Глава ?. Теория и практика карьеры

работы, предполагающий самостоятельное руководство (преимущественно аппа­ратный рост), как правило, это выходцы из «советского среднего класса».

Этот тип — переходный, но больше тяготеющий к «элите порядка». Его предста­вители также уверены, что «сделали себя сами», хотя, в сравнении с первым и вторым типами карьеры руководителей, гораздо меньше считают себя «прирож­денными лидерами». Их карьера складывалась нелегко, количество конформистов и нонконформистов среди них одинаковое. В карьерных успехах они опирались на поддержку значимых для них лидеров, роль «команды» в целом невелика. Свой вклад в инновации они оценивают гораздо скромнее, чем представители двух дру­гих типов, в основном также считают, что «революция в России закончилась».

3-я модель. Для этого типа характерна преимущественно профессиональная карьера, без существенного опыта управления людьми и продолжительного само­стоятельного руководства, затем — переход к преимущественно структурной карь­ере. Отчетливой связи руководителей этого карьерного типа с корпоративными структурами в дореформенный период установить не удалось. Это выходцы из среднего класса.

Представители этого типа относятся к более молодому поколению руководите­лей. Их карьерный взлет приходится на 90-е годы. Этот тип — ярко выраженная «элита изменений». Для него характерна самая неоднозначная оценка «случайно­сти» своего карьерного успеха, так как принадлежащие к этому типу высоко оце­нивают свою способность делать собственную судьбу своими руками, но вряд ли могли предполагать, что займут в результате социальных перемен столь высокое положение в обществе. Они увереннее представителей других типов относят себя к «природным лидерам», причем указывают на факт ранней социализации. Они не считают свою карьеру «трудной», большая часть из них — нонконформисты. Так же, как и первый тип, они своим продвижением во многом обязаны «команде еди­номышленников», в основном негативно относятся к государственному вмешатель­ству в экономику.

Соотношение этих трех типов в общем массиве изученных биографий составля­ет примерно (в процентном соотношении) 29:35:36. В силу естественных причин второй и третий типы будут, по мнению А. А. Паутова и Т. П. Вернигоровой (2000), доминировать. Проведенный анализ показывает, что позиции второго типа относи­тельно радикальности перемен в стране стали более умеренными. Изменилась позиция и третьего типа, хотя и не так значительно. Если сравнивать результаты двух исследований — высшего административно-управленческого персонала и государ­ственных служащих в целом, то можно утверждать, что тенденция стремления к общей стабилизации как своего положения, так и развития страны в целом — налицо.

Достаточно высокая профессиональная мобильность, обеспечивающаяся срав­нительно короткими карьерными циклами на каждом месте работы, рассматрива­ется как безусловно положительное явление [Старобинский Э. Е., 1996].

Итак, рассмотрены модели карьеры, реализуемые на производстве [данные А. П. Егоршина, 1997] и в сфере государственного и муниципального управления [классификации А. В. Понеделкова, А. А. Паутова, Т. П. Вернигоровой, Р. Л. Кри-чевского, 2000, 2006]. Далее — о моделях карьеры в бизнес-среде.

Глава /. Теория и практика карьеры

Зарубежный специалист по карьерному менеджменту Роберт Райх (2001) пред­лагает две основные модели карьеры для бизнес-среды — «реформаторы» и «ре­волюционеры». По мнению Р. Райха (2001), реформаторы уходят в прошлое, как и среда, в которой они работали. Реформаторы помогали компаниям выполнять операции быстрее, лучше и дешевле, именно они дали толчок постепенным улуч­шениям: снижению издержек, отказу от неудачных методов работы, внедрению новых технологий, сближению с потребителем. Вместе с тем образ мышления ре­форматоров был достаточно узок и механистичен.

У революционеров совершенно иной образ мышления, перед ними стоят прин­ципиально иные, новые задачи. Вместо того чтобы создавать новые продукты, ре­волюционеры пытаются изобрести новый тип организаций. Задача революционера не в том, чтобы компания, где он работает, стала производить что-либо лучше, быстрее и дешевле. Поскольку завтра придется создавать что-то совершенно иное, революционеры уделяют большее внимание не товарам и рынкам, а готовности компании к переменам и нововведениям.

