Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
Задание 12. Формирование и выбор стратегии организации
|
|
Цель: получить навыки в формировании и выборе стратегии организации, анализе ее целевого назначения.Проанализировав целевое назначение типовых стратегий в таблице 1.6, определите, какая из этих стратегий соответствует ситуациям, представленным в таблице 1.7.
Таблица 1.6 — Типовые стратегии
| Название | Целевое назначение |
| Прямая интеграция | Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью |
| Обратная интеграция | Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль |
| Горизонтальная интеграция | Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль |
| Захват рынка | Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках |
| Развитие рынка | Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах |
| Развитие продукта | Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта |
| Концентрическая диверсификация | Создание новых производств, совпадающих с профилем организации |
| Конгломеративнаядиверсификация | Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации |
| Горизонтальная диверсификация | Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей |
| Название | Целевое назначение |
| Совместное предприятие | Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом |
| Сокращение | Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации |
| Отторжение | Продажа отделения или части организации |
| Ликвидация | Пропажа всех активов организации |
| Комбинация | Организация одновременно осуществляет не менее двух разных типовых бизнес-стратегий |
Таблица 1.7 — Типовые ситуации
| Стратегия | Ситуация |
| Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка) | |
| Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов | |
| Когда организация может стать монополистом в определенном регионе Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация | |
| Когда существующие рынки не насыщены продуктом организацииКогда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества | |
| Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки | |
| Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями Когда основные конкуренты предлагают продукт лучшего качества по сравнимой цене Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями | |
| Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу Когда организация располагает сильной управленческой командой | |
| Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации. Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены | |
| Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов | |
| Когда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы дополнить друг друга Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии | |
| Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации | |
| Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией |
Date: 2015-07-23; view: 1775; Нарушение авторских прав