Куда ведет теория ресурсной базы?

Дебаты вокруг теории ресурсов как базы не прекращаются. Исследователи, напри­мер, задаются вопросом, чем поведение, связанное с приобретением ресурсов, отличается от поведения, связанного с избавлением от них (Montgomery, l995;Rumelt,,995), в чем состоит негативная ценность некоторых ресурсов (Leonard-Barton, 1992). Большое значение имели бы, в частности, ответы на следующие вопросы:

1. Как организации развивают специфические возможности фирмы?

2. Как организовать развитие новых, дополняющих или заменяющих суще­ствующие, возможности компании?

3. В чем состоят определяющие факторы успешного развития?

4. Как можно определить или измерить коллективные возможности фирмы?
(El/ritigand Volberda, 1994:16).

Р. Грант отмечает, что, учи тывая изменч ивос ть внешнего окруж ения — постоянного меняющиеся предпочтения потребителей, непрерывное развитие технологий и т.п. — у о рганизации нет иного выбора, чем изыскивать внутренние возможности Для упрочения ощущения направления (Grant, 1991). Если, характеризуя себя, они будут опираться на внешние условия, организациям придется постоянно переопре­деляться и менять направление развития.

Вероятно, это верно не только в теории, но и на практике! С тех пор как в сфере стратегического

менеджмента М. Портеру удалось сместить акцент на внешнее окружение, основные дискуссии разворачиваются вокруг проблем изменений и так взываемой «турбулентности» среды — скорее, ее «гипертурбулентности». Дискуссии рождают ощущение, что фирмы должны постоянно изменяться (и фактически водятся в непрерывном процессе трансформации). Для компаний, склонных к непрерывным переменам, основанный на ресурсной базе подход может послужить корректирующим инструментом, отклоняющим маятник обратно к обусловленным устойчивой культурой внутренним возможностям. В итоге, да здравствует система ССВУ (SWOT): CC (силы и слабости) зависят от ВУ (возможностей и угроз). Но что необходимо стратегическому менеджменту - маятник или равновесие? Действительно компания должна периодически «склоняться» в ту или иную сторону. Неужели позиция «изнутри вовне» лучше, чем «извне внутрь»? Возможно, лучший выход был предложен школой дизайна еще в середине 1960-х гг. — сбалансированное соответствие?

Критика, вклад и контекст школы культуры

Если школу позиционирования можно обвинить в неестественной четкости, То культурная школа заслужила упрек в концептуальной расплывчатости. В шведском ее «отделении» (но не только) понятия и категории изменяются с удивительной скоростью, притом далеко не всегда они сколько-нибудь существенно отличаются друг от друга. Как однажды саркастически заметил Р. Румельт: «Если у двоих ака­демиков родилась одна и та же идея, один из них лишний». Фокус заключается в том, чтобы сменить ярлык и надеяться на лучшее. С другой стороны, «жесткие ме­тоды» социальной науки обязывают пропустить вопрос о таких нематериальных явлениях, как культура (главным образом о том, как они используются при изуче­нии управления). Ну что ж, можно только восхищаться богатством воображения шведских исследователей.

Школа культуры опасна тем, что она пытается разубедить нас в необходимости изменений. Ее представители выступают за постоянство в управлении, за устойчи­вое движение намеченным курсом. Культура сильна, прочна, оформлена; ресурсы установлены и глубоки. Подчеркивая важность традиций и единодушия, характе­ризуя изменения как очень сложные, школа культуры в определенном смысле спо­собствует застою. (Естественно, ее защитники ответят, что этому способствует сама жизнь, а не их теории. Зачем же убивать гонца, принесшего плохую весть? Культуру очень трудно соэдать. Реконструировать ее еще сложнее, но разрушение культуры не представляет никаких проблем. Дайте какому-нибудь свободному «профессиональному» руководителю полномочия и посмотрите, что получится (см. «Пять простых шагов разрушения высокой культуры»). С другой стороны, как говорилось выше, из-за всей этой шумихи вокруг изменений отчаянно хочется ли­цезреть как можно больше примеров старой доброй стабильности.

