![]() Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
![]() Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
![]() |
Основные модели и стратегии карьеры
■ В университете не допускается пренебрежительное отношение друг к другу и ■ Сотрудник ВГУЭС повышает уровень профессионального мастерства, овла ■ Сотрудник ВГУЭС в полной мере использует свои силы и способности, что ■ Сотрудник ВГУЭС обеспечивает конфиденциальность полученной служебной ■ Сотрудники университета уважают частную жизнь коллег, не допуская какого- ■ Сотрудник университета заботится о своем здоровье, поддержании своего Подобный документ еще раз подчеркивает роль корпоративной культуры в успешной адаптации вновь принимаемых сотрудников к особенностям организации, стилю руководства, деловой этике, а значит, и в их удачном карьерном старте в конкретной компании, фирме, организации. Для определения особенностей корпоративной (организационной) культуры и, соответственно, разработки оптимальной карьерной стратегии можно использовать уже зарекомендовавшую себя в исследовательской практике методику Г. Хофште-де (1980) и Д. Болинже (1987), адаптированную к современным российским условиям управления персоналом [Павлова М. Н., 1995]. Методика позволяет провести диагностику предприятий, учреждений и фирм по четырем основным параметрам их организационной культуры. В основу диагностики организационной культуры положены следующие характеристики: П дистанция власти, □ стремление к избеганию неопределенности, □ индивидуализм — коллективизм, □ маскулинность — феминность. Авторы методики рассматривают первый аспект организационной культуры — «дистанцию власти» — основываясь на существовании в любой организации определенных связей и отношений между работниками «по горизонтали», а также между руководителями и подчиненными «по вертикали».
Параметр «дистанция власти» включает в себя следующие факторы: 1) частоту выражения подчиненными своего несогласия с мнением руково 2) количество работников в организации, предпочитающих демократический 3) количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руко С целью анализа различий в структуре управления организацией, системе распределения ролей авторы методики вводят понятия высокого и низкого индексов дистанции- власти. Высокий индекс «дистанции власти» свойственен организациям, которые отличаются следующими особенностями: □ сотрудники безусловно признают, что неравенство — норма в этом мире, О лишь некоторые сотрудники организации независимы и свободны в своих решениях и поступках, большинство зависит от прямого руководства; □ подчиненные рассматривают своих руководителей как «других», особых О высшее руководство практически недоступно; □ приказы вышестоящих руководителей не обсуждаются; □ сила преобладает над правом. В организациях с большой «дистанцией власти» господствует точка зрения, что жесткое руководство — это показатель высокого качества работы руководителя. Сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать критические замечания и несогласие с официальной «линией руководства», не склонны доверять друг другу. Распространено мнение, что работники по своей природе ленивы и необходимо заставлять их трудиться. Низкий индекс «дистанции власти» свидетельствует о следующих внутриорга-низационных особенностях:
□ для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения П подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей; О все обладают равным правом и равными условиями для профессионального и должностного роста; □ высшие руководители доступны; П между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками — солидарность; □ право первенствует по отношению к силе. Следствие того или иного индекса «дистанции власти» — глубокие различия в системе управления персоналом и стратегии планирования карьеры в организациях (табл. 8). В любой стране, как указывает А. Д. Резник (1996), можно найти людей как обладающих властью, так и лишенных ее. Между первыми и вторыми всегда будет существовать неравенство (в уровне доходов, привилегиях, льготах и т. д.), весь вопрос втом, до какой степени такого неравенства она будет восприниматься как норма. В России дистанция неравенства между первыми и вторыми, воспринимае- Та блица 8 Характеристика организаций по признаку «дистанция власти»
Глава 1. Теория и практика карьеры
мая как нормальная, выше, чем для многих стран Европы и США. Как норма воспринимается ситуация, когда руководитель имеет персональный транспорт, питается в отдельном кабинете и т. п. По показателю «дистанция власти» Россия занимает первое место (то есть он самый высокий) среди 72 стран, принимавших участие в масштабных кросс-куль-туральных исследованиях., что является еще одним подтверждением сохранения в российском менеджменте наибольшей эффективности у авторитарного (директивного) стиля руководства. Вторая характеристика — «стремление к избеганию неопределенности» — определяет, говоря на психологическом языке, «степень страха работника перед завтрашним днем, уровень его тревоги перед будущим». В конкретных организациях данный параметр соотносится со степенью формализации постановки и ведения дел: в одних организациях предполагается четкое определение только промежуточных и конечных целей деятельности без конкретного предписания