Зарубежный опыт развития службы персонала

Во многих странах происходит процесс переоценки места и значения службы персонала на современном промышленном пред­приятии. Руководители многих фирм пересматривают свои взгляды на положение службы персонала в рамках фирмы. Специалисты этих служб должны иметь право участвовать в реализации полити­ки использования и развития персонала на предприятии, в анализе человеческих проблем, предвидеть будущие потребности в новых рабочих местах и ликвидации части старых рабочих мест, изучать новые тенденции, происходящие в обществе в результате экономи­ческих, политических и социальных процессов.

Специальные подразделения, занимающиеся проблемами пер­сонала, возникли в 20-30-е годы прошлого столетия. Они выполня­ли работу, связанную с ведением документов, разбором конфлик­тов, присутствием в судах, выплатой заработной платы. Таким об­разом, их функции были вспомогательными, а все основные реше­ния по кадрам принимались высшим руководством.

Специалисты, занимавшиеся кадровыми вопросами, в Англии назывались секретарями по благополучию, в США и Франции - общественными секретарями. Их основными функциями были устройство школ и больниц, контроль за условиями труда, проти­востояние попыткам создания профсоюзов, посредничество между администрацией и рабочими.

Сегодня же в силу возросшей важности и много профильности работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов (последний термин больше принят в США), обладающие широкими полномо­чиями; им выделяют лучшие помещения, ведь они - это «визитная карточка» организации.

Службы персонала являются функциональными подразделения­ми, участвующими совместно с руководством организации в реше­нии вопросов о приеме на работу, увольнениях, перемещениях, по­вышении квалификации. Поэтому на практике важно оптимальное сочетание прав линейных руководителей и специалистов по персо­налу, в том числе на основе их совместной ответственности.

Во многих случаях службы персонала возглавляются вице-президентами, занимающими вторые места в управленческой ие­рархии. На эти должности принимают преимущественно молодых энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким про­грессивным мышлением, широким взглядом на вещи, и без их уча­стия не принимается ни одно серьезное решение.

В качестве новой можно рассматривать и политическую функ­цию, связанную с установлением определенных контактов с проф­союзами и направленную на выявление и предупреждение возмож­ных конфликтов, подготовку предложения руководству предпри­ятия соответствующей линии поведения. Новые функции выводят службу персонала в один ряд с другими ведущими подразделения­ми предприятия.

Развитие кадровой службы происходит одновременно с разви­тием самого предприятия, социального законодательства, измене­нием отношений с профсоюзными организациями. На крупных фирмах наблюдается централизация служб. Общим для всех явля­ется освобождение руководителей предприятий от повседневных тактических кадровых забот и волнений. Возрастает значение ин­дивидуальных подходов в работе с людьми вместо традиционных коллективных методов решения кадровых проблем.

Исходя из сложившихся условий и развития новых функций, кадровая служба рассматривается в качестве серьезной профессио­нальной службы, так как для реализации этих функций нужны со­ответствующие специальные знания, навыки и умения. Учитывая многообразие функций кадровой службы, на предприятиях проис­ходит специализация подразделений внутри этой службы.

Профессиональными задачами руководителя службы персонала считаются: развитие персонала, планирование штатного расписа­ния, подбор кадров и их адаптация, организация оплаты труда, расстановка и обучение кадров, консультирование руководителей подразделений по кадровым вопросам.

Высокие требования предъявляются и к референтам служб пер­сонала. Они занимаются мероприятиями по подбору, расстановке и обучению кадров. Для этого они должны иметь разностороннюю подготовку, в том числе и по коммерческим вопросам.

В последнее время методы и формы работы служб персонала на предприятиях развитых стран с рыночной экономикой претерпева­ют существенные преобразования, связанные прежде всего с широким внедрением информационных технологий.

Остановимся на исследовании особенностей функций менед­жера по персоналу и уровня его подготовки.

Задачи менеджеров по персоналу в значительной степени зави­сят от величины и характерных особенностей компании. Большин­ство HR-менеджеров состоят в штате компании и работают со все­ми другими отделами. В последнее время компании предпочитают передавать ряд HR-функций другим, специализированным фирмам. Так, функции подбора персонала вверяются рекрутинговым агент­ствам.

На сегодняшний день существуют следующие должности в подразделениях по управлению человеческими ресурсами.

1. Руководитель службы персонала (HR-отдел).

Помогает устанавливать и поддерживать отношения между ра­ботодателем и служащими. Вопросами приема на работу и уволь­нения ведают соответствующие менеджеры, HR-отдел дает им нужные рекомендации. Как правило, каждый, кто приходит на ра­боту в компанию, в первую очередь проходит через HR-отдел. HR-отдел занимается вопросами, связанными с пакетами социальных льгот и компенсациями, нанимает временных сотрудников и даже помогает трудоустроиться тем служащим, которые были уволены из компании. Служба персонала занимается формированием систе­мы мотивации - системы корпоративных ценностей, в которой приоритетными являются творчество, ответственность, личная заинтересованность в труде.

В настоящее время руководитель HR-отдела является одной из ключевых фигур в руководстве компании и наряду с другими выс­шими должностными лицами принимает решения в области иссле­дования рынка, финансов, текущей деятельности компании, продаж и маркетинга.

2. HR-менеджер общего профиля.

Небольшие компании, как правило, прибегают к услугам ме­неджеров по персоналу общего профиля, которые занимаются все­ми вопросами управления персоналом и предоставления социаль­ных льгот. Менеджеры общего профиля должны обладать обшир­ными познаниями и навыками в области работы с персоналом.

