Стратегическое маневрирование

Поскольку наиболее эффективным способом контроля над внешними игроками является постоянное наблюдение за их действиями, внимание многих исследова­телей привлекают различные способы стратегического маневрирования органи­заций. Такого рода усилия были стимулированы работами М. Портера (прежде всего «Конкурентной стратегией», 1980), который уделяет значительное внима­ние этим вопросам (вот как звучат некоторые названия глав его книг: «Рыночные сигналы», «Конкурентные шаги»).

Обсуждение данных проблем, конечно, можно было бы включить и в раздел, посвященный школе позиционирования (анализ направленных на защиту рыноч­ных позиций организации конкурентных шагов). Однако в ней они могли попрос­ту затеряться. И не только потому, что глава эта и так слишком длинна, но и в силу ее направленности.

К. Клаузевиц писал о том, что «война — это продолжение политики другими средствами». Задача политики состоит в том, чтобы добиться определенных результатов без деструктивной физической конфронтации. Перечисляемые М.Портером меры и контрмеры адресованы преимущественно фирмам, которые закрепи­лись на выгодных для них позициях и стремятся к сохранению равновесия, из которого они извлекают значительные выгоды. Маневрирование используется для того, чтобы подать соперникам сигнал о том, что «худой мир лучше доброй ссоры»' Такова обратная сторона дипломатии: сочетание угроз и посулов, и все для того, чтобы добиться желаемого. Соответственно стратегия здесь более хитроумие, чем позиция, причем пред­принимаемые действия (ложные выпады и другие ходы, зачастую ориентирован­ные на обман конкурентов, введение их в заблуждение) направлены против уста­новленных в прошлом основ порядка. В посвященной данной проблеме литературе часто рассматриваются ситуации, когда компании начинают «подавлять соперни­ков своим авторитетом». М. Портер в своих работах не использует термин «поли­тика», однако, несмотря на то, что те или иные действия могут иметь и экономичес­кие мотивы, они, вне всяких сомнений, родом из политического арсенала (т. е. мы имеем дело с политической стороной позиционирования), но процесс создания стратегии имеет ряд особенностей, которые, к сожалению, не рассматриваются ни в других разделах школы позиционирования, ни в работах М. Портера. Если в рамках школы позиционирования акцент делается на системати­ческом анализе, получении научных данных, тщательной разработке стратегии, то здесь успех в большей степени зависит от непосредственных впечатлений, быстроты реакции и хорошего чутья, прогнозирования будущих действий конкурентов. Вот почему мы рассматриваем этот материал в данном разделе. Стратегическое манев­рирование и в самом деле может затеряться в школе позиционирования! Но это от­нюдь не означает, что стратегическое маневрирование не может иногда рядиться в одежды анализа. Обратите внимание на словаМ. Портера по поводу тех шагов, кото­рые, по его мнению, доступны фирме в ситуации олигополии (см. вставку «М. Пор­тер о стратегических маневрах»), А затем спросите себя, способна ли фирма реально осуществить столь подробно расписанные ходы.

Аналогичные проблемы стратегического маневрирования (возможно, несколь­ко более агрессивного) анализировал основатель Бостонской консультационной Группы Б. Хендерсон. Исследователь акцентировал внимание на двух моментах: «Во-первых, руководство компании должно вынудить каждого из конкурентов не­медленно отказаться от приложения максимальных усилий, но привлечению Клиентов и получению прибылей. во-вторых, такое принуждение основывается не столько на применении аналитических методов и дедукции, сколько на эмоциональных и интуитивных факторах» (Henderson, 1979:27). С другой стороны, предла­гаемые Б. Хендерсоном правила разумного конкурентного маневрирования в значи-ьльной мере опираются на аналитические методы:

Вы должны знать насколько это возможно, знать ставки готового к столкнове­нию конкурента. Особенно важно не то, что теряете или приобретаете вы, но то, что теряет или приобретает ваш конкурент, поскольку именно это является фактором, определяющим его склонность к компромиссу. Чем меньше конкурент знает о ваших ставках, тем меньше у него преиму­ществ. В отсутствии точки отсчета он не имеет возможности определить ве­роятные пределы вашего рационального поведения.

Для того чтобы получить преимущество при переговорах с конкурентом, совершенно необходимо знать его характер, ценности, мотивы и привыч­ный образдействии.

Чем более случайный характер будут носить ваши требования, тем сравни­тельно сильнее будет ваша позиция — при условии, что это не вызывает у конкурента эмоциональной реакции.