Карьерное мышление революционера можно представить как ряд установок относительно позиционирования и характера деятельности компаний:

П компании должны постоянно искать новое применение своим технологиям, постоянно исследовать новые рыночные ниши;

П для компаний жизненно важно наблюдать за поведением на рынке конкурен­тов: не появились ли там новые технологии, не образовались ли новые рынки, нельзя терять ни минуты, иначе возможность будет упущена;

□ для революционера основная цель — не его карьерный рост, а способность использовать ситуацию.

В 90-е годы прошлого века бурное развитие интернет-технологий задало ком­паниям новый курс. Они перестали снижать расходы и начали увеличивать оборо­ты капитала. В нынешнем десятилетии необходимо сместить акцент на умение адаптироваться. Задача революционеров — научить компании маневрировать и менять направления развития.

Вместо простого снижения издержек революционер придает реформам взрыв­ной характер и переводит компании в интернет-среду. При этом изменения затра­гивают и сферу, в которой работает организация. Революционер не пытается со­хранить все операции внутри компании, а полагается на инструменты и ресурсы партнеров: вместо того чтобы платить поставщикам фиксированную цену, он пред­лагает им долевое участие. Революционер отказывается от фиксированных ставок и вводит следующие принципы оплаты труда: индивидуальная оценка работника, выдача опционов, работа в рамках проектов, привлечение сотрудников на кон­трактной основе.

Революционер действует на том уровне управления, на котором находится. Он не пытается начать преобразования с самого верха иерархии. Чтобы провести изменения, реформаторы должны были занимать ключевую должность в компании, обладать высоким авторитетом или иметь санкции высшего руководства. Револю-

1.3. Основные модели и стратегии карьеры

ционерам не нужны официальные полномочия, их вдохновляют грандиозные идеи, ясное видение перспективы и дерзкие примеры. Те, кто стоят во главе компании, не могут быть инициаторами перемен, потому что недостаточно осведомлены о тех­нологиях, рынках и потенциале сотрудников. Поэтому официальные программы реформ совершенно неэффективны. Задача высшего руководства — создать ре­волюционерам благоприятные условия.

Р. Райх (2001) приводит девять принципов для топ-менеджмента компаний, ори­ентированных на проведение изменений. Соблюдение этих правил обеспечивает успех работникам, реализующим карьерную модель типа «революционер».

1. Обеспечьте приток «свежей крови» (так называемая открытая кадровая по­
литика).

2. Находите и продвигайте людей, из-за которых вы и вся организация чувст­
вуете себя некомфортно. Именно такие «возмутители спокойствия» зачастую
являются носителями оригинальных идей, новых импульсов к развитию ком­
пании.

3. Накаляйте деловую атмосферу.

4. Превращайте продавцов и «технарей» в своих союзников.

5. Будьте вежливы с противниками перемен.

6. Не бойтесь поступать жестко.

7. Новые времена требуют новых критериев.

8. Решили — делайте.

9. Уходя — уходи.

Еще один подход к типологии моделей карьеры применяет Е. Комаров (1999). Он характеризует фактические и плановые модели карьеры.

Фактические модели карьеры — накопленные «фотографии» карьеры конкрет­ных людей на данном предприятии или созданные «сегодня и сейчас» для каких-то целей. «Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность (как по горизонтали, так и вертикали), времени работы в каждой должности, изменении возраста человека, повышении квалификации, переменах (динамике) в знаниях, умениях, навыках и т. д.

Ценность фактических моделей карьеры заключается в том, что они дают пред­ставление о реальной карьере в организации, ее механизмах, внутренних пружи­нах, что необходимо знать и учитывать при планировании дальнейшего карьерно­го продвижения. Для расширения представления о фактических моделях карьеры Е. Комаров предлагает ряд «инвентарных вопросов»:

П Какие фактические модели карьеры могут быть составлены в организации?

О В какой форме они могут быть изображены?

О Что характерно для этих моделей?

П Что находилось в основе решений, принимаемых относительно кадровых перемещений?

□ Какие результаты работы кандидата положены в основу оценки при этих перемещениях?

Глава 1. Теория и практика карьеры

□ Как увязана карьера с изменением компетентности?

П Как оценивалась компетенция, то есть уровень знаний, умений, навыков? О Какие формы и методы повышения квалификации использовались в процес­се карьеры?