Другой недостаток школы культуры состоит в том, что она приравнивает стратегическое преимущество к организационной уникальности. Быть непохожим на дру­гих очень здорово, но когда отличия становятся самоцелью, самобытность приводят к излишней самонадеянности. Кому интересны рассуждения после установления статус-кво? С синдромом ИНЗ («изобретено не здесь»), пожалуй, знакома каждая организация.

Парадоксально, но теории, подобные ресурсной, усиливают эту тенденцию, пред­лагая руководителям для оправдания существующего порядка вещей готовый словарь. Любая, кажущаяся неприятной деятельность организации объясняется ее непов­торимостью; она может быть и вовсе неопределимой, основанной на очень редких ресурсах. Д а и кто, скажите, знает, в чем состоит истинный секрет успеха?

Из теории ресурсной базы рождаются интересные идеи. Но их не так легко переложить на язык стратегического менеджмента. Неопределенность, связанная с ресурсами, позволяет объяснить, почему удачные стратегии осуществляются в течении долгого времени, не подвергаясь критике, но она «отмалчивается» по поводу когда и как от них следовало бы отказаться. Стоит ли руководителям разгадывать загадки удачных стратегий конкурентов — так сказать, проводить их «ннженерный анализ» — и надо пытаться создавать другие стратегии, которые будут точно так же непонятны для других фирм?

И вот на первый план выходит проблема нарушения равновесия. Мы нуждаемся не просто в корректировке, успокоении, приходящем после одержимости внешней кон­венцией и переносе акцентов на внутренние ресурсы, но в ощущении равновесия между всеми необходимыми факторами. Вот почему мы предпочитаем рассматри­вать различные главы этой книги не только как круг возможных подходов к управлению стратегией, но и в качестве различных измерений единого процесса. Все наши усилия направлены на описание «зверя» по имени «формирование стратегии».

Проблема аргументированных рассуждений о культуре вообще и о теории ре­сурсной базы вчастности заключается в том, что они слишком просто объясняют существуещее, в то время как следовало бы поставить серьезные вопросы о предстоящем. Но это не означает, что вклад культурной школы неважен. Напротив в сравнении с беспорядочностью политических конфликтов она предлагает общую согласованную идеологию. В противоположность индивидуализму школ дизайна, знания и предпринимательства она привносит важное коллективное измерение социального процесса, рассматривая как индивидуальный, так и организационный стили и оспаривая популярную тенденциюк к раздроблению всего сущего на отдельные части - «агенты» как часть «портфелей» - в пользу построения общей перспективы. Не в пример антиисторическим тенденциям школ планирования и поэиционирования меняйте стратегии так же легко, как вы снимаете и надеваете одежду, школа культуры относится к «организациям» с богатейшей историей, гласно воззрениям ее приверженцев, формирование стратегии превращается в управление коллективным познанием (очень важная идея,струдом реализуемая на практике).

Конечно, все эти положения применимы лишь к определенного рода органнзациям именно к «миссионерским» по своей природе, с богатой культурой, а также к крупным, давно существующим компаниям, чьи застойные культуры укрепляют уже проверенные практикой стратегии. Построения культурной школы более всего подходят для определенных периодов в жизни организации. Во-первых, мы имеем в виду период усиления, когда энергично реализуется (возможно, постепенно переходит в застой) богатая стратегическая перспектива. Затем следует период сопротивления изменениям, когда необходимая стратегическая адаптация блокируется инертностью укоренившейся культуры, включая и t данную стратегическую перспективу и вероятно, эта школа поможет нам лучше понять период реструктурирования в течение которого коллективно развивается новая перспектива, и даже обычно со­провождающий стратегическую перестройку период культурной революции