путей и способов их достижения, в других существует значительная регламентация, введение многочисленных правил и процедур, обязательных для исполнения. Сравнительный анализ организаций с различными (высоким и низким) значениями индекса «стремления к избеганию неопределенности» отражен в таблице 9. Работа руководителя в организациях с высоким и низким индексом «стремления к избеганию неопределенности» также имеет существенные различия. В организациях с высоким индексом «стремления к избеганию неопределенности» руководители, как правило: □ в большей степени заняты частными вопросами и деталями; □ ориентированы на выполнение задания; СЗ не склонны принимать рискованные решения и брать на себя ответственность; О низкую текучесть кадров рассматривают как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким индексом «стремления к избеганию неопределенности» руководители: □ предпочитают заниматься стратегическими вопросами; □ придерживаются гибкого стиля управления; □ готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственно П высокую текучесть кадров расценивают как нормальное и позитивное явление. Показатель «стремление к избеганию неопределенности» в России также имеет наиболее высокий индекс среди 71 стран по данным уже упоминавшегося кросс-культурального исследования. Невозможность заглянуть в завтрашний день, неоп-
Таблица 9 Характеристика организаций по признаку «стремление к избеганию неопределенности»
ределенность будущего для многих является источником беспокойства и тревоги, аналогичное состояние может вызвать непредсказуемое поведение другого человека, поэтому стремление избежать неопределенности вполне понятно, но в нашей стране оно выражено по сравнению с другими странами в максимальной степени [Резник А. Д., 1996]. Чрезмерное избегание неопределенности, по мнению А. Д. Резника (1996), может обернуться повышенным беспокойством по поводу будущего, агрессивностью и нетерпимостью по отношению к различным проявлениям «инаковости».
Глава 1. Теория и практика карьеры
Цель руководителя в этих условиях — сделать поведение своих сотрудников как можно более предсказуемым, а самый большой «грех» работника — его индивидуальность, самобытность, способность быть «не таким как все». Третий аспект организационной культуры характеризуется степенью интеграции индивидов в группы, предпочтительным использованием индивидуального или коллективного труда, что ярко проявляется в образцах поведения и культивируемом стиле управления. Данная характеристика организационной культуры связана с признаком «индивидуализм — коллективизм». Уровень «индивидуализма — коллективизма» влияет на преобладание в организации людей «локального» или «космополитического» типа. Представители «локального» типа озабочены проблемами внутри организации и оказывают существенное влияние на коллективистский настрой. Сотрудники, относящиеся к «космополитическому» типу, в минимальной степени ориентированы на саму организацию, переносят свою активность за ее пределы и, как следствие, влияют на индивидуалистические настроения. Отличия организаций с преобладанием «индивидуалистской» и доминированием «коллективистской» культуры отражены в таблице 10. Для персонала «индивидуалистских» организаций важны следующие условия деятельности: □ иметь достаточно времени для личной и семейной жизни; О пользоваться большой свободой и самостоятельностью в организации своей деятельности; □ выполнять работу, приносящую чувство удовлетворения. Персонал «коллективистских» организаций ориентируется на следующие ценности: П возможность обучаться, повышать свою профессиональную квалификацию; О возможность полностью использовать свои профессиональные и личностные качества, знания и способности в работе; □ хорошие условия труда (освещение, комфортное расположение рабочего Характеристика «индивидуализм — коллективизм» описывает помимо особенностей культуры еще и особенности менталитета, его индивидуалистическую или коллективистскую направленность. Россия относится к странам с коллективистским менталитетом (наряду, например, с Японией, Грецией, многими латиноамериканскими странами). [Резник А. Д., 1996].
Табл и ца 10 Характеристика организаций по признаку «индивидуализм — коллективизм»
Четвертый аспект организационной культуры — «маскулинность — феминность» («мужественность — женственность») — отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания, наличие или отсутствие взаимосвязи между оценкой, вознаграждением и продвижением сотрудников и конкретными результатами их деятельности. Само название данного аспекта организационной культуры связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины и женщины. Мужчина, как правило, демонстрируя силу, должен обеспечивать жизнь семьи, а женщина — заниматься улучшением качества жизни. Следовательно, применительно к организации, мужская роль предполагает «жизнь ради работы», то есть ориентацию на достижение цели, а женская роль — работу «ради жизни», иными словами — ориентацию на качество выполнения задания. Основные различия «мужской» и «женской» организационных культур, выявленные Г. Хофштеде, Д. Боллинже (1997), представлены в таблице 1 1. WJHI....... it! Глава I. Теория и практика карьеры Та блица 11 Date: 2015-09-19; view: 844; Нарушение авторских прав |