Шведская ветвь школы культуры

Ассоциация CHAP(SIAR) - Скандинавские институты административных иссле­дований — была основана в Швеции в 1965 г. как консалтинговая и исследовательс­кая организация. Ее духовными лидерами были Эрик Ренман, автор книги «Теория организации и долгосрочное планирование» (Rhenman. 1973), и Ричард Норманн, основной труд которого — «Управление и разбитие* (Normann, 1977). В этих двух очень важных работах представлены концептуальная система взглядов (основанная главным образом на изучении организационной культуры), теоретический стиль (творческий и непредвзятый) и методологический подход (честолюбиво выведен­ный из подробного изучения нескольких реальных примеров), способствовавшие формированию в 1970-е гг. целого поколения исследователей в различных шведских университетах (прежде всего в Университете Готенбурга).

Теоретические разработки ученых из Швеции носят довольно сложный харак­тер, для обозначения некоторых понятий в них используются весьма колоритные термины. Если вы, ознакомившись с теориями Майкла Портера и Джорджа Стайнера, затем встречаете у скандинавов термины «ложный миф», «организационная Драма» или «несовпадения», то испытываете нечто вроде культурного шока, хотя, Возможно, нам стоило бы подхватить это начинание, что положительно сказалось бы на восприятии — чего греха таить — пресноватой литературы по стратегическо­му менеджменту.

Шведская группа использовала богатый ПОНЯТИЙНЫЙ аппарат (в том числе и терминологию других рассматриваемых здесь школ), включая понятия соответ­ствия и созвучия (в духе школ дизайна и конфигурации), ценностей, образа и мифа, политики, познания, организационного обучения применительно к периодам застоя, спада, кризиса и полной перестройки. С честолюбием, какое нечасто встречается в данной сфере, авторы стремятся объяснить развитие организации и стра­тегические изменения (хотя слово «стратегия» специально не выделяется). В рамках школы культуры зти исследования занимают общее место, поскольку они затрагивают проблемы адаптации в контексте коллектива, и прежде всего, необходимости коллективного «реструктурирования» как предпосылки стратегических изменений.

В центре внимания большинства представителей шведской ветви школы — проблемы застоя и упадка организации, а также определяющие данные состояния и препятствующие адаптации культурные, политические и когнитивные силы. Как же в таком случае осуществляются изменения? Этим вопросом задались исследовате­ли. Ответы, по их мнению, следовало искать в понимании организации как коллективной социальной системы.

Ключевая роль в изучении организации отводилась понятию «соответствия». Э. Ренман, например, описывает четыре механизма достижения соответствия: составление карты или схемы (отображение окружения), приведение в соответствии (дополнение внешней среды), совместные консультации («поддержка смежных систем с намерением совместно исследовать общее окружение») и доминирование, или «способность системы переносить отображение самой себя на внешнее окруже­ние» (Rhenman, 1973:30-36).

В этих работах также выделяется понятие мифа. Например, Б. Хедберг н С. Джонссон отвели стратегии место между реальностью и мифом, который они называют весьма редко изменяющееся «метасистемой», трансформация которой требует революционных преобразований. По-видимому, понятие «миф» здесь близ­ко к тому, что мы называем в этой книге перспективой, культурой и в особенности идеологией (все они, конечно, определяются в тех же понятиях убеждений и миро­воззрения).

Миф есть... теория мира. Ее невозможно проверить непосредственно, но лишь через действие, а соответствии с операционализированными гипотезами, которые представляют собой стратегии. И даже тогда миф поддастся проверке только условно. В человеческом мозгу мифы хранятся как некие конструкции, они всегда упрощены и частично ошибочны. Но, поскольку господствующче мифы остаются бесспорными, они и обеспечивают те интерпретации реально­сти, в соответствии с которыми действуют организации... Однако независимо оттого, исходим ли мы из реальности или из теории, именно воспринимаемые несовпадения между ними инициируют стратегические изменения (Hetlberg andjunsson, 1977:90-92).

В своих разработках С. Джонссон повсюду отталкивается от мифа, который он

также связывает с идеологией:

Миф дает организации устойчивую почву для деятельности. Он устраняет неопределенность и в отношении того, что делается неправильно, и заменяет ее уверенностью: мы можем ЭТО сделать, это и наших силах… Если у вас есть уверенность в отношении того, как следует поступить, событие форсируется.

