей

вается гарантированным на достаточно продолжительный период времени рабочим местом (а это уже само по себе немало в современной экономической ситуации), стабильным, сравнительно высоким и вовремя выплачиваемым материальным воз­награждением. При этом цель, связанная с занятием высокой должности, не входит в приоритетную группу карьерных целей. Это можно объяснить как минимум двумя причинами.

С одной стороны, настоящую власть — не ту, которую кто-то может дать (как портфель министра), но и так же легко отнять, а ту, где люди, большие и маленькие, всецело зависели бы от тебя, — приобрести крайне сложно. Такая власть притяга­тельна скорее для тех, кто уже взлетел на вершину управленческой, политической или коммерческой пирамиды и почувствовал «вкус успеха и могущества».

С другой стороны, преуменьшая значение мотива обретения высокой должности и власти для себя лично и преувеличивая подобные карьерные цели для других, государственные и муниципальные служащие несколько лукавят. В общественном российском сознании все еще укоренен страх перед всевластием чиновника. Даже занимая рядовую исполнительную должность, чиновник тем не менее обладает определенным статусом в глазах обращающегося к нему с конкретной просьбой (поставить печать, выписать справку) гражданина. И чиновник знает об этом, долж­ность и место в системе государственного или муниципального управления подчас дает ему ощущение «властителя судеб».

Закономерно, что чиновничья бюрократия определяется как разновидность организации публичной власти [Тощенко Ж. Т., 1998]. Ее отличительные черты:

□ отчуждение исполнительной власти от народа;

? .2. Целеполагание в карьере и карьерное планирование

П концентрация власти в руках чиновничества, стремящегося ослабить контроль народа за своей деятельностью или вообще избежать его.

Сама бюрократическая система управления формирует особый тип лично­сти — карьериста-конформиста, то есть тип работника, не склонного озвучивать собственную позицию (даже если таковая и имеется), ориентированного на пас­сивное принятие существующего порядка вещей и некритическое следование лю­бому образцу, обладающему наибольшей силой давления (мнение большинства, авторитет, традиции и т. д.).

Для чиновника-бюрократа государственная цель, которую он призван формаль­но реализовывать, превращается в личную цель, погоню за чинами, делание карь­еры. Именно карьера — ядро бюрократической системы ценностей.

Реальная ситуация в современной отечественной системе государственного и муниципального управления подтверждает значимость «властно-бюрократической» компоненты карьеры чиновника. «Весовая категория» таких целей карьеры, как достижение высокой должности в организационной иерархии и обретение реаль­ной власти на практике, более значима, чем указывали респонденты в ходе наше­го исследования.

Различия наблюдаются также в соотношении материальных и моральных сти­мулов при выборе целей карьеры «для себя» и «для других». Для себя лично госу­дарственные и муниципальные служащие ставят практически на один уровень как материальное благополучие (эту цель из предложенного перечня выбрали 65% опрошенных), так и моральное удовлетворение, самоуважение (64%) и уважение со стороны коллег (64%). Для коллег те же самые респонденты материальный фак­тор в карьере определяют гораздо более значимым (63%) по сравнению с уваже­нием в коллективе (42%) и самоуважением (26%).

Самой редко называемой целью карьеры «для других» оказалась самореали­зация (ее отметили только 15% опрошенных). Вместе с тем для себя лично в каче­стве цели карьерного продвижения самореализацию выбрали 45% респондентов.

Следует отметить, что наполненная гражданским и социальным звучанием цель — высокая общественная значимость выполняемого дела, потребность быть нужным людям — занимает далеко не самые ведущие позиции в иерархии карьер­ных целей (только треть респондентов указывают ее в ряду значимых и для себя, и для коллег).

Анализируя и интерпретируя полученные в ходе исследования результаты, необ­ходимо пояснить, что в методику опроса был заложен «проективный элемент» — вы­бор значимых целей карьеры не только для себя, но и для других. Предполагалось, что определение карьерных целей не напрямую, а для своих коллег позволит выявить более точную иерархию целей карьеры государственных и муниципальных служащих. Возможно, срабатыванием «проективного приема» и объясняется менее «приглажен­ная» картина при выборе значимых целей карьерного продвижения «для других».

