Экология популяции

Наиболее яркое выражение школа внешней среды нашла в работах исследовате­лей, исповедующих так называемый экологический популяционный подход. Если теоретики ситуационных факторов допускают адаптацию, то экологи популяции в лице М. Ханнана и Дж. Фримана, авторов популярной «Популяционной эколо­гии организаций», «сомневаются, что основные характеристики мира организа­ций являются результатом обучения или адаптации» (Наппап and Freeman, 1977: 957; см. также: Наппап and Freeman, 1984).

В таком случае как следует понимать наблюдаемые в организациях измене­ния? Экологи утверждают, что большинство из них носит поверхностный харак­тер. Базовая структура и характер организации закрепляются вскоре после ее по­явления на свет, и последующее функционирование делает ее более жесткой и менее способной к принятию действительно стратегических решений. Имеются в виду безвозвратные издержки в форме инвестиций организации в предприятие, оборудование и квалифицированный персонал; ограничение информации, изуча­емой принимающими решения лицами, возникновение политических сил внутри организации (например, группировок, сопротивляющихся изменениям). Кроме того, имеют место увеличивающее инертность внешнее давление, включая право­вые и финансовые барьеры на пути проникновения на рынок и ухода с него, огра­ничения доступа и возможностей приобретения внешней информации, установ­ленные формы законности, обусловливающие сопротивление изменениям (такие, как попытки университета избавиться от базовых учебных курсов), и проблемы коллективной рациональности (организации приписывают друг другу определен­ные модели поведения).

В своей теории экологи используют широко известную модель «отклонение (изменение)— отбор —закрепление», но несколько иную, чем та, о которой мы говорили в связи со школой обучения. В данном случае процесс происходит на уровни популяции, когда люди воспринимают организацию так же, как биологи — плодовую мушку, дистанцируясь от нее, с позиций коллективного поведения. Объясня ^ изменения, они указывают на взаимодействия между почти случайными иннова циями отдельных организаций и борьбой за существование на уровне популяции.

Определяемое инновационным процессом рождение отдельной организации вносит изменения в популяцию. Инновации наделяют организацию преимуществом, но её выживание зависит от способности приобрести достаточный запас ресурсов. Однако в каждой подсистеме внешней среды обьем ресурсов является конечной величиной или, пользуясь термином экологов популяции, заимствованным ими из биологии, «существует фиксированная потенциальная емкость экологической системы».

Как правило, потенциальная емкость новой стремительно развивающейся организации достаточна для «жизнедеятельности» большинства существующих в ней организаций. Но по мере их роста и появления конкурентов емкость отрасли может быть превышена. Начинается борьба за ресурсы, из которой выбывают наименее приспособленные компании. Конечно это конкуренция, но она трактуется, чем, к примеру, в школе позиционирования, поскольку в данном случае организации соревнуются не непосредственно друг с другом. Критерии выживания устанавливает исключительно внешняя среда, и те, кто им не соответствуют, вынуждены «оставить сцену».

Приверженцы экологии популяции воздерживаются от рассмотрения стратегии в качестве процесса непрерывной адаптации, но они не отрицают роли стратегии. У организаций, считают М. Ханнан и Дж. Фриман, всегда есть выбор, пусть даже случайный: кто-то стремится как можно глубже изучить свое окружение, тем самым увеличивая жизнеспособность, кто-уо направляет ресурсы в резерв на случай непредвиденных обстоятельств (Наппап and Freeman, 1977). Вновь обращаясь к биологам популяциям, авторы называют первый подход «специализацией», а второй – «генерализацией». В первом особое значение придаётся эффективности, во втором — гибкости. Будущее организации зависит от того, какие объем и структуру ресурсов она выберет для сохранения в качестве избыточного потенциала. Обычно решения на этот счет принимаются скоротечно, а пересмотреть их очень трудно. По мере развития ситуации организации продолжают борьбу или выбывают из нее — в засимости от объема резервов и умения правильно ими распоряжаться. В последовавших за работами М. Ханнана и Дж. Фримана исследованиях экологи популяции изучали причины увеличения или уменьшения шансов организации на выживание. Следуя все той же метафоре отбора, характеристики организации рассматриваются с отрицательной стороны, ее «издержек». К примеру, «издержки малости» указывают на то, что крупные организации лучше обеспечены ресурсами, а небольшие — чаще терпят неудачу; «издержки новизны» означают, что новые для данной отрасли фирмы чаще уходят с арены, чем фирмы-старожилы; «издержки старения» состоят в том, что по мере взросления первоначальное сходство организации становится источником ее инертности; наконец, «из-держки юности» указывают на опасность перехода между периодами становления. Рождение организации сопровождается новаторскими идеями и пред­ательской энергией, зрелость характеризуется значительными ресурсами и властью. Организация может выдохнуться еще на первом этапе, так и не достигнув эго.

Критика, вклад и контекст школы внешнего окружения

Мы уже выражали беспокойство по поводу ограниченности взгляда на стратеги­ческий выбор. Теперь нам хотелось бы разнить эту мысль.

Вероятно, самый большой недостаток теории ситуационных факторов применительно к стратегии управления состоит в том, что выводимые ею измерения внешнего окружения зачастую весьма абстрактны, расплывчаты, а стратегию сле­дует строить исходя из определенных позиций. Эффективный стратег порой мо­жет пройти по морю, «аки по суху», и, наоборот, неумелый умудрится утонуть на мелководье. Вот почему такое большое значение приобретает стратегия дифференцирования, которая демонстрирует отличия друг от друга функционирующий в сходных условиях организаций.

В действительности внешняя среда никогда не предстает в чистом виде — благо­приятной или сложной, враждебной или динамической (не говори уже о степени её турбулентности). Возможно только периодическое возникновение «зон» с такими характеристиками (на том или другом рынке и в связи с определенными техноло­гиями или предпочтениями потребителей). Пожалуй, было бы полным беэрассудством пытаться управлять стратегией такого сложного уровня. Стратегу необходимы образцы, пробы «высокого разрешения», обеспечивающие «плотное» описание нюансами касательно времени, применения и контекста. Как мы покажем в следующей главе, весьма полезным для стратегического менеджмента может оказаться стоятельное описание различных типов внешней среды детальным указанием конкретного опыта организаций в определенные моменты их истории.