В конце 1970-х гг., когда готенбургская группа распалась, а миссионерское рвение

SIAR иссякло, шведская ветвь школы перестала существовать в прежнем виде,

но исследования в рамках школы культуры не прекращались (см. Brunssnn, №

Melin, 1982,1983, 1985).

Ресурсы как основа конкурентных преимушеств

А теперь в нашем повествовании предстоит довольно крутой поворот — от рас­смотрения социальной стороны культуры к ее «темной стороне», т. е. экономичес­ким проблемам. И мы убедимся, что популярная в академических кругах концепция конкурентных преимуществ базируется на понятиях по существу культурных.

Материальная культура

Культура — это создаваемая группой людей в течение времени общезначимость.

Она Формируется в процессе коммуникаций — разговоров, празднований, выраже­ний печали, а также при совместной деятельности, при решении общих задач, включая взаимодействие между индивидами и используемыми ими ресурсами.

В целях производства того, что антропологи называют «материальной культу­рой» члены организации вступают во взаимодействие с материальными ресурса­ми, такими как машины, оборудование и сооружения, а также ресурсами менее осязаемыми, например научными разработками, бюджетными системами. Мате­риальная культура воз никает, когда « со зданные чел овеком объекты отражают, со­знательно и бессознательно, прямо или косвенно, убеждения людей, которые зака­зывают, изготовляют, покупают или используют эти объекты, и, говоря шире, верования сообществ, к которым эти люди принадлежат (Ртгсп, 1993:1).

Естественно, мы имеем дело с двусторонними взаимосвязями: убеждениями ценности создают объекты, а объекты создают и формируют убеждения и ценности. Возьмем для примера автомобиль. Его изобрели умелые европейские мастера как предмет роскоши и для развлечения богачей. Американцы стандартизировали авто­мобиль и, используя труд неквалифицированных рабочих, начали производство недорогих машин для простых людей. Налицо глубокие культурные различия: у европейцев сложились богатые ремесленные традиции, а американцы добились высокой производительности труда путем обучения рабочих стандартизации продукции, а также организации массового производства. Конкуренция между аме­риканскими и европейскими автомобилестроителями обернулась соревнованием двух культур. Многие европейские фирмы пытались обойти американцев, перенимая их методы, но, даже скопировав тот или иной фрагмент мозаики, им не удава­лось сложить из них стройную картину.

По окончании Второй мировой войны аналогичные попытки предприняли японцы, но, не преуспев, решили пойти собственной дорогой и создать более созвучные национальной культуре методы производства автомобилей. И в конце концов им удалось поставить под сомнение исключительность Америки, теперь сложилась обычная ситуация: американцы изо всех сил стараются разгадать тайны японских про­изводственных систем.

Идея, согласно которой на рынке конкурируют не проДукты, а системы про-изводства, не нова. Экономисты давно поняли, что главную роль в конкуренции играет эффективность производственной системы. Но они так и не осознали значения особенностей конкурентных преимуществ — того, что уникальность становится определяющим аспектом стратегического превосходства приятное исключение из рядон экономистов — Эдит Пенроуз.

Зачем фирмам диверсифицировать свою деятельность?

В 1959 г. Э. Пенроуз опубликовала работу, в которой она попыталась ответить н а одну из самых сложных загадок экономического бытия; почему фирмы диверсифи­цируют свою деятельность? Если в компании разработан новый продукт, который не может быть использован на ее собственном рынке, то для чего ей брать на себя труд и выходить на новый рынок? Почему бы просто не продать секрет производстна новинки тому, кто предложит наивысшую цену? Ответ Э. Пенроуз весьма оригина­лен: фиаско рынка. Проще говоря, рынки «не умеют» правильно оценивать новые товары, технологии и идеи. Опытные производители мышеловок просто не могут поверить, что изобретенная вами ловушка превосходит выпускаемый ими товар, и вы сумеете разубедить их, только наладив собственные производство и систему про­даж (Penrose, 1959).