Плановые модели карьеры представляют собой разработки по возможной карьере работников. Они включают определения должностных перемещений, список требований к кандидатам, временные интервалы, формы и методы оценки знаний, умений, навыков, результатов деятельности и т. д.

К «инвентарным вопросам» по плановым моделям карьеры Е. Комаров (1999) относит следующие.

□ Имеется ли в организации опыт разработки плановых моделей карьеры?

□ Если да, то каковы формы этих моделей?

О Если нет, то кого из кадровой службы необходимо обучить разработке этих

моделей?

О Где этому можно научиться?

О Следует ли знакомить вновь принятых с этими моделями? D Изучаются ли «карьерные потребности» персонала в компании, фирме? П Если да, то кто этим занимается?

□ Какие средства используют для этого?

□ Если нет, то кого и где следует этому обучить?

П Какие системы используются для оценки знаний, умений и навыков работни­ков — кандидатов для восхождения по «карьерной лестнице»?

Плановые модели карьеры имеют важное психологическое значение для со­трудников, поскольку служат своего рода обещаниями по карьерным возможностям и перспективам.

Приведенные модели карьеры рассмотрены с позиции работника. С позиции же организации исследователи склонны изучать скорее не модели, а карьерные стратегии [Hiltrop J. М., 1 996]. Под стратегией в менеджменте понимается главный путь (направление, курс) движения к долговременной цели. Стратегия —многоуров­невое понятие, его смысл проясняется постепенно. В качестве образа можно ис­пользовать проявление фотографии: вначале фотобумага белая, затем на ней возникают некоторые черты, потом становится понятным, кто и что изображено на фотографии, а позже появляются детали.

Стратегия — это ответ на вопрос: «Каким образом предприятие, организация, фирма являются лучшими в своей области?» Карьерные стратегии — это ответ на вопрос: «Каким образом предприятие, организация выстраивает карьеру своих сотрудников, чтобы быть лучшей в своей области?» Базируясь на анализе практи­ки управления человеческими ресурсами в системе западноевропейского менедж­мента, выделяются четыре ведущие стратегии развития карьеры [Минервин И., 1996].

Первая карьерная стратегия носит условное название «клуб». В этом случае организация опирается на собственные кадровые ресурсы и коллективные формы

1.3. Основные модели и стратегии карьеры

вознаграждения за успешную работу. Подобная стратегия характеризуется сле­дующими признаками:

П преимущественно внутриорганизационное продвижение работников (внеш­ние источники трудовых ресурсов используются редко);

□ низкая текучесть кадров, их высокая преданность целям и интересам орга­
низации;

□ сосредоточение внимания на статусе работника, его мотивации, социальной
защищенности, а не на инновациях и производительности;

□ реализация принципа равноправного партнерства в отношениях с работником.

Данная стратегия в целом связана с ориентацией на стабильность, надежность, защиту и сохранение достигнутых позиций на рынке или в своей сфере деятельно­сти. Соответственно, ключевая задача в этих условиях — формирование лояльного и стабильного в долгосрочном плане коллектива сотрудников. Рассмотренная стратегия развития карьеры сотрудников встречается в страховом деле, правитель­ственных ведомствах.

Вторая стратегия условно именуется как «спортивная команда». Она основана на внешнем наборе персонала на все уровни внутриорганизационной иерархии. Вознаграждение осуществляется исключительно по индивидуальным результатам труда каждого сотрудника организации. Такая стратегия имеет ряд отличительных признаков:

□ набор и расстановка кадров являются главной функцией кадрового менедж­
мента;

П работники в большей степени привержены своей профессии (подобно про­фессиональным спортсменам), а не какой-либо конкретной организации;

П специалисты стремятся продать свой труд, знания и умения тому, кто больше заплатит.

Рассматриваемая стратегия связана с достаточно агрессивной, наступательной формой рыночного проникновения. Встречается в инвестиционных компаниях, рекламных и консалтинговых фирмах.

Третья стратегия — «крепость» — опирается на господство групповых факторов продвижения, вознаграждения и высвобождения персонала и характеризуется стремлением к максимальной экономии расходов. В рамках данной стратегии на первый план выходят следующие аспекты:

П подчинение всей деятельности задаче выживания организации, предприятия, фирмы;

□ оперативное реагирование на динамику внешних условий;

□ сочетание как притока, так и оттока кадров.

