Купить работу

Внимание! Данная работа уникальна. Для проверки на антиплагиат сервисом Antiplagiat.ru перейдите по ссылке. Работу можно будет скачать сразу после оплаты из Вашего личного кабинета

Выдержка

.

Рис. 1.7. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Рис. 1.8. Матричная структура управления по проектам

Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.
Поэтому скелет управления - его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы:
положения об отделах и службах,
должностные инструкции.
Требования и характеристики формирования эффективных структур управления:
- сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
- уменьшение числа уровней управления;
- групповая организация труда как основа новой структуры управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
- создание условий для гибкой комплектации продукции; минимизация запасов;
- быстрая реакция на изменения;
- гибко переналаживаемое оборудование;
- высокая производительность и низкие затраты; безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей.
Особое значение в литературе придается методике управления предприятием, как одному из основополагающих элементов механизма управления. Под методами управления следует считать способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.
В социально-экономических системах управления применяют свойственные только им методы управления, под которыми понимают способы реализации функций управления или способы воздействия субъекта на объект управления. Все авторы подразделяют их на три крупные группы методов:
- экономические;
- административно-правовые (организационно-распорядительные);
- социально-психологические.
Наиболее эффективным методом управление будет разумное сочетание всех трех методов, так как предприятие- это прежде всего система со своим сводом правил и установок, а участники процесса - прежде всего люди.
К управленческому персоналу - аппарату управления предприятием -относятся:
- заместитель менеджера - руководителя предприятия;
- руководители подразделений аппарата управления - функциональных отделов и служб;
- руководители структурных подразделений - начальники производств, цехов, отделов, отделений, участков;
- старшие мастера, мастера, бригадиры.
Весь управленческий персонал предприятия назначается менеджером-руководителем. Он же определяет и функциональные обязанности аппарата управления.
Бригадиры обычно избираются на собраниях коллективов бригад тайным или открытым голосованием и утверждаются руководителем подразделения, в состав которого входят эти бригады. Одновременно утверждаются и их функциональные обязанности.
Менеджер - руководитель предприятия, его заместители, руководители структурных подразделений, мастера и бригадиры являются единоначальниками - линейными руководителями. Их решения обязательны для всех подчиненных им работников.
Структура и штаты управления предприятием определяются менеджером-руководителем исходя из задач предприятия и потребностей управления им. Они обычно рассматриваются правлением (советом) предприятия.
Таким образом, любая организация представляет собой технико – экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия подразделений организации друг с другом. Взаимодействие на уровне подразделений в организации строится с помощью различных типов департаментализации: традиционная организация, дивизиональная организация, матричная организация. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

2. Анализ организационной системы управления ОАО «Татэнерго»
2.1. Организационно - экономическая характеристика предприятия и производимой продукции

Холдинг ОАО «Татэнерго» – одна из крупнейших энергокомпаний в Российской Федерации, созданных в процессе реформирования энергетической отрасли. Компания осуществляет свою деятельность на территории Республики Татарстан и является энергетической базой расположенных в республике крупных объектов нефтедобывающей, нефтеперерабатывающей, нефтехимической, резинотехнической и автомобилестроительной промышленности.
Миссия: ОАО «Татэнерго» - надежныйпартнер, обеспечивающий своевременную поставку качественной продукции для бесперебойной работы энергосистемы.
Стратегия ОАО «Татэнерго»:
- Завершение процесса реформирования энергосистемы Республики Татарстан в соответствии с требованиями действующего законодательства.
- Реализация политики, направленной на инновационное развитие, повышение конкурентоспособности компаний Холдинга ОАО «Татэнерго». Привлечение инвестиций в отрасль.
- Реализация поставленной Президентом Республики Татарстан задачи по использованию кластерного подхода в отраслевых региональных стратегиях и программах.
- Надежное и бесперебойное снабжение электрической и тепловой энергией потребителей Республики Татарстан.
ОАО «Татэнерго» с 2006 года является субъектом оптового рынка электрической энергии. С 1 января 2006 года осуществляет торговые операции по купле-продаже электрической энергии на ОРЭ. Постановлением Правления РЭК РТ от 19 октября 2006 года № 62 ОАО «Татэнерго» присвоен статус гарантирующего поставщика, зона деятельности которого ограничена административной границей Республики Татарстан. Отличительной чертой ОАО «Татэнерго» от других субъектов, работающих на оптовом рынке, является работа одновременно «в двух лицах» – в качестве производителя (генератора) электрической энергии и в качестве покупателя электрической энергии (гарантирующего поставщика). По итогам работы ОАО «Татэнерго» за 2008 год объем поставки электрической энергии на ОРЭЭ составил 24 805,6 млн кВтч, или 22,7% от объема поставки электроэнергии по Объединенной энергосистеме Средней Волги и Нижегородской области (рис.2.1).

