Компания мен саладан - стратегиялық қадамға

Компания аса қатал бәсекенің алқызыл мұхитынан қалай құтыла алады? Ол көгілдір мұхитты қайтіп жасайды? Компанияның осы мақсатқа жетуіне, сөйтіп жұмысының жоғары тиімділігін сақтап қалуға мүмкіндік беретін жүйелі шешім бар ма?

Жауап іздеу барысындағы біздің бірінші қадамымыз - зерттеулерімізге арналған базалық талдау бірлігін анықтау болды. Әдетте, бизнес-әдебиетте жоғары тиімділіктің қайдан алынатынын түсіндіру үшін, талдаудың басты бірлігі ретінде компанияны алады. Компаниялардың таңдаулы стратегиялық, жедел және ұйымдастырушылық сипаттамаларға ие бола отырып, өсу мен пайда түсірудің қарқынын ұлғайтуға қол жеткізетініне адамдар таңданудан танбайды. Бірақ бізді басқа сұрақ қызықтырды: үнемі нарықтың алдын орап кететін және қайта-қайта көгілдір мұхиттар жасайтын «ерекше», «болашақты болжай алатын» ұзақ жасайтын компаниялар бола ма?

Мысалға, «Кемелділікті табу жолында» (In Search of Excellence) және «Мәңгілікке құрылғандар» (Bwh To Last) кітаптарын алайық ¹³. «Кемелділікті табу жолында» бестселлері жиырма жыл бұрын жарияланды. Алайда ол жарыққа шыққанынан кейін екі жыл өткен соң, автордың зерттеген кейбір компаниялары - Аtari, Cheseborough Pond’s, Data General, Fluor, National Semiconductor – құрдымға кетті. «Ғасырлар тоғысында басқару өнерінде» (Managingon the Edge) баяндалған үлгілі компаниялардың үштен екісі осы еңбек жарияланғаннан кейінгі бес жыл ішінде саладағы көшбасшылық орнын жоғалтты¹⁴.

«Мәңгілікке құрылғандар» кітабы осы тақырыпты жалғастыра түсті. Кітап авторы жоғары тиімді қызмет етудің ұзақ тәжірибесіне ие «болашақты болжай алатын компаниялардың табыс әкелетін дағдыларын» анықтауға тырысты. «Кемелділікті табу жолында» кітабында жіберілген қателіктерге жол бермес үшін «Мәңгілікке құрылғандар» кітабындағы зерттеуде компания тіршілігі толық көлемде қарастырылып, талдауға кем дегенде қырық жылдық тарихы бар компаниялар ғана ендірілді. «Мәңгілікке құрылғандар» да бестселлерге айналды.

Десе де, анықтап қараған кезде кітапта қарастырылған болашақты болжай алатын компаниялардың кейбір кемшіліктері көзге түсті. Жуырда жарық көрген «Жасампаз күйзеліс» (Creative Desiiuction) атты еңбекте көрсетілгендей, «Мәңгілікке құрылғандардың» авторы үлгілі компанияларға теліген табыстардың біразы осы компаниялардың еңбегінің жемісі деуден гөрі, бүкіл сала қызметінің нәтижесі болды деген дұрысырақ шығар¹⁵. Мысалы, Hewlett Packard (НР) компаниясының «Мәңгілікке құрылғандар» кітабында берілген өлшемдерге сәйкес келген себебі: ол ұзақ уақыт бойы бүкіл нарықтың алдында келе жатты. Іс жүзінде НР-мен бірге компьютерге толымдаушы заттар жасайтын бүкіл сала осы кезде нарықтың көшбасында болды. Ол аз болса, НР осы сала ішінде өзінің барлық бәсекелестерінен озып кеткен жоқ еді. Осы және басқа мысалдарға назар аударған соң, «Жасампаз күйзеліс» кітабының авторлары мынадай сауалға жауап іздеді: ұзақ жылдар бойы бүкіл нарық көшінің басында жүрген «болашақты болжай алатын» компаниялар болды ма екен? Өзінің гүлденуі кезінде, 1970 жылдардың соңы мен 1980 жылдардың басында, «төңкерісшіл» стратегтер деген даңққа ие болған жапондық компаниялардың стагнациясына немесе қызметінің құлдырауына барлығымыз куә болдық.

Егер де тиімділігі үнемі жоғары компаниялар болмайтын болса және бір компания бірде бұрын-соңды болмаған табысқа жетіп, бірде құлдырауға ұшырап жатса, онда жоғары тиімділік көзі мен көгілдір мұхиттарды зерттеген кезде ол талдаудың лайықты бірлігі болып есептеле алмайды.

Жоғарыда айтылып кеткендей, салалар ешқашан пайда болуын және кеңеюін тоқтатпағанын, саланың жағдайлары мен шекаралары тұрақты болмайтынын, оларды жеке тұлғалар белгілейтінін тарих та дәлелдеп отыр. Компаниялардың белгілі бір сала кеңістігінде текетіреспен айналысуының қажеті жоқ. Cirgue du Soleil ойын-сауық секторында жаңа нарықтық кеңістік ашты, соның нәтижесінде пайданың күрт өсуіне қол жеткізді. Осыған қарағанда, компания да, сала да пайданың өсу көздерін талдаудың ұтымды бірліктері бола алмайды.

Осыған толық сәйкес келе отырып, зерттеуіміз мынаны көрсетті: «компания» да емес, «сала» да емес - тек қана «стратегиялық қадам» көгілдір мұхит жасау қажеттілігін және компаниялардың перманентті жоғары тиімді қызметін ақтай алатын лайықты бірлік болып табылады.