Карьерная стратегия «крепость» встречается в текстильной промышленности, мелкооптовой и розничной торговле.

Четвертая стратегия — «академия» — базируется на использовании, главным образом, внутренних кадровых источников. Внешний набор применяется лишь для

Глава 1. Теория и практика карьеры

первичной занятости (заполнение вакансий нижних ступеней организационной структуры). Данной стратегии свойственны следующие черты:

О система поощрений и вознаграждений, основанная на индивидуальных ре­зультатах деятельности;

□ низкая текучесть кадров;

П достаточно интенсивные внутриорганизационные программы подготовки и профессионального развития персонала.

Стратегия «академия» встречается в электронной, фармацевтической промыш­ленности, отраслях производства потребительских товаров, то есть там, где зада­чи эффективности в условиях конкурентной борьбы требуют притока талантливых молодых специалистов, но лишь на низовые уровни в качестве вливания «свежей крови».

В рамках отечественной государственной службы из четырех описанных стра­тегий наиболее типичной является первая («клуб»).

Государственная служба в отличие, например, от сферы предпринимательства и бизнеса в большей степени требует ориентации на приоритет общегосударст­венных интересов, стабильность, неукоснительное следование жестко закрепленным нормам и правилам, преемственность традиций, определенный консерватизм. При надлежащем выполнении государственным служащим данных требований ему обеспечивается защита со стороны организации (гарантии занятости и предска­зуемого продвижения по службе, которое связано, как правило, со стажем работы и накопленным профессиональным опытом).

При разработке карьерной стратегии важно также учитывать тип корпоративной культуры. В последнее время в центре внимания специалистов по управлению пер­соналом и планированию карьеры находится не личность работника как таковая и даже не организация, а тип корпоративной культуры. Чтобы «сделать карьеру», по­мимо обладания личностными качествами необходимо еще и, учитывая организаци­онный контекст, «вписаться» в соответствующий тип организационной субкультуры.

Американские социологи выделяют несколько типов корпоративных культур по национальному признаку:

П американская;

О восточная;

□ европейская (подразделяется еще на несколько подтипов, один из кото­
рых — восточно-европейская корпоративная субкультура).

Зная основные характеристики каждой, можно с большой долей вероятности спрогнозировать, где работник способен успешнее реализовать карьерный рост — в американской, японской или французской фирме.

1. Нанимаясь на работу в американскую (или совместную российско-амери­канскую) фирму, следует четко представлять одержимость сотрудников карьерным ростом. Акцент в американской фирме делается именно на перспективу данного человека в рамках общего дела, поэтому в американских компаниях приветству­ется напористый, амбициозный стиль поведения. Предполагается, что, нанимаясь

1.3. Основные модели и стратегии карьеры

Два раза в год специальную анкету с оценкой деятельности сотрудника запол­няют его непосредственный начальник и коллеги. В этих характеристиках, как правило, не бывает золотой середины: о вас пишут либо очень хорошо, либо очень плохо. В аудиторской фирме «Deloitte & Touche» тех, кто получает отличную атте­стацию, фирма посылает за границу на стажировки, которые могут длиться до 1,5 года. По возвращении на родину молодого специалиста, как правило, ждет новое назначение.

Правило 6. В западной компании нельзя отказываться от дополнительной рабо­ты в новом секторе, даже если за это вам не платят. Для вас это новый опыт и знания, которые могут быть толчком для карьерного роста. Только обладая глобальными знаниями о деятельности фирмы, не зацикливаясь на своем «фронте работы», вы можете рассчитывать на повышение или перевод на новый, перспективный участок. Сотрудник западной компании просто не имеет морального права сказать «я не буду этого делать, потому что не получаю за это деньги», «у меня нет на это време­ни», «это не мое дело»... Иначе можно считать, что вы похоронили свою карьеру.

Правило 7. Карьера в инофирме — беспрерывный процесс, который может быть сравним с ездой на велосипеде в горку. Как только вы перестаете крутить педали, начинаете скатываться вниз, потому что процесс здоровой конкуренции поддер­живается идеологически. Если кто-то работает лучше вас, нечего пенять на других и жаловаться, что вы тут уже десять лет, а повышение получает какой-то молодой, только что пришедший в фирму сотрудник.