Рис.2.1. Доля поставки электрической энергии ОАО «ТАТЭНЕРГО» НА ОРЭЭ за 2008 год

При этом объем покупки электрической энергии ОАО «Татэнерго» с ОРЭЭ на покрытие электропотребления потребителей Республики Татарстан составила 25 791,5 млн кВтч, или 26,7% от объема потребления электроэнергии по Объединенной энергосистеме Средней Волги и Нижегородской области.

Рис.2.2. Доля покупки электрической энергии ОАО «ТАТЭНЕРГО» С ОРЭЭ за 2008 год
ОАО «Татэнерго» является одним из основных поставщиков тепловой энергии на территории Республики Татарстан. В общем объеме теплопотребления потребителями Республики Татарстан доля поставки тепловой энергии от ОАО «Татэнерго» составляет 76%, или 27 742,9 тыс. Гкал.

Рис. 2.3. Доля поставки тепловой энергии ОАО «ТАТЭНЕРГО» за 2008 год на территории РТ

Холдинг ОАО «Татэнерго» – это группа компаний, состоящая из: ОАО «Генерирующая компания», основным видом деятельности которого является производство электрической и тепловой энергии (теплоносителя); ОАО «Сетевая компания», основным видом деятельности которого является оказание услуг по передаче электрической энергии и технологическому присоединению потребителей; ОАО «Казанская теплосетевая компания», филиал ОАО «Татэнерго» – Казанские тепловые сети, основным видом деятельности которого является оказание услуг по передаче тепловой энергии; ЗАО «РДУ Татэнерго», основным видом деятельности которого является оказание услуг по оперативно-диспетчерскому управлению. Филиал ОАО «Татэнерго» – предприятие «Энергосбыт», основным видом деятельности которого является сбыт электрической и тепловой энергии (теплоносителя); Филиал ОАО «Татэнерго» – ТатАИСэнерго, основным видом деятельности которого является создание и использование баз данных и информационных ресурсов; Филиал ОАО «Татэнерго» – лечебно-оздоровительный комплекс «Балкыш», основным видом деятельности которого является предоставление санаторно-курортных услуг; ОАО «Набережночелнинская теплосетевая компания», образованное 18 декабря 2007 года, основным видом деятельности которого является оказание услуг по передаче тепловой энергии.

Рис. 2.4. Структура Холдинга ОАО «Татэнерго»
Объем выручки ОАО «Татэнерго» за 2008 год составил 47,1 млрд. руб., в том числе: электрической энергии – 34,6 млрд. руб.; тепловой энергии (теплоносителя) – 12,4 млрд. руб.; прочей продукции – 0,2 млрд. руб. Себестоимость продукции за 2008 год составила 46,5 млрд. руб., в том числе: электрической энергии – 32,9 млрд. руб.; тепловой энергии (теплоносителя) – 13,4 млрд. руб.; прочей продукции – 0,16 млрд. руб. Величина чистой прибыли по ОАО «Татэнерго» за 2008 год составила 452 млн. руб., что выше уровня прошлого года на 323,7 млн. руб. (таблица 2.1).
Таблица 2.1
Результаты деятельности ОАО «Татэнерго» за 2007-2008 гг.
Показатели
Ед.изм
2007
2008