Тем не менее, важно еще раз подчеркнуть, что «первая тройка» привлекательных карьерных целей — «стабильность, материальная обеспеченность, хороший кол­лектив» — практически совпадает при обоих выборах («для себя» и «для других»),

Глава 1. Теорий и практика карьеры

80 " 70 " 60 - £ 50 "

Еж

ОМ!

27 26

20 -

10-

1 23 456789 10

Ряды качеств

Рис. 4. Частота выбора «для других» различных целей карьеры у государственных и муниципальных служащих (в %):

Ряд 1 — стабильная работа; ряд 2 — материальная обеспеченность; ряд 3 — хороший кол­лектив; ряд 4 — уважение коллег; ряд 5 — высокая должность; ряд 6 — власть и влияние на людей; ряд 7 — высокая общественная значимость выполняемого дела; ряд 8 — самостоя­тельность; ряд 9 — самоуважение, моральное удовлетворение; ряд 10 — самореализация

. -«•

Ж

-z:

что позволяет определить ее как доминирующую в иерархии целей карьеры в сис­теме государственного и муниципального управления.

Планирование карьеры можно рассматривать в контексте конкретных кадровых процессов в организации, например, в формировании резерва руководителей.

Рассмотрим технологию планирования деловой карьеры на примере формирова­ния кадрового резерва руководителей среднего управленческого уровня (заведующие кафедрами, деканы факультетов, директора институтов, начальники отделов и управ­лений). Данная технология была разработана и апробирована во Владивостокском государственном университете экономики и сервиса (ВГУЭС) группой специалистов под руководством начальника Управления персоналом Н. Н. Богдан и автора книги.

В процедуре участвовало 60 кандидатов в кадровый резерв (46 сотрудников учебных подразделений и 14 работников административно-управленческого ап­парата). По итогам работы было условно сформировано три группы.

В первую (4 кандидата) вошли те, в чьих характеристиках профессионально-деловые и организационно-управленческие качества оказались превалирующими, что свидетельствовало о способности этих сотрудников проектировать деятельность и решать проблемы в конкретной ситуации, достигать оптимальных результатов деятельности, проявлять сверхнормативную активность (делать больше, чем прика­зано). Данные работники напрямую, без зачисления в кадровый резерв, рекомен­довались к занятию вышестоящей должности.

Во вторую группу (31 сотрудник) вошли кандидаты, рекомендованные к зачис­лению в резерв на вышестоящую должность, которые после дополнительного обу­чения и развития отдельных организационно-управленческих и (частично) профес­сионально-деловых качеств могли бы занимать резервируемые должности.

1 .2. Целеполагание в карьере и карьерное планирование

Третью группу (25 человек) составили сотрудники, в чьих характеристиках вы­явилось значительное количество проблемных зон (направлений, точек, облас­тей. — Е. М.), в то время как качеств, необходимых для управленческой работы, было явно недостаточно. Эти работники не рекомендовались к зачислению в кад­ровый резерв.

Таким образом, 58% состава кадрового резерва были признаны условно соот­ветствующими требованиям должностного стандарта руководителя среднего звена университета, что подтверждало готовность сотрудников к занятию новых должно­стей. Результаты данной аттестации кадрового резерва позволили приступить к планированию карьерного роста работников университета. Основное внимание при этом было сосредоточено на двух направлениях: 1) выявление молодых сотруд­ников с лидерскими задатками, управленческим потенциалом и целенаправленная подготовка их к руководящей работе; 2) подготовка ближайшего резерва (так называемых преемников) руководителей к занятию реальной руководящей долж­ности через короткий промежуток времени.

Сама технология формирования кадрового резерва включала несколько этапов.