При высоком уровне конкуренции между сотрудниками в инофирме нужно по­стоянно рваться в бой, проявлять свои организаторские способности, активность и желание быть лидером, демонстрировать заинтересованность в общем резуль­тате, быть амбициозным и ответственным. Например, если заболел начальник, а вы взяли некоторые его заботы на себя, это обязательно сыграет вам на пользу. В ино­фирме поощряется любая инициатива, особенно если работник просит увеличить свой фронт работы, усложнить задание, остается после формального окончания рабочего дня, а то и приходит в субботу, чтобы закончить начатое. При равных шансах всех сотрудников повышение, скорее всего, получит именно он.

Правило 8. Для того чтобы тебя заметили, недостаточно быть просто хорошим специалистом. Одно из непременных условий успешной карьеры в инофирме — уме­ние работать в команде, прежде всего быть профессионально и личностно совмес­тимым с руководством и коллегами.

Ваша задача — мыслить и действовать в одном русле с коллективом, не выби­ваться из общего ритма работы, не противопоставлять себя коллегам, быть готовым прийти на помощь там, где возникли трудности. Это как в футболе: если у ворот не оказалось защитника, на помощь придет нападающий. Если же вы привыкли тянуть одеяло на себя, слишком категоричны, считаете себя умнее других, то вряд ли сможете работать в инофирме. Важно быть со всеми в хороших отношениях. Но при этом необходимо помнить, что отношения с коллегами не должны перерастать в чисто дружеские (дружба дружбой, а служба службой).

Правило 9. Неважно, попали вы в компанию со студенческой скамьи или из другой фирмы: вам придется четко следовать внутренним правилам. В первый же

Глава 1. Теория и практика карьеры

день вам дают ознакомиться с достаточно увесистым документом, который назы­вается «Кодекс поведения сотрудника». В компании «Procter & Gamble», например, даже дни рождения сотрудников запрещено отмечать с алкоголем, каждый день форма одежды — строгий деловой костюм и галстук, если сотрудник этого не по­нимает, ему намекнут или скажут прямо.

Подобный кодекс поведения — своего рода «библия» карьериста, постулаты которой едины для всех в любом из отделений фирмы по всему миру. Чтобы быть на хорошем счету, в инофирме необходимо строго соблюдать условности делово­го этикета и корпоративной культуры.

Подобные правила начинают распространяться и на отечественные фирмы, компании, организации. Так, если провести сравнение приведенных правил с внут­ренними документами, характеризующими корпоративную культуру Владивосток­ского государственного университета экономики и сервиса (ВГУЭС) — лидера бизнес-образования на Дальнем Востоке, то обнаружится много схожих черт.

В качестве яркого примера приведем фрагмент из специально разработанного Управлением персоналом (руководитель — Надежда Николаевна Богдан) буклета «Корпоративная культура ВГУЭС», где, помимо обращения ректора, описания миссии, эмблемы и истории университета, приводится Кодекс корпоративного поведения сотрудников.

КОДЕКС КОРПОРАТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ

сотрудников Владивостокского государственного университета экономики и сервиса

■ Сотрудник ВГУЭС разделяет Миссию университета и в профессиональной
деятельности соотносит свою индивидуальную миссию с корпоративной. Корпора­
тивные ценности становятся его личными убеждениями.

■ Каждый сотрудник, следуя философии университета, доверяет стратегии и
тактике управления вузом, принимает на себя ответственность за реализацию
заявленных целей и становится причастным к успехам организации.

■ Основной принцип, которым руководствуются все сотрудники, — взаимное
уважение, основанное на деловой этике, справедливость и честность в отношени­
ях как внутри коллектива, так и с партнерами университета.

■ Сотрудник ВГУЭС дорожит деловой репутацией университета, формирует его
достойный имидж в профессиональной деятельности, публичных выступлениях,
личных беседах.

■ В осуществлении деловой активности сотрудник университета предпринима­
ет позитивные действия, обеспечивающие равенство возможностей в профессио­
нальной и личностной самореализации для всех сотрудников, вне зависимости от
социального статуса, возраста, пола, национальности, религии.

■ В университете запрещены любые методы унижения достоинства людей, все
формы дискриминации и протекционизма. Льготы и поощрения предоставляются
на основе равенства возможностей и согласно принятой в университете системе.