Общая величина чистой прибыли по Холдингу ОАО «Татэнерго» составила 3623 млн руб., в том числе: ОАО «Генерирующая компания» – 2409,4 млн руб.; ОАО «Сетевая компания» – 912 млн руб.; ОАО «Казанская теплосетевая компания» – убыток 277,3 млн руб.; ОАО «Татэнерго» – 451,7 млн руб.
Списочная численность работников холдинга ОАО «Татэнерго» на конец 2008 года составила 15 709 человек. Средний возраст работников Холдинга – 41 год. Молодежь и работники среднего возраста составляют 57% общей численности работающих, причем 4887 человек (31% от общей численности работников) – молодежь до 35 лет. Чуть меньше половины общей численности персонала Холдинга (41%) – люди зрелого возраста.
Руководство Холдинга приветствует стремление работников к повышению уровня профессиональной компетентности и инвестирует значительные средства в профессиональное развитие персонала с целью повышения стоимости человеческого капитала компании. Затраты на профессиональную подготовку (обучение) персонала Холдинга в 2008 году составили 58,11 млн руб., что на 9,29 млн руб. больше, чем было затрачено на обучение и повышение квалификации работников в 2007 году. Профессиональную подготовку в 2008 году прошли 10 678 человек, что практически в два раза больше, чем в предыдущем году. Повысили свою профессиональную компетентность около 90% руководителей, более 60% специалистов и служащих (в целом ИТР – 4897 человек), освоили вторые и смежные специальности, а также повысили квалификацию около 60% рабочих (5775 человек). Общая сумма социальных выплат в соответствии с ОТС составила 246,707 млн руб., из расчета на одного работника – 15 803 руб.
Корпоративное управление ОАО «Татэнерго» – система отношений между акционерами Компании, членами Совета директоров, Генеральным директором, а также другими заинтересованным лицами. Практика корпоративного управления ОАО «Татэнерго» направлена на защиту прав акционеров и инвесторов и построение сбалансированной системы взаимоотношений со всеми заинтересованными лицами – работниками Общества, дочерними и зависимыми обществами, контрагентами, потребителями, государственными органами и другими субъектами. Основными принципами корпоративного управления Общества являются:
1. Защита прав акционеров и инвесторов.
2. Прозрачность и информационная открытость.
3. Контроль и оценка качества управления бизнесом.
Высшим органом управления является Общее собрание акционеров, направления развития определяет Совет директоров. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества – Генеральным директором. Генеральный директор избирается Советом директоров Общества. В марте 2007 года Советом директоров продлены полномочия Фардиева Ильшата Шаеховича в должности Генерального директора ОАО «Татэнерго» сроком на 5 лет. Права и обязанности Генерального директора по осуществлению руководства текущей деятельностью Общества определяются законодательством, Уставом и трудовым договором, заключенным с ним Обществом. К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.
Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных федеральными законами и уставом к компетенции Общего собрания акционеров. Совет директоров действует на основании Устава ОАО «Татэнерго», утвержденного годовым Общим собранием акционеров 20.06.2007, и Положения о Совете директоров ОАО «Татэнерго».
2.2. Проведение анализа системы управления компанией

В работе были проанализированы возможные положительные и отрицательные факторы, которые могут оказывать влияние на деятельность компании, на основе которых была составлена SWOT-матрица деятельности компании (табл. 2.2).
Как показывает SWOT-матрица, основные проблемы компании и угрозы ее развитию находятся в инвестиционной сфере. При этом возможности компании по ее финансированию достаточно ограничены, что актуализирует проблему привлечения внешних инвестиционных ресурсов, учитывая условия, сложившиеся в рамках финансового кризиса.
Таблица 2.2
SWOT-анализ деятельности ОАО «Татэнерго»
Сильные стороны
Слабые стороны

Статус гарантирующего поставщика, отсутствие конкурентов в Республике Татарстан.
Наличие значительного резерва между установленной мощностью и присоединенной нагрузкой по электроэнергии.
Возможность маневра в выработке между производством э/энергии и тепла.
Достаточно высокий технический уровень энергоснабжения и надежности.
Наличие оборудования, позволяющего использовать альтернативный вид топлива - мазут.
6. Прямой выход на конечных потребителей.
Износ генерирующего и теплосетевого оборудования более 60%, и, как следствие большая потребность в инвестициях.
Отсутствие оптимальной загрузки мощностей.
Переход к ОАО «Татэнерго» долгов, просроченной и безнадежной дебиторской задолженности присоединяемых РГК.
Достаточно большая протяженность тепловых сетей по причине удаленности от генерирующих мощностей.