Э. Пенроуз утверждает, что этот путь выбирают многие фирмы, и именно поэто­му растет число крупных диверсифицированных корпораций. В ее ответе содер­жится глубокий смысл, который смогли оценить не ЭКОНОМИСТЫ, а исследователи стратегического процесса: преимущества фирм вытекают из их недостатков. Уни­кальность составляет основу для развития корпорации: создавая единственные в своем роде продукты, фирмы одновременно развивают уникальные возможности, или «ресурсы». Они вкладывают средства в исследования и развитие, создают мас­совое производство и рыночные возможности, изучают своих клиентов.

Т еория ресурсной ба зы

Теория ресурсной базы Биргера Верперфсльта есть приложение идеи Э. Пенроуз к стратегическому процессу. Ее ос новные положен ия состоят в следующем:

1: Вз гляд на фирму с позиции имеющихся у нее ресурсов приводит к выводам, существенно отличающимся от традиционного продуктового подхода. В част­ности, в новом свете предстают диверсифицированные компании.

2. Имеется возможность установить обусл овливающие вы со кие прибыли типы
ресурсов. По аналогии с барьерами, препятствующими выходу На новые рын-
ки, эти ресурсы связаны с тем, что мы будем называть барьерами для позиционирования ресурсов.

3. Ст ратегия крупной фи рмы включает достижение р авновесия межд у эксплуатацией
существующих ресурсов и развитием новых.

4. Приобре тение фи рмы может рассматриваться как покупка набора ресурсов
на крайне несовершенном рынке. Обосновывая покупку редкостью ресурсов фирма получает при прочих равных условияхи возможность максисмизировать как несовершенство рынка, так и возможности уменьшения цены покупки получения высокой прибыли (Wemerfefc, 1984:172).

Позже Б. Вернерфельт эаявил, что его идеи не пользовались «спросом» до 1990 (We.marff.lt, 1995:171), когда широкую известность приобрели идеи К. Прахалада Г. Хэмела о динамических возможностях (см. гл. 7). И действительно, эти две теории довольно близки (что признают их уважаемые авторы), так как обе они акцентируют внимание на поддержании и развитии внутренних возможностей фирм (взгляд «изнутри вовне» противоположность позиционированию и прежде популярному взгляду М. Портера «извне внутрь»).

Мы разделили теории ресурсов как базы динамических возможностей и рас­сматриваем одну в рамках школы обучения, а другую — в рамках культурной шко­лы из-за важного, с нашей точки зрения, нюанса. В то время как теория ресурсной базы подчеркивает обусловленность потенциала фирмы эволюцией организации (и, следовательно, ее культурой), К. Прахалад и Г. Хэмел ставят развитие динамических возможностей в зависимость от процесса стратегического обучения. Вот мочему эти две теории нашли отклик в явно разных аудиториях. Первая живо об­суждается к научных изданиях, а второй благоволят практики — консультанты и руководители.

Раз уж мы начали вдаваться в топкости, хотим обратить ваше внимание на следующий момент. Люди различаются по своим взглядам на стратегический процесс, часто отклоняя по каким-либо своим соображениям ту или иную тео­рию. Перед нами две группы ученых. Члены каждой из них считают, что стра­тегии направлены изнутри вовне, но одна подчеркивает значение обучения, а другая — возможности, обусловленные культурой. Но оба взгляда являются разновидностями позиции, положившей начало нашим разным школам и, что важнее, склонившей практиков к первому подходу из-за его противоположнос­ти второму.

Развил идею ресурсной базы в стройную теорию Джей Барин, представивший в своей работе 1991 г. все ее ключевые понятия. Сначала он определяет понятие ресур­сов — «стандартного блока» всей теории. К ресурсам относятся «все активы, возможности, организационные процессы, информация, знания и т. д., контролируемые фирмой» и позволяющие ей создавать «осуществлять эффективные стратегии. Ре­сурсы делятся на материальные капитальные (технологии, заводы и оборудование, географическое положение, доступ к сырью), человеческие, капитальные (подготов­ка кадров, опыт, суждения, интеллект, взаимоотношения и т. д.) и организационные Капитальные (формальные системы и структуры, а также неформальные отношения между группами) (Barney, 1991:103).

