І правила бізнесу

Поняття продуктивності інформації і капіталу знань були введені П. Страссманом з метою оцінки результативності впровадження інформаційних систем. Продемонструвавши відсутність взаємозв'язку між витратами на ІТ і прибутку для 468 найбільших фірм США, Європи і Канади, автор прийшов до висновку про необхідність іншого вимірника віддачі від витрат на ІТ.

Як основний вимірник віддачі від вкладення в ІТ Страссман запропонував «віддачу від менеджменту». Даний показник виміряється як відношення вартості, доданої менеджментом, і витрат на менеджмент. Відповідно під вартістю, доданої менеджментом, розуміється залишок від усіх витрат, тобто різниця між прибутком після сплати податків і вартістю капіталу з виправленням на розходження в податковому законодавстві. Під витратами на менеджмент розуміються всі непрямі витрати, одержувані як різниця між загальними і прямими витратами. Віддача від менеджменту розуміється автором як віддача від використання інформації підприємством, а витрати на менеджмент - як витрати на її одержання. Тому «віддача від менеджменту» відбиває ефективність використання інформації на підприємстві. Для наближеної оцінки віддачі від менеджменту П. Страссман вводить поняття продуктивності інформації, де в знаменнику непрямі витрати, які не аналізуються статистично, замінені на загальні, збутові й адміністративні витрати, дані про які утримуються в звітах закордонних компаній.

Далі вводиться поняття капіталу знань. Під таким розуміється вартість, додана менеджментом, поділена на середньозважену вартість капіталу. Ось найпростіша інтерпретація даного співвідношення: капітал знань являє собою оцінку капіталізації факторів, що приводять до одержання вартості, доданої менеджментом, і приблизно описуваної показником продуктивності інформації. Якщо розглядати капітал знань більш детально, можна сказати, що він описує результат набуття знань працівниками компанії, виражений у грошовій формі. У цьому випадку під поняття «вкладення у капітал знань» підпадають усі форми навчання співробітників підприємства — як формальні, так і неформальні. Перші очевидні; до другого відносяться придбання виробничого або управлінського досвіду і навичок, участь у нарадах, консультування і т.д. На підприємствах з інтенсивною інформаційною діяльністю більш 25% заробітної плати (а в урядових закладах— багатьом більш 50%) йде на витрати, зв'язані з інформаційною діяльністю, тобто входить до складу накладних витрат на менеджмент. Усі ці витрати складають інвестиції в капітал знань.

Як основний фактор, що визначає динаміку капіталу знань розглядається ефективність конверсії накладних видатків у знання підприємства, вимірювану відповідним коефіцієнтом. Коефіцієнт являє собою відношення приросту капіталу знань1 за визначений період часу до загального обсягу накладних витрат за той же період. Економічно дана величина являє собою частку накладних витрат, витрачену продуктивно (іншими словами, інвестовану в капітал знань). Аналіз динаміки капіталу знань у компаніях США виявляє такі властивості:

- високу кореляцію з ринковою вартістю компанії;

- стійкий ріст відносини капіталу знань до акціонерного капіталу в успішних компаній;

- великий розрив значень коефіцієнта конверсії накладних витрат в активи, у тому числі й в область негативних значень.

Ряд ознак, зокрема високий рівень кореляції з ринковою капіталізацією компанії, дозволяє розглядати капітал знань як показник, близький до акціонерної вартості.

