Сущность культуры

Антропологи отнюдь не единодушны в определении культуры, но нас интересуют
только принципиальные контуры этого понятия. Культуру составляют интерпрета­
ции мира, человеческая деятельность и отражающие их артефакты. Выходя за пределы
индивидуального познания, эти интерпретации существуют в коллективном
сознании, в социальном процессе. Нет частных, персональных культур. Индивидуальной может быть деятельность, но ее значимость является коллективной.
Таким образом, для нас организационная культура ассоциируется с коллективным познанием.

Сила культуры может быть пропорциональна степени ее_ускользания от сознательного понимания.. Как отметил Джерри Джонсон, организации с сильны­ми культурами характеризуются набором «принимаемых на веру допущении», которые «защищены сетью культурных артефактов», включая поведение людей по отношению друг к другу, их разговоры, которые «вписывают страницу настоящего в историю организации», используемый ими язык и т. д. (Johnson,1992:30)

Эту особенность культуры прекрасно передаст еще одно шестистишие о нашем стратегическом слоне, появившееся на свет после того, как нам впервые удалось сформулировать идею школ стратегии (и когда в связи со стратегией нам вспомнилось стихотворение Г. Сакса) на Проходившей на юге Франции научной конферен­ции. Принадлежащие перу Джона Эдвардса строфы относятся к культурным аспек­там стратегического процесса:

Седьмой решил, что нет нужды

Ощупывать предмет,

А просто надо оцепить оставленный им след.

Потом принюхался слепец, приглушался, и вдруг

Слоновий образ перед ним

Явился тут как тут {Edwards, 1977:13).

Другими словами, незрячие порой способны почувствовать культуру лучше, чем

люди со стопроцентным зрением!

Для описания сильной культуры организации — разделяемых всеми ее членами твердых убеждений, отличающих данную компанию от других, — мы будем пользо­ваться словом «идеология». Так, если, скажем, культура компании Burger King мо­жет ассоциироваться с приготовлением гамбургеров и т. п., то идеология McDonald's в течение долгого времени отождествлялась с почти фетишистской верой в эффек­тивность, обслуживание и чистоту.

Каждой политической системе, как правило, свойственна определенная идеология (капитализм, социализм и т. д.). Каждое общество и этническая группа_ харастеризуются уникальной культурой (японская, калифорнийская и т. д.) как, впрочем, и отрасль_промышленности (авиалинии, банки и т. д.). Фактичес­ки идея «отраслевых рецептов» описывает отраслевые культуры — то, «как принято в данной отрасли производить и продавать продукты» (например, в индустрии быстрого питания во главе McDonald's).

Очевидно, что все эти уровни культуры и идеологии — в обществе, отрасли организации — взаимно влияют друг на друга. К примеру, японская культура проявляется в сильной идеологии японских корпорации и в не меньшей степени наоборот. К. Рот и Д. Рикс обращают внимание на воздействие национальных культур на интерпретацию организациями внешней среды, что обусловливает специфику стратегических реакций одной и той же компании в разных странах

Посылки школы культуры

Ниже мы подытоживаем основные ПОСЫЛКИ культурной школы — если хотите, ее собственную систему верований*.

I 1. Фодм ирован ие стра тегии — это п роцесс соци ального взанмодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании.

2. Верован ия индивида есть рез ультат пр оцессов приобщения к определенной
культ уре или социализации, как правило, не выраженных ЯВНО и невербаль­ных, хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием.

3. Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризо-
вать.убеждения, на которых базируется их культура, в то время какие источ­ники и объяснения могут оставаться дл я них мало понятными.

4. Как следствие, стратегия принимает форму прежде всего дерспективы

и только во вторую очеие ль позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях (не обязательно явно выраженных) и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Таким образом, о сновной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна).

5. Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегиче­с ким изменениям, а со хранению теку щей стратеги и; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы ор­ганизации.

Культура и стратегия

Вплоть до 1980 г. организационная культура рассматривалась в контексте управле­ния только скандинавскими исследователями, а затем стали появляться интерес­ные работы и в других странах. В Англии под руководством Эндрю Петтигрю было Фоведено детальное исследование британской химической компании, выявившее важные культурные факторы управления (Pettigfew, 1985); вСША взаимосвязь организационной культуры и стратегических изменений исследовал

С.Фельдман (Feldman, 1986), а Дж. Барни (Barney, 1986) попытался найти ответ на
вопрос о том, насколько правомерно рассматривать культуру как источник устойчивых конкурентных преимуществ. получили признание научной обществен­ности докторские диссертации канадцев М. Ферсироту (Firsimtu, 1985) и Ф. Ригера(Hieger, 1987). Первый поднял тему «стратегической перестройки организации культурной революции» на примере одного из канадских грузовых автоперевозчиков (см. также: Allaire and Fiisirotu, 1985), второй исследовал, уже упоминавшееся выше, влияние национальной культуры на отрасль авиаперевозок.

Безусловно, давно известны работы о культуре как источнике сопротивления стратегическим изменениям, концепция заинтересованных групп как дизайн властных отношений, литература о доступных методах дизайна культуры, которая, п0 нашему мнению, относится к школе планирования, о чем ясно говорит следующая цитата: «Для того чтобы привести в соответствие вашу корпоративную культуру и деловую стратегию, частью процесса стратегического планирования должны стать процедуры, напоминающие описанные выше (четыре шага) (Schwartz and Davi 1981:41).

