МАРКЕТИНГ. в зависимости от способа действий и отношения к конку­ренции, принимаемых фирмой

в зависимости от способа действий и отношения к конку­ренции, принимаемых фирмой.

Прежде всего это наступательные стратегии. Такие стратегии могут применяться к старому рынку: выход на него с новым товаром, модификацией старого или просто активное вытеснение с него конкурентов традиционным товаром. Могут они применяться и к новым рынкам: пе­ренос традиционного товара на новые рынки или выход с новым товаром на новых для фирмы клиентов.

Необходимость в наступательной стратегии может быть обусловлена насыщением рынка, конкурентной борь­бой, открывшимися новыми возможностями технологии, просто необходимостью увеличить объем продаж.

Наступательная стратегия — это не обязательно пря­мая атака на конкурентов, лобовой штурм их позиций. Концентрированные наступательные стратегии могут предполагать сосредоточение усилий на главном направ­лении деятельности, например, с отдельной узкой груп­пой потребителей, но могут и осуществляться шаг за шагом, сегмент за сегментом рынка; сначала атакуется один сегмент, после успешного результата фирма кон­центрирует усилия на следующем сегменте. Концентри­рованно могут также захватываться пространственные плацдармы. Например, фирма, осуществив первоначаль­но прорыв- в областном или районном центре, закрепив­шись на этом рынке, с этого удобного плацдарма начина­ет распространять свою деятельность на другие населен­ные пункты. На рынке культуры в больших городах очень многое зависит от удачно выбранного плацдарма, каковым обычно оказывается место в центре информа­ционных, транспортных и т. п. потоков.

Наступательная дифференцированная стратегия так­же может иметь различные модификации. Например, стратегия «тисков» (окружения конкурентов), когда фир­ма уклоняется от прямой конкурентной борьбы, остав­ляя за конкурентами их традиционную клиентуру, но обкладывая их со всех сторон, закрепляясь на работе с другими группами потребителей на этом рынке, не до­пуская активных действий конкурентов в этих сегмен­тах. Или стратегия «грабли», когда фирма выходит на рынки конкурентов, но, в отличие от них, более тонко и

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

глубоко дифференцирует товары и услуги по потребите­лям и, как старую траву или листья, «сгребает» клиен­туру конкурентов.

Наступательная недифференцированная стратегия практически невозможна из-за повышенного риска. Во­обще наступательные стратегии обладают большей рис­кованностью по сравнению с другими.

По статистическим данным, неудачи настигают до 40% нововведений на рынке ширпотреба, до 20 — на рынке промышленных товаров и до 18 — на рын:е ус­луг. Поэтому большие фирмы стараются обычно укло­ниться от чисто наступательных действий. Наступатель­ная стратегия — типичный удел малых фирм. Их иногда так и называют — венчурными (рисковыми) фирмами. Большие фирмы, в силу большей инерции, связью с мощ­ной материальной базой, сложившейся репутацией и т. д., склонны скорее не рисковать самим, а создавать дочер­ние малые фирмы, выделяя им средства и играя по отно­шению к ним роль холдинга.

Свои же интересы они закрепляют в учредительном договоре с дочерней венчурной фирмой. Ее удача дает основание главной фирме для обоснованных нововведе­ний. Поэтому для крупных фирм характерна «стратегия второго», когда фирма приступает к активным действи­ям, уже видя перед собой успех тех, «кто протоптал но­вые тропинки». И хотя американцы называют такую стра­тегию «глотать пыль впереди скачущей лошади», именно «стратегия второго» дает возможность крупной фирме принимать менее рискованные решения, нести меньшие убытки за счет снижения неоправданных затратна затем утвердить свои новые позиции на рынке, нагнать и пере­гнать, а то и поглотить «первых» — возможности для этого у крупных фирм всегда есть немалые.

Еще более типичны для крупных фирм защитные стратегии удержания своих позиций. Это может быть концентрированная оборона конкретных рынков, недо­пущение на них активности конкурентов, но может быть и дифференцированная с «арьергардными боями», а то и «партизанской войной».

Защитная стратегия может переходить в стратегию отступления (сворачивания бизнеса), а то и стратегию

i: МАРКЕТИНГ

ликвидации спроса в силу экологических, медицинских соображений, а то и иррационального характера соответ­ствующих потребностей.

Все большее распространение получает лицензион­ная стратегия в двух ее основных разновидностях. Фир­ма по каким-то соображениям может начать сворачива­ние своей активной деятельности на рынке (устаревание товара, необходимость концентрации средств и сил на дру­гих товарах и т. п.), но, поскольку она — автор разрабо­ток, технологий, имеет налаженные сбытовые и информа­ционные связи, — постольку фирма продает другим фир­мам лицензии на соответствующие виды деятельности. Уйдя из активного бизнеса, фирма продолжает получать доходы, причем условия отчислений, оговоренные в дого­воре по продаже лицензий, могут быть различными: от продажи без права модификации до предоставления та­ких прав с соответствующими процентами отчислений.