Для нашого курсу важливим є розгляд програмного забезпечення з ПЗзиції капіталу знань. II. Страсеман звертає увагу на те, що в даний час 40% бюджетів ІС витрачається на підтримку апаратного і програмного забезпечення і лише близько 10% — на нові проекти, причому в багатьох випадках найважливішою підставою розробки нового ПЗ є зниження витрат на технічну підтримку. Підхід до ПЗ як до активу, що швидко знецінюється, на думку дослідника, не враховує той факт, що ПЗ стає одним з найважливіших сховищ знань сучасного підприємства. При цьому придбання передового ПЗ, призначеного для управління підприємством, фактично дозволяє придбати складові його основи - знання - эа незначну частину ціни їхнього нагромадження. Тим самим еволюційне удосконалювання ПЗ стає зараз, а ще більш - у перспективі, одним з найважливіших засобів управління знаннями:

Розвитком даної концепція є виділення серед витрат на ІТ власне витрат і витрат у капітал знань.. Передові бізнеси-процеси, відзначені П. Страссманом, безумовно підвищують стійкість підприємства і його здатність до створення вартості. Однак для управління описаним Страссманом процесом нагромадження капіталу знань необхідно оцінити внесок окремих бізнес-процесів у капітал знань підприємства. Для аналізу процесу нагромадження капіталу знань доцільно виділити в бізнес-процесі дві складові: власне бізнес-процеси, що розглядатиметься нами як процес документообігу, і пов’язану з ними систему правил бізнесу. Під правилами бізнесу (бізнес-правилами) розуміється формалізована, документована система правил прийняття рішень або інших дій операційного і більш низького рівня, прийнята на даному підприємстві для типових ситуацій бізнесу. Як приклади бізнес-правил назвемо правила видачі кредиту в банку, правила вибору ціни в залежності від умов замовлення, правила визначення ставки страхові премії і т.д. У сучасних умовах більшість бізнес-правил реалізовано у формі алгоритмів промислових чи власних систем масштабу підприємства.

Особливу роль правилам бізнесу додає американський фахівець з реінжинірингу бізнес-процесів Д. Васкевич. Згідно з його дослідженням можна виділити три основні групи правил бізнесу:

- правила прийняття типових рішень. Кожне таке правило являє собою «дерево рішення».Його роль - однакове прийняття рішень, типових для даного бізнесу. Приклади — правила видачі споживчого кредиту банком чи правила визначення терміну виконання замовлення промисловим (торговим) підприємством,

- правила управління ресурсами. Кожне таке правило являє собою один чи кілька запитів на наявність ресурсів і, за умови наявності таких, бронювання необхідних ресурсів. Його роль - динамічна підтримка балансу між потребами і ресурсами компанії в цілому. Приклади - функції контролю наявності матеріалів на складі чи перевірка ліміту кредитування контрагента;

- правила підтримки цілісності корпоративних даних. Кожне таке правило являє собою набір дій, виконуваних при створенні чи зміні, видаленні запису в довідниках і інших централізованих базах даних корпоративної інформаційної системи (систем). Роль правила — підтримка цілісності даних при роботі з ними Приклади обов'язкові дії при збереженні/ видаленні контрагента чи документа із бази даних.

У своїй сукупності набір правил бізнесу, реалізований в автоматизованій системі, забезпечує цілісність інформаційного середовища підприємства і відповідність прийнятих рішень. стратегічним і оперативним установкам керівництва.

Ефективність набору бізнес-правил з позицій акціонерної вартості підприємства визначається економічною оцінкою збитку від помилок першого і другого роду, що виникають при застосуванні даного набору. Розглянемо такий підхід на прикладі рішення про видачу кредиту. Помилку першого роду представляє видача кредиту, що виявляється згодом проблемним: Помилку другого роду ~ відмовлення у видачі кредиту сумлінному Позичальнику, Відповідно ефективність набору бізнес-правил визначається сумою математичного очікування втрат від тих і інших помилок,

Удосконалення набору бізнес-правил може, наприклад, виявлятися у використанні більш повного алгоритму відстеження кредитної історії, який розділяє факти прострочення виплат по кредиту на форс-мажорні й обумовлені неакуратністю користувача, що враховують обсяг прострочених платежів. Іншим напрямком удосконалювання може бути підключення зовнішніх баз даних по кредитній історії підприємств і приватних осіб і т.д. Економічна оцінка результату таких удосконалень буде полягати в зіставленні досягнутого зниження математичного очікування втрат і додаткових витрат на бізнес-процес.