Возможности
Угрозы

1.Расширение рынков тепловой энергии за счёт:
реконструкции и строительства новых теплотрасс;
перевод потребителей на более экономичные тепловые источники ОАО «Татэнерго»;
освоение новых тепловых рынков в крупных населенных пунктах.
2. Замена выбывающих мощностей оборудованием с современными технологиями; строительство новых мощностей, в случае резкого увеличения спроса на электрическую энергию.
3. Последовательное и планомерное продолжение процесса реформирования энергетики приведет к:
повышению эффективности деятельности ОАО «Татэнерго»;
созданию благоприятных условий для инвестирования.
1.Снижение потребления энергии по причинам:
перехода промышленности на самообеспечение;
развития систем автономного обеспечения теплом населения;
деятельности конкурентов.
2.Неплатежи потребителей.
3.Резкое и непрогнозируемое повышение цен на основное топливо – природный газ.
4.Затягивание реформирования электроэнергетики в части либерализации цен на электроэнергию.
5.Существующий уровень тарифов на электрическую энергию в отрасли не является привлекательным для потенциальных инвесторов
6. Увеличение стоимости заемного капитала в результате финансового кризиса

Для ОАО «Татэнерго» как гарантирующего поставщика выставляются жесткие требования к значениям финансовых коэффициентов, которым ОАО «Татэнерго» в полной мере удовлетворяло в течение 2008 года, в частности:
- оборачиваемость кредиторской задолженности (менее 40 дней);
- текущий коэффициент ликвидности (не менее 0,8);
- коэффициент финансовой независимости (не менее 0,15);
- доля просроченной кредиторской задолженности в общей величине кредиторской задолженности (не более 15%).
При этом в целом по Холдингу значения не только указанных показателей, но и других финансовых коэффициентов, характеризующих финансовое состояние Холдинга, также находятся в пределах нормативных значений.
Таблица 2.3

Показатели эффективности деятельности Холдинга за 2007-2008 гг.

Показатели
Норматив
2007
2008

Собственные оборотные средства эмитента в 1 квартале 2009 года по сравнению со значением данного показателя в аналогичном периоде 2008 года увеличилась на 28,6% в результате опережающего роста собственного капитала по сравнению с ростом внеоборотных активов.
Рекомендуемое значение индекса постоянного актива менее 0,9. В анализируемом периоде индекс постоянного актива эмитента имеет оптимальное значение и остался на уровне аналогичного периода 2007г.
Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность краткосрочной задолженности предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения его срочных обязательств. У эмитента наблюдается оптимальное значение данного коэффициента, что говорит об эффективности работы предприятия в отношении управления оборотными средствами и о достаточности оборотных активов для погашения своих краткосрочных обязательств. Значение коэффициента, сложившееся в анализируемом периоде, показывает достаточность наиболее ликвидных активов общества для покрытия текущих краткосрочных обязательств в случае возникновения критического положения.
Коэффициент быстрой ликвидности – отношение наиболее ликвидных активов компании и дебиторской задолженности к текущим обязательствам. Этот коэффициент отражает платежные возможности предприятия для своевременного и быстрого погашения своей задолженности.
Коэффициент текущей ликвидности, характеризующий общую обеспеченность Холдинга оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств, на 01.01.2009 составил 1,66, при нормативном значении от 1.
Значения коэффициентов абсолютной и быстрой ликвидности на начало 2009 года также выше нормативных уровней. Это означает, что у Холдинга достаточно наиболее ликвидных активов для покрытия текущих краткосрочных обязательств, в случае возникновения критического положения.
Одним из важнейших показателей, характеризующих финансовое состояние, является величина чистых активов. На 01.01.2009 величина чистых активов Холдинга составила 26 млрд руб. при уставном капитале 15 млрд руб. По сравнению с предыдущим периодом величина чистых активов увеличилась на 3,5 млрд руб.
Коэффициент автономии собственных средств эмитента характеризует финансовую независимость от кредиторов. Нормативная величина более 0,5. Значение коэффициента по итогам 1 квартала 2009 года составило 0,79, что выше значения данного соотношения 1 квартала 2008 года, что свидетельствует о финансовой устойчивости эмитента, его стабильности и независимости от внешних кредиторов. Рост показателя связан с ростом величины собственного капитала и уменьшением величины заёмных обязательств.
Финансовое положение Холдинга ОАО «Татэнерго» в 2008 году, так же, как и в 2007-м, характеризуется высокой платежеспособностью и низким уровнем кредитного риска, что подтверждается наличием присвоенной в 2007 году рейтинговым агентством «Эксперт РА» рейтинговой оценки надежности облигационных займов компании уровня «А» и рейтинга кредитоспособности уровня «А».