На предварительном этапе (но не менее важном, чем остальные, поскольку именно качество подготовки к реализации кадровой технологии во многом опре­деляет ее общий успех и результативность) проводились следующие процедуры:

П определение категории и составление списка сотрудников, планируемых в кадровый резерв и подлежащих деловой оценке;

□ подготовка приказа о проведении деловой оценки сотрудников с указанием
графика работы и зоны ответственности всех участников оценочных процедур;

П формирование группы экспертов (подготовка списка); следует отметить, что в группу экспертов отбираются сотрудники по специальной методике, позво­ляющей быть уверенными в их способности профессионально и адекватно оценить кандидатов;

□ проведение установочной лекции для объяснения целей и задач исследования,
принципов подбора и формирования экспертной группы;

О проведение совещания руководителей по составлению должностного стан­дарта (определения перечня профессиональных качеств и их значимости) — предварительный список разрабатывается и формируется Управлением персоналом с привлечением необходимых специалистов (руководителей структурных подразделений вуза, психологов, социологов);

П выработка экспертных оценок и профиля «идеального» работника: состав­ляется должностной стандарт сотрудника оцениваемой категории, с которым и будут сравниваться результаты, полученные всеми кандидатами в кадровый резерв;

П разработка процедуры и подготовка к проведению оценки (составление бланка опросника) — образец перечня деловых характеристик приводится в Приложении 1.

На следующем — основном — этапе сформированной экспертной группой про­водилась деловая оценка кандидатов в кадровый резерв, включавшая:

Глава 1. Теория и практика карьеры

□ ознакомление экспертов со словарем-перечнем деловых характеристик — экс­
перты получают все необходимые пояснения от специалистов-разработчиков;

□ заполнение экспертами специально разработанных оценочных форм — инст­
рукция для экспертов и бланк экспертной оценки приводится в Приложении 2.

На заключительном этапе проводились такие процедуры, как:

□ компьютерная обработка результатов (создание статистических таблиц,
графиков и экспертных профилей);

П составление индивидуальных психологических характеристик, определение коэффициента соответствия планируемой должности и подготовка рекомен­даций для каждого участника программы на основании оценок экспертов (образец приводится в Приложении 3);

□ доведение результатов оценки до сотрудников, принимавших участие в тех­
нологии формирования кадрового резерва; принципиально важный мо­
мент — проведение организаторами оценки (профессиональными психоло­
гами) персональной обратной связи для каждого участника деловой оценки,
что обеспечивает, с одной стороны, снятие психологического напряжения,
неизбежно возникающего в ходе любой оценки, а с другой — дает возмож­
ность кандидату в кадровый резерв узнать как о своих сильных сторонах, так
и о «проблемных зонах» и наметить пути дальнейшего профессионального
и личностного развития; таким образом, с помощью специалистов составля­
ется его индивидуальная карьерограмма;

□ составление итогового отчета по формированию кадрового резерва;

□ проведение итогового совещания с анализом качества реализации техноло­
гии и обсуждением полученных результатов.

Технологическая схема проведения оценочных процедур по формированию кадрового резерва включает в себя ряд структурных групп, количество и взаимо­связи между которыми показаны на нижеприведенной схеме (рис. 5).

Подобная технология планирования деловой карьеры основана на современных методах деловой оценки персонала (составление должностных стандартов, экс­пертный опрос, определение рейтинга), требует меньших организационных, мате­риальных и финансовых ресурсов, чем, например, такая популярная сейчас в кадровом менеджменте технология, как Ассессмент-центр, и применима в крупных организациях, предприятиях (с численностью свыше 500 сотрудников).

Заказчик экспертной

оценки

Руководство

вуза

<—*■

Разработчик

и организатор

экспертной оценки

Управление

персоналом

Экспертная

группа

Специально

отобранные

оценщики

Оцениваемые

Кандидаты

в кадровый

резерв

50

Обратная связь

Рис. 5. Схема проведения оценочных процедур

1.3. Основные модели и стратегии карьеры

ТЕОРИЯ

Человек в той мере является субъектом своей карьеры, в какой он видит воз­можные варианты, альтернативы своего продвижения, самостоятельно и осознан­но выбирает те или иные модели карьеры. В современной литературе по вопросам карьеры приведен ряд подобных моделей применительно к различным сферам деятельности: на производстве, в политике, в бизнесе, в системе государственного и муниципального управления, в высшей школе.

Отечественный специалист по управлению персоналом А. П. Егоршин (1997), опираясь на обширный опыт исследования реальных карьер руководителей на предприятии (изучено свыше 1000 карьер) и исходя из характера самого их про­движения, описывает четыре модели карьеры: «лестница», «трамплин», «змея» и «перепутье» [Егоршин А. П., 1997].