Возможна обратная ситуация — фирма, выходя на новый рынок, не хочет нести рискованных затрат на новые разработки, предпочитая приобрести лицензию (опять-таки на различных условиях). Как очевидно, ин­тересы продавца и покупателя лицензии диаметрально противоположны. Первый заинтересован максимально продлить собственность и источник доходов, невзирая на возможные модификации товара покупателем. Послед­ний — получить право на этот товар, внести в него мини­мальные модификации и отсечь право продавца на доход. Балансом этих интересов является договор о продаже лицензии. Лицензионная стратегия, важная в производ­ственной сфере, приобретает особое значение в сфере не­производственной, в том числе в культуре, после приня­тия закона об интеллектуальной собственности. В этом случае сценарии, сценарные планы, методики, разработ­ки и т. п. станут активным предметом лицензирования.

Довольно распространена в сфере культуры страте­гия приобретения (накопления) материальной базы, спе­циалистов, малых фирм. Менеджеры фирмы, разумеет­ся, при наличии свободных средств бюджета фирмы, мо­гут брать на работу первоклассных специалистов, самое современное оборудование и инвентарь, не задумываясь особенно о характере будущей деятельности. Специалис-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ты, если это действительно компетентные и энергичные специалисты, сами найдут себе поле деятельности, от­крывающее перед фирмой новые горизонты. Аналогично и первоклассное оборудование, хорошие здания, поме­щения открывают новые технологические возможности, не сознававшиеся ранее.

Примером такой стратегии может служить деятель­ность фонда «Интегратор» в Санкт-Петербурге. Ни один коллектив, обращающийся в этот фонд за поддержкой, не получает отказа. Наоборот, его проблемы тщательно рассматриваются, и он получает финансовую, техничес­кую или организационную помощь. Но за счет сотрудни­чества с различными и разнопрофильными организация­ми и коллективами в сфере науки, культуры, техники фонд получает исключительные возможности диверси­фикации.

Нельзя не упомянуть еще одну стратегию, довольно распространенную в период первоначального накопле­ния и приватизации. Речь идет о «разбойничьей», или «пиратской» стратегии — игре без правил, а точнее —• рыночном беспределе. Но надо отдавать себе отчет, что по мере интеграции России в цивилизованный рынок, возможности этой стратегии (кажущейся иногда наибо­лее эффективной) будут сокращаться.

Сказанное относится к общим стратегическим реше­ниям. Но каждая стратегия так или иначе требует уточ­нений, конкретных технологий и методов разработки, к рассмотрению которых мы и переходим.

Зона деловой активности,

маркетинговый комплекс и бизнес-план

От чего зависит выбор стратегии? От товара, от потре­бителя, от конъюнктуры рынка, от цен, их образования и динамики, от конкуренции и поведения конкурентов, от возможностей фирмы — финансовых, материально-тех­нических, организационных, кадровых, информационных, от издержек и затрат средств, от сбытовой сети, от степе­ни диверсификации деятельности фирмы, от обществен­ного мнения и репутации фирмы на рынке и в обществе, социально-политической ситуации в обществе и целого

4, МАРКЕТИНГ

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

имущих граждан, этнографические искусства, ремесла и т. д. Во всех этих видах деятельности спрос может покрываться самим потребителем лишь в незначитель­ной части.

Какую-то часть спроса обеспечивает государство и муниципальные власти, какую-то часть — общественные организации, какую-то — сфера бизнеса и т. д.

Далее — каков объем спроса? В натуральных показа­телях (количество товара, объем услуг в единицах, ком­плектах, штуках), а также з стоимостных показателях (рублях, СКВ), фактически характеризующих возмож­ный объем продаж.

Насколько стабилен спрос? Идет ли речь об услугах и
товаре, спрос на которые имеет сезонный или даже разо­
вый характер? Связан ли он с политической конъюнкту­
рой (выборами, кризисом, конфликтами и т. п.) или со |
спецификой календаря года (юбилеи, праздники, знаме- и
нательные даты)? Идет ли речь о стабильном спросе или |
имеющем динамику роста (спада)? Спрос может быть р
также скрытым (неявным), чрезмерным, отрицательным, |?
а то и отсутствующим. I

Объем потребления в сфере культуры реагирует на II

разные причины экономического, научно-технического, у

психологического, социально-демографического и т. п. |

плана. ■ ^: i

Обычно считается, что основным регулятором спро- g

са выступает цена товара. Но (и особенно в сфере куль- 'j

туры) потребитель ищет не столько дешевизны, сколь- i

ко качества услуги, сопутствующий комфорт и престиж. |

Поэтому ценовые методы маркетинга решают скорее так- I

тические задачи, тогда как неценовые — более «страте- |

гичны». р

(4) Конкуренция :'<■

Эта важная группа вопросов выступает часто своеоб-?