Неважко помітити, що в сучасних умовах зміна набору бізнес-правил звичайно вимагає впровадження нової інформаційної системи чи модернізації існуючої. Якщо на підприємстві вже існує регулярний менеджмент, зміна набору бізнес-правил вимагає зміни регламенту інформаційних.потоків на підприємстві. Отже, якщо цей регламент уже реалізований у вигляді інформаційної системи (а в іншому випадку саме поняття бізнес-правил втрачає зміст), остання повинна бути модифікована чи замінена.

Приведений метод безпосереднього визначення фінансового результату дуже трудомісткий і вимагає, крім іншого, значних витрат часу на одержання відповідних статистичних даних. Але головний його недолік полягає в неможливості одержання достовірних апріорних оцінок фінансового результату, оскільки в рамкам старого набору бізнес-правил відповідна статистика звичайно не збирається. Тому такого роду дослідження доцільні винятково в рамках великомасштабних змін набору бізнес-правил, наприклад вході реінжиніринга бізнес-процесів. Більш розповсюджені проекти еволюційних змін вимагають інших- дешевих методів економічної оцінки, придатних, зокрема, для прогнозуванні фінансового результату проекту.

Таку методику представляє збалансована система показників.

1.4.2 Проект розвитку інформаційної системи і показники результативності діяльності підприємства

Починаючи з класичної роботи Пітерса й Уотермена у роботах по теорії і практиці менеджменту. неодноразово відзначалася недостатність одних лише фінансових вимірників для оцінки результативності діяльності підприємства. Результатом досліджень у цій області стала концепція збалансованого набору показників результативності - системи фінансових і нефінансових метрик,, побудованої на основі набору факторів, що визначають акціонерну вартість підприємства, безпосередньо пов'язаною з прийнятою стратегією її збільшення.

Чи немає протиріччя між прийняттям акціонерної вартості як основного вимірника результативності підприємства і включенням нефінансових показників у набір вимірників результативності? Протиріччя. удаване, оскільки традиційні фінансові метрики, бухгалтерські по своїй природі, не вимірюють грошовий. потік підприємства. Більш того; бухгалтерські вимірники по самій своїй суті відбивають події, які сталися в минулому. Тому навіть проведення коректувань, не дозволяє оцінити майбутній грошовий потік, що, власне, і є головним чинником, що визначає акціонерну вартість підприємства.

Власне побудова збалансованої системи показників результативності проводиться в такий спосіб,

1. На основі базових факторів, що визначають акціонерну вартість підприємства (ріст продаж, операційна маржа, податки, капітальні витрати, зміна оборотного капіталу, вартість акціонерного капіталу, вартість запозичень, структура капіталу, період конкурентної переваги), формується дерево факторів, що визначають вартість даного підприємства з урахуванням галузевої специфіки, бази конкуренції, сильних і слабких сторін даного підприємства і, нарешті, прийнятої стратегії розвитку. На цій основі формується набір ключових факторів успіху — областей менеджменту, у яких підприємство повинне домогтися успіху — для здійснення прийнятої стратегії.

2. Визначаються ключові показники результативності { КПР')— метрики, що кількісно описують ступінь досягнення результату в області ключових факторів успіху.Метрика повинна мати наступні властивості:

- безпосередній зв'язок зі стратегією

- простота для розуміння;

- здатність спонукати до дій;

- здатність представлення в кількісному виразі (квантифікованість)

Її задачі полягають і в тому, щоб:

- сприяти зосередженню на зовнішньому середовищі і конкуренції;

- сприяти орієнтованому на факти проактивному аналізу;

- бути по можливості доступною для порівняння з показниками інших компаній.