Стратегиялық қадам – бұл басшылықтың жаңа нарықты қалыптастыратын ірі бизнес-ұсынысты дайындауымен байланысты әрекеттері мен шешімдерінің жиынтығы. Мәселен, Compaq компаниясын 2001 жылы Неwlett Packard сатып алған соң, ол өзінің тәуелсіздігін жоғалтты. Осының нәтижесінде көпшілік - компанияға «бейбақ» деген айдар тағып, ат қойды. Алайда бұл Compaq компаниясының серверлер саласын қалыптастыру ісіндегі көгілдір мұхитқа бағыттап жасаған стратегиялық қадамын еш құнсыздандырған жоқ. Бұл стратегиялық қадамдар компанияның тоқсаныншы жылдары нарыққа дүркіреп қайтуының себебі болып қана қоймай, компьютерлік техниканы өндіру саласындағы жаңа мульти миллиардты нарыққа жол ашты.

А қосымшасында, Көгілдір мұхит жасаудың паттерні туралы тарихи очерк, АҚШ-тың символына айналған үш саланың тарихына біздің дерекқорымызға негізделген қысқаша шолу келтірілген, олар: бізді жұмысқа тасымалдайтын - автомобиль саласы; жұмыста біз пайдаланатын - компьютер саласы; жұмыстан кейін біз көңіл көтеретін – киноиндустрия саласы. А қосымшасында көрсетілгендей, үнемі табысты болатын компаниялар мен салалар жоқ. Дегенмен көгілдір мұхиттар мен пайданың қарқынды өсуінің жаңа траекториясын жасауға жол ашқан стратегиялық қадамдар бір-біріне қатты ұқсайды.

Біз айтып отырған стратегиялық қадамдар – сұранысы күрт артқан жаңа нарықтық кеңістіктерді ашып, жаулап алған өнімдер мен қызметтерді жасауға қатысты қадамдар - пайда өсімі жайлы еліктірер әңгімелер, алқызыл мұхиттарда малтығып қалған компаниялардың жіберіп алған мүмкіндіктері туралы ойландыратын хикаялар. Көгілдір мұхиттар қалай жасалатынын және компания жоғары тиімділікке қайтіп жететінін түсіну үшін, біз өз зерттеулерімізді осы стратегиялық қадамдар айналасында құрдық. Біз отыздан астам салада 1880 жылдан 2000 жылға дейін жасалған жүз елуден артық стратегиялық қадамды зерттедік және осы оқиғаның әрқайсысына қатысқан бизнес-ойыншыларды аса мұқият зерттеп шықтық. Салалар алуан түрлі болды – қонақүй саласынан бастап киноиндустрия, бөлшек сауда, әуемен ұшу, энергетика, компьютер, теле-, радиохабар тарату және құрылыс, тіпті автомобиль жасау мен болат құю өндірісіне дейін. Біз көгілдір мұхит жасай алған жеңімпаздарды ғана емес, олардан табысы азырақ болған бәсекелестерін де зерттедік.

Нақты бір стратегиялық қадамның шеңберінде де, стратегиялық қадамдардың бүкіл жиынтығында да көгілдір мұхит жасаған топ пен алқызыл мұхитта батып қалған табысы аздау ойыншылардың ішінен ұқсастық іздедік. Осы екі топтың айырмашылығын да іздедік. Іздеу барысында біз көгілдір мұхитты жасауға итермелеген факторларды және жеңімпаздарды қарапайым «күн көрушілерден», алқызыл мұхитта бір орында қалқып тұрған бейбақтардан ажырататын негізгі сипаттамаларды анықтауға тырыстық.

Отыздан астам саланы зерттеу нәтижесінде саланың, ұйымның сипаттамалары олардың арасындағы айырмашылықты түсіндіре алмайтынына көзіміз жетті. Саланың, ұйымның және стратегияның айнымалы сипаттамаларына баға берген кезде біз мынаны анықтадық: көгілдір мұхитты жасауға ұсақ компаниялардың да, ірі компаниялардың да, жас менеджерлердің де, сақа менеджерлердің де, қызықтыратын және қызықтырмайтын сала компанияларының да, жаңадан құрылған компаниялардың және нағыз мастодонттардың да, жекеменшік және мемлекеттік компаниялардың да, төмен технологиялы және жоғары технологиялы сала өкілдерінің де, алуан түрлі ұлттардан шыққан компаниялардың да шамасы жеткен.

Талдау барысында біз тұрақты да мінсіз компанияны немесе саланы таппадық. Әйтсе де табыс тарихының көптүрлі астарынан бірізді, көгілдір мұхит жасауда әрі билеп алуда олардың барлығына тән стратегиялық қадамдар жиынтығын таба алдық.

Бұл: «Т Моделін» (Моdel Т) шығарған 1908 жылдағы Ford болсын; 1924 жылы эмоциялық тартымдылыққа ие сәнді машиналарды жасаған ОМ болсын; 1980 жылы тәулігіне жиырма төрт сағат, аптасына жеті күн нақты уақытта жүретін жаңалықтарды ұсынған CNN болсын; немесе Соmpaq, Starbucks, Southwest Airlines не Cirgue du Soleil, біздің зерттеулеріміз барысында қарастырылған көгілдір мұхитқа шығудың кез-келген саладағы кез келген мысалы - көгілдір мұхитты жасау стратегиясының тәсілдемесі қашан да ұқсас болатынын көрсетті. Сонымен қатар, біздің зерттеулеріміз қоғамдық секторға түбегейлі өзгерістер әкелген атақты стратегиялық қадамдарды да қамтыды. Мұнда да біз әрекеттердің таң қалдырар ұқсас сипатын таптық.