«Лестница» характеризует последовательное прохождение этапов служебной иерархии. Работник продвигается по службе, растет его опыт и квалификация. Он занимает высокую должность в период максимальной реализации профессиональ­ного и личностного потенциала, достигая своего «акме» и удерживаясь на этой должности в течение 8-12 лет. Затем происходит постепенный «спуск» по служеб­ной лестнице, когда человек занимает менее ответственные должности, выполняя менее интенсивную работу, не требующую принятия сложных решений в экстре­мальных ситуациях или управления большими производственными коллективами.

И, наконец, перед пенсией он, как правило, занимает пост консультанта или советника. При этом вклад работника в качестве такого специалиста также ценен для организации. Карьера советника становится в последнее время достаточно распространенной не только на Западе, но и в крупных отечественных компаниях.

В ходе реализации данной модели карьеры каждая иерархическая ступенька представляет собой определенную должность, которую работник занимает в течение фиксированного периода времени (как правило, 4-5 лет). Такого срока вполне до­статочно, чтобы войти в должность и проработать в ней с максимальной отдачей.

«Трамплин» характеризуется длительным подъемом по служебной лестнице до высшей управленческой должности с постепенным ростом профессиональных и управленческих знаний, навыков и пребыванием на этой должности в течение мак-

Глава 1. Теория и практика карьеры

симально возможного периода времени (20-25 лет). А затем — своего рода «пры­жок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. Негативный момент, связанный с данной моделью карьеры, определяется тем, что «никто не хочет уходить на пенсию». А это, в свою очередь, ведет к кадровому застою, особенно когда к власти приходит ру­ководитель в 40-45 лет и до пенсии ему — еще не один десяток лет работы.

Модель карьеры «змея» предусматривает последовательную и сравнительно быструю смену работником разных функциональных должностей по горизонтали (в каждой должности специалист пребывает, как правило, не более 1 -2 лет) с пе­риодическим продвижением по вертикальной лестнице.

Подобная карьера характерна для сотрудника, «выросшего» из руководителя конкретного структурного подразделения до заместителя руководителя организации, проработавшего в течение нескольких лет в должностях заместителя по различным направлениям и, наконец, занявшего пост руководителя всей организации.

Пример модели карьеры «змея»:

начальник цеха —> 5-6 лет работы заместителем по кадрам, маркетингу, коммерческой деятельности, экономике —> директор предприятия.

Или другой пример той же модели карьеры:

заведующий выпускающей кафедрой —> декан —> проректор по науке, по учебным вопросам, по связям с регионами —> ректор высшего учебного

заведения.

Модель «перепутье» означает пребывание работника в каждой должности в течение ограниченного срока (до 5 лет) с последующим прохождением комплекс­ной аттестации, включая оценку потенциала, по результатам чего принимается решение о повышении, сохранении или понижении его должностного уровня. Например, после пяти лет работы сотрудника — менеджера среднего уровня управления по итогам аттестации и комплексной оценки кадрового потенциала, а также после анализа его индивидуального вклада возможны три ситуации разви­тия карьеры:

О первая ситуация (если «созрел») — работник становится руководителем высшего уровня;

О вторая ситуация (наличие хорошей квалификации, но «должность директора в силу тех или иных обстоятельств не для него») — перевод специалиста «по горизонтали» на другой функциональный участок при сохранении достигну­того должностного уровня (как вариант — назначение начальником другого структурного подразделения); такое назначение, поданным А. П. Егоршина (1997), нередко приводит к росту эффективности работы;

П третья ситуация (повышенная конфликтность, серьезные проблемы со здо­ровьем, отсутствие стремления к повышению квалификации) — понижение работника в должности.

1.3. Основные модели и стратегии карьеры

На практике возможны сочетания рассмотренных базовых моделей карьеры. Так, работник начал двигаться по «лестнице», попал на должность руководителя среднего звена, а дальше возможен вариант «перепутье». Преимущества и недос­татки каждой модели карьеры и область их применения отражены в таблице 6.

Та блица 6

Характеристика основных моделей карьеры на производстве (по А. П. Егоршину, 1997)