Таким образом, фирма представляет собой комплекс материальных и немате­риальных ресурсов, которые превращаются в единую систему благодаря общим интерпретациям. Одинаковое толкование событий и явлений — это то, что поддер­живает, обновляет и формирует ресурсы. И это то, что связывает экономику с социальным аспектом — материальную культуру с культурой социальной.

Но как фирме узнать, какие из ее ресурсов являются стратегическими. Дж. Барни выделяет четыре критерия для оценки ресурсов (в чем-то напоминаю­щее построения М. Портера):

• Ценность. Очевидно, что стратегическим может быть только, ценный ре­сурс — при необходимости он должен способствовать повышению продук­тивности и эффективности организации

• Редкость. Ресурс является стратегическим, если он достаточно редок и
пользуется большим спросом. Так, занимающая лучшие в городе площади
сеть супермаркетов обладает преимуществом, сходным с преимуществом
голливудской звезды, наделенной харизмой и уникальной внешностью.

• Неповторимость. Ресурс должен быть не только ценным и редким, но еще и
невоспроизводимым. Неповторимость может вытекать из исторического фак­та (расположение супермаркетов), «причинной неопределенности» (а что же
есть харизма кинозвезды? Возможно ли воспроизвести ее?) или абсолютной
сложности (конкуренты знают, что создание аналогичного ресурса обойдется
им очень дорого и за то время, что потребуется на имитацию, фирма-пионер
уйдет далеко вперед).

• Заменяемость. Будучи редким и неподражаемым, ресурс не станет стратеги­ческим, если кодкуренты смогут найти ему замену. Для примера приведем
искусственные спутники земли как средство теле- и радиовещания.

Культура как важнейший ресурс

Первое, что необходимо сделать для защиты основанного на ресурсах преимуще­ства, — воспрепятствовать его имитации. Решение этой задачи облегчают патенты и торговые марки, но возможна более надежная защита — неосязаемый заслон в виде взаимоотношений в организации, ее систем, квалификации сотрудников, знаний. Данные соображения непосредственно возвращают нас к культуре.

В статье «Организационная культура: может ли она быть источником устойчиво­го конкурентного превосходства?» Дж. Барни (Barney, 1986) называет две причины, по которым культура является наиболее эффективным препятствием на пути имита­торов. Во-первых, она способствуетполучению уникальных результатов. Во-вторых, для культуры характерна каузальная неопределенность (о чем мы говорили в начале этой главы), что делает ее трудной для понимания, не говоря уже о воспроизведе­нии — даже самими ее представителями. Так, например, далеко не факт, что поки­нувшее лоно организационной культуры «дитя» будет способно точно скопировать некий ее ресурс для конкурента.

Парадоксально, но неспособность организации понять и воспроизвести соб­ственную культуру является лучшей гарантией ее стратегического превосходства — намного более надежной, чем защитные системы или любые правовые средства. Конечно, это же делает ее и уязвимой; культура может быть легко разрушена руководителями, предпринимающими решительные шаги без оценки их влияния на организацию.

По поводу данного парадокса развернулась оживленная полемика. Так, К. Коннер и К. Прахалад утверждают, что «взгляд, основанный на знании, есть сущность взгляда на ресурс как базу» (Conner and Prahalad, 1996:477). Они высказывают мнение, что фирму следует рассматривать не в качестве эклектичного набора осязаемых ресурсов, а как иерархию нематериальных знаний и процессов, необходим для создания нового знания. Например, стратегическая ценность такой торговой марки, как «Coca-Cola», очевидна. Но что можно сказать по поводу тех ноу-хау, которые являются неотъемлемой частью марки? Что можно сказать о квалифицированном опыте людей, обладающих ноу-хау? Являются ли «человеческие ресурсы» в конечном счете тем самым источником невоспроизводимости?

Б. Когат и У. Зендер дают на этот вопрос отрицательный ответ, указывая, что ис­точник неповторимости следует искать в организации как целом, как «социальной общности» (Kogut and Zander, 1996). Речь идет не о моделях коммуникаций между работниками, нанятыми для выполнения конкретных задач, таких как создание новых названий марок, а в принадлежности к системе людей, образующих тождество, «некий духовный орден», будучи «связанными тем, что они знают, и тем, что они ценят» (515). Источник неповторимости - в богатстве культуры, которая вдохновляет людей на создание для организации невоспроизводимых торговых марок.