Таким образом, связи между понятиями «культура» и «стратегия» многочис­ленны и разнообразны. Ниже мы, опираясь на существующую литературу, опишем некоторые из них.

1. Стиль принятия решений

Культура влияет на принятый в организации стиль мышления и анализа, воздей­ствуя, следовательно, а на процесс формирования стратегии. Так, в 1920-е гг. А. Слоун инициировал реорганизацию компании General Motors, цель которой со­стояла в том, чтобы ограничить дух свободного предпринимательства определенны­ми рамками. В новой культуре первостепенное значение придавалось тщательному анализу и взвешенному принятию решений. Много лет спустя Джон Де Лориан, рассказывая о своем пребывании в должности одного из руководителей GM, описы­вал культуру, целиком сконцентрированную на обеспечении как можно более «гладкого» принятия решений. Накануне любого собрания каждый руководитель «был обязан ознакомиться с текстом предстоящей презентации. Не должно было быть никаких сюрпризов.., мы прочитывали одни и те же материалы по меньшей мере трижды: во время предварительного изучения, на презентации и в протоколах со­брания» (цит. по: Wright, 1979:27-28).

Культура действует как вечный фильтр, последовательно отсеивающий посылки для принятия решений (Snodgrass, 1984). Иначе говоря, именно школа культуры оживляет интерпретативное крыло когнитивной школы в коллективном мире организации. В результате организации с разными культурами, но действующее в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и, как отме­чалось в гл. 6, видят только то, что они хотят и готовы увидеть. Организация раз­вивает «доминирующую логику», действующую как информационный фильтр, который в процессе создания стратегии акцентирует одни данные и игнорирует другие (prahalad and bettis, 1986).

2. Сопротивление стратегическим изменениям

Общая приверженность неким взглядам способствует постоянству в поведении организации, следовательно, препятствует изменениям стратегии. «Прежде чем будет иметь место стратегическое обучение, организация должна как бы позабыться старую [доминировавшую] логику... Условием разработки повои стратегии IBM частичный отказ от исходных логических посылок* (Bern's and Prahalad) Доминирующие в организации глубокие убеждения и имплицитные допущения

(культура) являются наиболее мощными внутренними препятствиями фундамен­тальным изменениям. Лучше других об атом сказал Карл Венк: «Корпорация не обладает культурой. Корпорация и есть культура. Вот почему ее чрезвычайно труд­но изменять».

Дж. Лорш указывает, что культура не только выполняет функцию призмы, кото­рая, как бы ослепляя менеджеров, не позволяет им своевременно разглядеть изме­нения внешних условий. «Даже когда руководителям удается преодолеть близору­кость, они реагируют на происходящие события с позиций собственной культуры», оставаясь верными» выработанным в прошлом убеждениям (Lorsch, 1986:98). Анало­гичные процессы имеют место и на уровне отрасли. Когда привычные рецепты утрачи­вают эффективность, организации с огромным трудом избавляются от шор даже в тех ситуациях, когда технологические изменения уже перевернули все «с ног на голову». Объединяющие организации деловые сети благоприятствуют формированию общих ценностей и веровании, повышающих их индивидуальную и совокупную инертность й определяющих схожие реакции в «текущих стратегических ситуациях» (Abrahamson and Fombntn, 1994:728-729). Другие авторы (Halbe.istam, 1986; Keller, 1989) обращают внимание на аналогичные тенденции в США, когда компании отрас­ли проводят сравнения только друг с другом, что может усыпить бдительность в отно­шении угрозы со стороны производителей, не входящих в «деловую сеть».

3.Преодоление сопротивления стратегическим изменЕНИЯМ

Проблема преодоления стратегической инертности организационной культуры яв­ляется предметом многих исследований. Так, Дж. Лорш считает, что высшее руко­водство должно признать важность гибкости н новаторства как неотъемлемой и важнейшей составляющей компании (Lorsch, 1986:104). Автор предлагает ряд способов, облегчающих руковолителям решение этой задачи, включая:

1) учреждение поста «старшего менеджера без портфеля», чья обязанность —
ставить вопросы, оспаривать укорекнившееся убеждения, выдвигать новые
идеи;

2) приглашение внешних управляющих, которые будут «поднимать важные
вопросы уместности культурных ценностей в изменяющихся условиях»;

3) организация «в компании образовательных программ для менеджеров среднего звена с привлечением специалистов со стороны»;

4) поощрение «систематической ротации менеджеров с точки зрения их функ­ций и обязанностей» (107-108). Дж. Лорш также утверждает, что домини­рующие в организации основные убеждения должны быть зафиксированы в письменной форме: «Если менеджеры осознанно разделяют некоторые веро­вания, последние будут не так сильно сужать их поле зрения и менеджеры
скорее поймут, когда перемены во внешней среде приводят к "износу" опре­деленных аспектов культуры» (105). Он полагает, что руководители должны периодически проводить культурный аудит, цель которого — выработка об­щих для всей организации убеждений. Но проблема, как мы уже отмечали, заключается в том, возможно ли таким образом по-настоящему убедить лю­дей в правильности той или иной идеи?

Date: 2015-08-15; view: 440; Нарушение авторских прав