Нельзя войти в одну и ту же Пятерочку дважды

Регламентация не мешает "Пятерочке" меняться, более того, в компании существует особая система управления из­менениями. "Пятерочники" понимают, что нужно проявлять гибкость, если это необходимо для сохранения динамичного развития, а потому, например, спокойно и по-деловому, как к некоей объективной данности, относятся к бюрократичес­ким барьерам на своем пути. Участники розничного рынка обыч­но не могут скрыть своего раздражения по поводу этих барь­еров, пытаются их устранить или обойти, что в результате замедляет решение многих вопросов. Например, в Москве, притчей во языцех стало требование районных и городских властей посадить на стройплощадке взамен вырубленных де­ревьев новые. Многие считают это пустыми придирками. А в "Пятерочке" к пожеланиям властей относятся даже с понима­нием. "Администрация имеет право заботиться об озеленении. В масштабах магазина десять деревьев посадить — недорого. Саженец стоит пятьсот рублей. Вывести кран для полива — тоже каких-то сто долларов. Дворник все равно будет терри­торию убирать и польет заодно", — говорит Владимир Поса-женников, управляющий московской сетью.

Или взять экономию. Экономить, конечно же, нужно, но не до потери здравого смысла. Так, для строящегося в Пите­ре распределительного центра покупается самое дорогое оборудование, нанимаются для инжиниринговых работ са­мые дорогие западные компании. Только первая очередь этого объекта обойдется "Пятерочке" в 7 млн долл. Для чего такие затраты? А для того, в частности, чтобы грузчик у них стал высокооплачиваемым специалистом! "Это вопрос эффектив­ности и культуры компании. Сейчас грузчик — низкооплачи­ваемый рабочий, необразованный, пьющий, мотивировать его на хорошую работу крайне сложно. Может сорвать разгруз­ку, может и бутылку водки с поставщиков потребовать за разгрузку вне очереди. Но это — следствие, причина же в том, что у нас пока нет современного логистического комп­лекса. Вот построим комплекс и осуществим свою мечту об идеальном грузчике: отставной непьющий майор российской армии сорока лет. Только он будет уже называться операто­ром склада, управлять логистикой с помощью компьютера, а получать будет 1,5 тыс. долл. Нужна ему будет эта бутылка водки?" — говорит г-н Лепкович.

Так что регламентация не только никого не связывает по рукам и ногам, а наоборот, дает простор инициативе. И правда, как только какой-либо бизнес-процесс в "Пятероч­ке" тщательнейшим образом опишут, тут же приступают к его оптимизации. Ведь алгоритм еще не гарантирует, что процесс выстроен разумно. Вот и проверяет на постоянной основе специальная команда всю логистику по четырем кри­териям: стоимость процесса, его скорость, качество (хоро­шая связь с другими процессами, между подчиненными и руководителем и т. д.), риск, сопряженный с данным про­цессом.

Результаты работы спецгруппы не заставляют себя ждать. При этом оказывается, что бизнес-процессы подлежат опти­мизации даже в тех сферах, где это, казалось бы, невоз­можно. Например, в компании существует процедура поиска места под застройку. Сначала выделили основные параметрыпроцедуры: сколько должен стоить участок, численность по­исковой команды, ее оснащенность сотовыми телефонами, компьютерами и базами данных, маршруты передвижения к выбранным из базы участкам, рекламные возможности. Тем не менее после оптимизации оказалось, что срок поиска места под магазин может быть сокращен с десяти дней до шести, над проектом могут работать не три поисковика, а полтора (в поиско-часах, естественно). А в результате изменения после­довательности шагов, по сравнению с первоначальным опи­санием, загрузка юристов уменьшилась в пять раз.

Сокращение персонала в магазинах стало возможным бла­годаря тому что описание всех бизнес-процессов позволило определить, когда и какой персонал оказывается незадей-ствованным. И теперь после разгрузки грузчики переквали­фицируются: выкладывают в зале товар или становятся в помощь фасовщикам.

Бизнес-процессы меняются и в ответ на изменение внеш­ней среды. Например, выяснилось, что в Москве нельзя пользоваться той системой мобильной связи, к которой "Пя­терочка" привыкла в Питере. Ведь столица, как известно, город холмистый. Связь постоянно нарушалась, из-за чего график развития сети находился под угрозой срыва. Пришлось поменять оператора. И теперь в техническом задании и в гра­фике работ открытия магазинов в регионах указывается: если у вас такой-то рельеф и такая-то удаленность объектов, вам рекомендуется использовать такой-то тип телекоммуникаци­онной связи и обращаться к таким-то операторам.

Особая категория изменений — процедуры появления и исчезновения продуктов из ассортимента. Дело в том, что отдела маркетинга в "Пятерочке" нет как такового. Более того, само слово "маркетинг" запрещено правилами внут­реннего распорядка. Вот как это странное (в контексте со­временных представлений о бизнесе) положение комменти­рует Сергей Лепкович: "Маркетинг денег стоит. Как только выделяется функция маркетинга, тут же возникает соот­ветствующий отдел, у отдела появляется куча оборудования, сотрудники строят кучу графиков, несут к управляю­щим, те должны осмысливать графики и предложения, об­суждать на совещаниях, делать какие-то выводы. А пока все занимаются обсуждением, что-то на рынке меняется, и все уже надо делать по-другому. У нас все проще: марке­тингом занимаются все. Работники магазинов и все чины вплоть до вице-президента обязаны беседовать с клиента­ми. Они проводят по три собеседования в неделю, причем опрашивают и клиентуру конкурентов. Нужно же понять, почему они не ходят в "Пятерочку". А поскольку мы хотим достичь преимущества по пяти параметрам, то вопросы крутятся вокруг них: на что цены завышены, на что удач­ные, что надо включать в ассортимент. Каждую неделю спе­циальная комиссия, куда входят представители всех служб, отвечающих за товародвижение и учет, обобщает резуль­таты исследования и принимает решение по ассортименту. Если большинство наших покупателей захочет покупать более дорогие продукты, мы тут же поставим их на полки. Как только они перестанут их покупать — мы эти продукты уберем".

По большому счету, в жизни "Пятерочки" нет ничего не­изменного. Перемены случаются даже в пяти "базовых выго­дах" для покупателя. Когда "Пятерочка" только появилась на рынке, ее целевая аудитория превыше всего ставила низ­кие цены. И список выгод возглавило "поддержание низких цен". Сейчас ситуация иная: доходы людей подросли, поку­патели вспомнили, что у продуктов кроме цены есть и каче­ство. "Пятерочка" моментально среагировала: на первое ме­сто переместилась "гарантия качества товаров". В поддержа­ние этого была проведена рекламная компания, где говорилось, что покупатель может вернуть любой не понра­вившийся ему товар даже без чека.