3. Руководитель HR-отдела.

Во главе HR-отдела крупной фирмы стоит директор по персо­налу. Это профессиональный HR-менеджер, который отвечает за разработку и выполнение решений по персоналу всей компании. Руководитель HR-отдела работает вместе с менеджерами по прие­му служащих на работу и менеджерами по размещению кандидатов по должностям, которые курируют отделы компании или занима­ются такими специальными вопросами, как вопросы компенсаций, социальных льгот или заключения субдоговоров на выполнение каких-то работ.

4. Менеджер по компенсации.

Устанавливает ставки заработной платы в соответствии с тру­довым участием служащих. Он сравнивает их со ставками заработ­ной платы по отрасли, проводя специальные исследования. Менед­жер по компенсации следит за тем, чтобы оплата труда происходи­ла в строгом соответствии с изменяющимися законами и постанов­лениями. Менеджер по компенсации должен разбираться в вопро­сах финансового планирования и прогнозирования.

5. Менеджер по социальным льготам.

Привлекать персонал и предупреждать его утечку в значитель­ной степени помогают пакеты социальных льгот. К сожалению, стоимость таких льгот может наносить ущерб самой компании. Поэтому от менеджера по социальным льготам требуется разрабо­тать и осуществить такие пакеты льгот, которые будут выгодны как служащему, так и компании. В стандартный пакет социальных льгот входят медицинское страхование, включая услуги стоматоло­га, страхование жизни и страхование нетрудоспособности. В пен­сионный пакет могут включаться следующие льготы: участие в прибыли компании, выделение некоторого числа акций и накопи­тельные вклады на выгодных условиях.

Менеджеру по социальным льготам необходимо следить за изменениями в законах и постановлениях, регулирующих льготы. Он также должен уметь проанализировать пакет льгот и выбрать тот, который наилучшим образом отвечает нуждам компании и служащих.

6. Рекрутер.

Рекрутеры могут входить в штат компании и привлекаться со стороны. Вместе с менеджерами по найму персонала они опреде­ляют потребности компании в области персонала. Рекрутеры должны прекрасно знать каждую компанию, с которой они работа­ют. От них требуется уметь связаться с кандидатами на вакантные Должности и разъяснить им политику компании в области персонала, дать ответы на вопросы о зарплате, пакетах социальных льгот, условиях труда и возможностях продвижения по службе. Рекрутеры также отбирают кандидатов, проводят с ними собеседования, тесты и проверяют рекомендации поручителей. Многие штатные рекрутеры специализируются в какой-то одной области, к примеру, проводят собеседования в компании.

Рекрутерам необходимо владеть оптимальными способами привлечения персонала. Они размещают рекламу, ведут поиск кан­дидатов в Интернете, посещают ярмарки вакансий, проводят собе­седования в учебных заведениях.

7. Специалист по тренингам.

В круг обязанностей этих специалистов входит: ознакомление с процессом работы новых сотрудников, проведение тренингов, по­вышение профессиональной квалификации служащих и подготовка персонала, занимающего более низкие должности, к работе на ад­министративных должностях. Некоторые специалисты по тренин­гам также работают над развитием у старших менеджеров компа­нии навыков межличностного общения.

8. Специалист по трудоустройству уволенного персонала.

Специалисты по трудоустройству уволенного персонала рабо­тают с теми служащими, которые больше не работают в компании. Компании часто заботятся о трудоустройстве своих бывших слу­жащих. Специалист по трудоустройству помогает определить на­правление дальнейшей работы, найти вакансию и подготовить ре­зюме. Специалисты по трудоустройству могут входить в штат ком­пании и привлекаться со стороны.

В идеале менеджер по персоналу должен в первую очередь планировать кадровые потребности компании, то есть знать, как функционируют все подразделения, какие у них объемы работы и на каком этапе возникнет потребность в новом работнике. Кроме того, менеджер по персоналу должен как минимум знать рынок, представлять себе, какие компании на нем действуют, как у них обстоит дело с рабочей силой. Разумеется, такому специалисту нужно также отчетливо представлять, каким образом потребность в новом работнике можно удовлетворить - если путем самостоятель­ного набора, то где помещать объявления и как обеспечить первич­ный отбор, если при посредстве агентства - то какого и как форма­лизовать вакансию, чтобы агентству было легко найти необходи­мого специалиста.

Менеджеру по персоналу очень часто приходится иметь дело с политическими вопросами. В компании нередко сталкиваются ин­тересы различных подразделений, групп, личностей, наконец. Если менеджер по персоналу постоянно работает с людьми, и индивиду­ально, и коллективно, то он может активно влиять на эти процессы. В условиях отрицательного фона в компании HR-менеджер обязан наладить коммуникационные каналы, уметь рационализировать эмоции сотрудников. Иногда руководителям подразделений, ре­шающим повседневные бизнес - задачи, просто некогда общаться с сотрудниками на какие-то «отвлеченные» темы. Менеджер по пер­соналу должен защищать имидж, репутацию компании от «плохих менеджеров»; активно общаясь с сотрудниками компании, ни в коем случае не должен переходить грань деловых отношений; дол­жен отстаивать интересы и руководства, и персонала. Единой точки зрения на роль менеджера по персоналу быть не может. Каждая организация по-своему уникальна, и какое место займет в ней ме­неджер по персоналу, будет зависеть и от особенностей компании, и от него самого.