Лекция 7

КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА

В ТУРИЗМЕ.

Кадровое планирование персонала

Происходящие изменения, связанные с необратимостью эконо­мических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставля­ют организации России уделять значительное внимание долгосроч­ным аспектам кадровой политики, базирующимся на научно обос­нованном планировании.

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в ли­тературе, - кадровое планирование, планирование рабочего со­става предприятия) определяется как процесс обеспечения орга­низации необходимым количеством квалифицированного персо­нала, принятого на определенные должности в конкретные вре­менные рамки. Кадровое планирование - это целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определе­нию общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием.

При осуществлении кадрового планирования организация пре­следует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном ко­личестве;

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

- уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Главная задача планирования персонала - это «перевести» име­ющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в ква­лифицированных служащих, то есть вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организа­ции, и определить время, в которое они будут затребованы.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие во­просы.

1.Сколько работников, каков уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

2.Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

3.Каким образом можно использовать работников в соответст­вии с их способностями (планирование использования кадров)?

4.Каким образом можно целенаправленно содействовать по­вышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

5.Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

- анализ системы рабочих мест организации;

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала. Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирова­ния, который показан на рис. 3.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных этапов:

1) определение воздействия организационных целей на подраз­деления организации;

2) определение будущих потребностей (необходимых квалифи­каций будущего персонала и общего числа служащих, которые тре­буются для достижения данной организацией поставленных целей);

3) определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

4) разработка конкретного плана действия по ликвидации по­требностей в персонале.

Рассмотрим указанные этапы более подробно.

1 этап. Кадровое планирование должно базироваться на страте­гических планах организации.

Процесс установки целей начинается с утверждения стратеги­ческой задачи, или миссии, которая определяет будущее организа­ции. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она ис­пользуется, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках.

На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку це­ли в плане обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов.

2 этап. После того как организационные цели были установле­ны, необходимо произвести собственно постановку кадровой про­блемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производст­ву с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Определяется как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям.

С помощью ряда методов можно проанализировать рабочие места, на которые будет планироваться привлечение персонала. Рассмотрим некоторые из них. Это «фотография» рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу.

В ходе использования первого из вышеназванных методов («фотографии» рабочего места) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По резуль­татам такого исследования могут быть достаточно точно определе­ны степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудо­вых действий.

Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Эти методы предоставляют реальную возможность учесть мне­ние непосредственного исполнителя работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное вос­приятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе. Последний шаг в этой фазе - перевести квалификацион­ные требования и способности в типы и количество служащих.

3 этап. Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий.

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

1)оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетент­ность, оптимальность их загрузки и так далее);

2)оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

3)оценка потенциала указанных источников (качественные ре­зервы развития ресурсов).

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) проис­ходит переход от оценки внешних источников к более тщательно­му анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов.

Следующая ступень - оценка соответствия требований и ресур­сов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва оконча­тельно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуе­мого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг меро­приятий по его ликвидации.

Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях, либо на использовании эконо­мико-математических методов. Суждения включают оценки управ­ляющих и методику Дельфы.

При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом.

При методике Дельфы каждый из экспертов делает независи­мую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим и позволяют экс­пертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Экономико-математические методы включают различные ста­тистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют данные для проектирования будущего состоя­ния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее про­стой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключа­ется в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, дейст­вующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Отдельно выделяют методы определения необходимой числен­ности кадров предприятия. При этом следует различать:

-общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для вы­полнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах);

-дополнительную потребность, количество работников, кото­рое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имею­щейся численности базового года, обусловленное текущими нуж­дами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующей формуле:

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изме­нения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале. Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала.

4 этап. Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желае­мых результатов. Если уменьшение в трудовом составе необходи­мо, планы должны составляться так, чтобы реализовать необходи­мые корректировки. Если время не имеет значения, процесс естест­венного изнашивания персонала может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки организации. Однако если данный способ не применяется, то число персонала может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих, или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.

Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих:

1) сокращение производства;

2) истечение срока работы;

3) побуждение к раннему уходу в отставку;

4) побуждение к добровольному уходу с должности.

Наиболее эффективным инструментом осуществления кадрово­го планирования является маркетинг персонала, о котором будет рассказано в следующей главе.