2.3. Выводы и предложения по совершенствование системы управления

В целом по итогам 1 квартала 2009 года значения показателей ликвидности отражают удовлетворительную структуру баланса эмитента. Незначительное же снижение показателей по сравнению с аналогичным периодом 2008 г. связано с опережающим темпом снижения оборотных активов по сравнению со снижением краткосрочных обязательств.
Анализ динамики показателей, характеризующих кредитоспособность и кредитный риск Холдинга, позволяет сделать вывод о его стабильности и устойчивости финансово-хозяйственной деятельности. На высоком уровне остаются коэффициенты финансовой независимости. Основная часть активов по-прежнему финансируется за счет собственных средс

/www.cfin.ru/finanalysis/grisheko/08.shtml

Тема: Анализ системы управления на предприятии · Вид работы: Курсовая работа (т) · Предмет: Другое · Когда добавили: 23.03.2012 12:49:14 · Тип файлов: MS WORD · Проверка на вирусы: Проверено - Антивирус Касперского · Скачать курсовую работу по теме "Анализ системы управления на предприятии" Экслюзивные материалы по теме Уральский социально – экономический институт Академии труда и социальных отношений Кафедра менеджмента Курсовой проект по предмету: «Исследование систем управления» на тему: «Анализ системы управления на предприятии ООО «Конкорд» Оглавление Введение ……………………………………………………………….….3 Глава I. Общее описание ООО «Конкорд». 1.1 Цели ООО «Конкорд»……..………………………………..…5 1.2 SWOT анализ ООО «Конкорд»…………………………....6-18 Глава II. Процедурный анализ. 2.1 Задачи ООО «Конкорд»……………………………………...19 2.2 Таблица распределения задач ООО «Конкорд»……..….20-24 2.3 Структура управления предприятием……………………….24 2.4 Анализ подразделения «Производственный отдел»……25-30 Заключение……………………………………………………………..31 Список литературы………………………………………………...…33 Введение Цель работы – модернизировать существующую систему управления в организации ООО «Конкорд». Задачи исследования: 1. Сделать описание деятельности организации. 2. Провести анализ предприятия методом SWOT- анализа, который дает представление о сильных и слабых сторонах организации, оценить возможности и угрозы. 3. На основе результата ССВУ анализа выявить сегмент системы управления, который нуждается в корректировке. 4. Сделать процедурный анализ выявленного проблемного сегмента 5. Построить альтернативную схему процедуры В этой работе представлены материалы, дающие представление и возможность для анализа системы управления организации «Конкорд». Цель работы - провести анализ существующей на предприятии системы управления, оценить её сильные и слабые стороны, определить её пригодность для решения стоящих перед предприятием стратегических задач и создать при необходимости новую систему управления, обеспечивающую устойчивое развитие предприятия. Главная проблема, которую решает исследование- это распределение функциональных обязанностей между работниками предприятия так, чтобы добиться наилучшего результата работы каждого сотрудника и предприятия в целом, (показатели по критериям расписать). А именно его финансовая, экономическая деятельность, отражающая этот аспект сущность его учётной политики, а также сведения о кадровой работе. 1. В процессе работы дано: -описание общих характеристик организации – профиль, отрасль, назначение, продукция (услуги), форма собственности, место расположения; -описание системы (организации) в целом и её основных подсистем (существующая организационная структура, цели организации, основные функции отдельных её подразделений, функции определение доминирующего типа существующей организационной структуры – её достоинства, недостатки, область эффективного применения); -описание структуры и характеристик внешней среды организации и её элементов (общая структура, классификация элементов по кластерам (группам), характер взаимодействия элементов окружения и организации); - описание существующей организационной структуры, основных принципов работы действующей системы управления, и её SWOT- анализ. На основе анализа сделаны выводы и даны рекомендации касающиеся деятельности организации, а именно той части его деятельности, которая касается организации управления деятельностью в целом.