Главная
Случайная страница
Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Задание 12. Формирование и выбор стратегии организации
Цель: получить навыки в формировании и выборе стратегии организации, анализе ее целевого назначения.Проанализировав целевое назначение типовых стратегий в таблице 1.6, определите, какая из этих стратегий соответствует ситуациям, представленным в таблице 1.7.
Таблица 1.6 — Типовые стратегии
Название
| Целевое назначение
| Прямая интеграция
| Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью
| Обратная интеграция
| Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль
| Горизонтальная интеграция
| Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль
| Захват рынка
| Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках
| Развитие рынка
| Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах
| Развитие продукта
| Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
| Концентрическая диверсификация
| Создание новых производств, совпадающих с профилем организации
| Конгломеративнаядиверсификация
| Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации
| Горизонтальная диверсификация
| Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
| Название
| Целевое назначение
| Совместное предприятие
| Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
| Сокращение
| Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
| Отторжение
| Продажа отделения или части организации
| Ликвидация
| Пропажа всех активов организации
| Комбинация
| Организация одновременно осуществляет не менее двух разных типовых бизнес-стратегий
|
Таблица 1.7 — Типовые ситуации
Стратегия
| Ситуация
|
| Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка)
|
| Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы
Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и
ожидается продолжение расширения рынков сбыта
Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и
материалов
|
| Когда организация может стать монополистом в определенном
регионе
Когда увеличение масштабов производства обеспечивает
основные стратегические преимущества
Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта
управления или отсутствия особых ресурсов, которыми
располагает организация
|
| Когда существующие рынки не насыщены продуктом организацииКогда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
|
| Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки
|
| Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся
быстрыми технологическими изменениями
Когда основные конкуренты предлагают продукт лучшего
качества по сравнимой цене
Когда организация отличается своими исследовательскими и
проектными возможностями
|
| Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке
по достаточно высоким конкурентным ценам
Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по
их жизненному циклу
Когда организация располагает сильной управленческой
командой
|
| Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации. Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены
|
| Когда добавление новых, но в то же время непрофильных
продуктов могло бы существенно улучшить реализацию
традиционных
Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или
неразвивающемся бизнесе
Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для
продвижения на рынок новых продуктов
|
| Когда две или более компании, специализирующиеся в разных
бизнесах, объединяются, чтобы дополнить друг друга
Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой
технологии
|
| Когда организация является одним из самых слабых конкурентов
в отрасли
Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет
персонал с низким средним уровнем исполнительской
дисциплины и испытывает на себе давление со стороны
акционеров
Когда организация до данного момента росла так быстро, что
возникла необходимость внутренней реорганизации
|
| Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией
|
|