Як приклад наведемо мету — інноваційне лідерство на ринку - і КПР для неї (частку виручки від продуктів, розроблених за останні три роки. у загальній виручці). Відзначимо здатність спонукати до дій - прискорення виводу продуктів на ринок, підвищену увагу реалізаторів до даної групи продуктів — і зосередження на конкуренції (результат виміряється часткою у виручці).

3. На підставі стратегії й існуючого стану справ визначаються поточні цілі — планові значення ключових показників результативності. Відповідно до цих цілей будується система стимулювання менеджерів і працівників підприємства.

Збалансована система показників результативності в цілому повинна додатково характеризуватися:

- залученням всієї мережі створення вартості

-кількісною видимістю — число метрик повинне бути діапазоні 40-60;

-підтримкою балансу між фінансовими і нефінансовими метриками:

-підтримкою балансу між внутрішніми метриками, що оцінюють досягнення цілей самого підприємства, і зовнішніми, які оцінюють досягнення цілей важливих для підприємства сторін (постачальників, покупців, конкурентів).

- несуперечністю метрик, застосовуваних на кожному з рівнів управління (дія, що карається однією метрикою, не повинна заохочуватися іншою);

- погодженістю метрик на всіх рівнях управління (метрики нижчестоящих рівнів повинні випливати з метрик вищестоящих рівнів),

Таким чином, збалансована система показників результативності по визначенню повинна відображати будь-які істотні зміни у процесі створення вартості на підприємстві, наприклад зміна ефективності набору бізнес-правил. Отже, економічний результат зміни системи бізнес-правил чи їх поява повинні знайти відображення в тих чи інших КПР У такий же спосіб описується сукупна зміна капіталу знань. Тимчасово залишається відкритою проблема повторного рахунка, наприклад, обліку тієї самої події і як зміни вартості бізнес-процесу, і одночасно як зміни відповідного КПР.

Необхідною умовою застосування вищеописаного підходу (далеко не завжди здійсненним) є наявність на підприємстві збалансованої системи показників результативності. Створення таких -- складна задача, розгляд якої виходить за рамки даного курсу. Проте через істотність даної проблеми відзначимо деякі ознаки відсутності зазначеної системи на підприємстві:

- зміщені оцінки, наприклад, виробіток на один працівника. Дана метрика подає один сигнал ~ «виробляй», що може суперечити, наприклад, філософії «точно в строк», якщо така прийнята на підприємстві;

- орієнтація на історію, що виявляється звичайно як перевага фінансових вимірників;

- надмірна увага до локальних метрик, наприклад до витрат на один оброблений рахунок-фактуру;

- надлишок застарілих метрик. Їхній набір змінюється зі зміною стратегії, так що старі метрики варто вчасно скасовувати;

- зосередження на даних, а не на інформації. Розходження між даними і метрикою: набір даних стає метрикою, будучи підкріпленим метою і очікуванням досягнення цієї мети з боку менеджменту.

Таким чином, застосування набору метрик, використовуваних підприємством, до оцінки фінансової віддачі ІТ-проекта вимагає попередньої перевірки набору метрик на відповідність принципам збалансованої системи показників. Її відсутність є не тільки серйозною перешкодою для економічної оцінки проекту, але й аргументом проти реалізації великих ІТ-проектів, оскільки низьке якість метрик може призвести до невірної постановки цілей і задач самого проекту..

1.4.3. Вимірники результативності в оцінці впливу проекту на акціонерну вартість підприємства

Вище були зазначено, що зміну капіта лу знань підприємства, зокрема (і насамперед) застосовуваного на ньому набору бізнес-правил, можна відслідкувати в системі метрик збалансованої системи виміру результативності. У цьому розділі будуть розглянуті дві проблеми, пов'язані з таким виміром. Перша — оцінка фінансового результату ІТ-проекту через зміну окремих КПР, тобто впливу результатів проекту на зміну КПР і впливу зміни КПР на зміну акціонерної вартості підприємства. Друга — виключення подвійного обліку результату тих самих змін, наприклад у моделі.КПР і у моделі ФВА/ФВУ.