разным тестом менеджеров на компетентность. Кто твои ' "\

конкуренты? И если авторы идеи, проекта, программы, 4

разработки не в состоянии дать на этот вопрос ясный и _ ||

полный ответ, то мы имеем дело с «плодом больного Щ

воображения, покрытым мраком неизвестности», как го- ■]

ворил А. П. Чехов, маниловщиной, беспочвенным прожек- ' |

терством. Чрезвычайно редко кто-то имеет возможность

4. МАРКЕТИНГ 173

действовать на рынке «в гордом одиночестве», всегда имеются хотя бы потенциальные конкуренты. Й не толь­ко необходимо, но и чреавычайно полезно знать положе­ние дел конкурентов, — конкуренты являются важней­шим источником товарных идей, информации о возмож­ных рисках и т. п.

Конкурентами учреждений культуры зачастую явля­ются практически любые организации, обслуживающие население, занятые освоением его свободного времени (включая общественные организации, движения, объе­динения). Так, по России лить 7-8% свободного време­ни населения осваивается музеями, библиотеками, пар­ками, клубами.

Какие проблемы испытывают конкуренты на рынке? В чем их достижения, успехи, — и за счет чего? Каковы их объемы продажи, прибыли, финансовое положение и перспективы? Какова их возможная реакция на наши активные действия?

(5) Технология

Какими технологиями мы будем пользоваться? Ка­кими методическими разработками, ноу-хау? Являемся ли мы их собственниками?

(в) Ресурсное обеспечение

Имеются ли у нас необходимые материально-техни­ческие ресурсы: здания, помещения, оборудование, ин­вентарь, инструменты, энергия? Если нет — каковы ис­точники их получения, и на каких условиях?

Обеспечена ли программа финансами? Имеются лш необходимые финансовые средства для начала деятель­ности? Имеются ли дополнительные источники финан­сирования (кредит, спонсорство^ меценатство)?

Каково организационное обеспечение? Какие струк­туры, организации, подразделения будут осуществлять программу? Имеются ли у них необходимые для этого полномочия?

Существует ли необходимое кадровое обеспечение? Имеются ли у фирмы компетентные менеджеры, специа­листы и персонал необходимой квалификации? Или не­обходима их дополнительная подготовка или переподго­товка? Или они будут приглашены (на каких условиях и откуда?) фирмой?

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Располагает ли фирма необходимым транспортным обеспечением программы?

Имеется ли в распоряжении фирмы необходимая ин­формация и информационная технология? Кто и как бу­дет вести учет? Каковы источники информации?

(7) Реализация и сбыт

Кто и как будет обеспечивать реализацию? Сама фир­ма? Или с помощью агентов? Или с помощью дилерской сети? Чьей и на каких условиях? Какие необходимы меры по формированию, мобилизации и стимулирова­нию системы реализации товаров и услуг?

(8) Группы влияния {среда)

От каких инстанций и социально-культурных сил зависит успех (или неудача) дела? Каковы позиция и отношение (в том числе, возможное) к программе влас­тей, общественного мнения и общественных организа­ций, населения?

В чем они совпадают с интересами фирмы и каким образом учитываются и координируются? В чем они про­тиворечат интересам фирмы, и тогда — как будут учте­ны и скорректированы возможные противодействия?

(9) Факторы успеха и риска

Если менеджеры и авторы проекта программы не ви- j

дят или не могут указать эти факторы, их планы также '

останутся фантазией, представляющей, в лучшем случае, I

теоретический или лично-биографический интерес. Очень |

важно осознать и сформулировать основные факторы ус- j

пеха и риска. Каковы финансовые, коммерческие риски j

фирмы при реализации данной программы? Каковы воз- •!

можные меры их предупреждения и страхования? Суще­
ствует ли и в чем угроза репутации фирмы, ее марке? j
Какие меры необходимы для их предотвращения? ||

(10) Эффективность реализации м
Речь идет о расчете (балансе, смете) затрат и доходов

от реализации проекта. Как и между кем будет распреде­ляться доход? Какие и куда будут выплачены налоги? С кем и какие предполагаются расчеты и выплаты? Бу­дет ли получена прибыль? Как и между кем она будет распределена? Или весь доход будет реализован в рамках реализации программы и на развитие фирмы, как это имеет место в случае нонпрофитной деятельности?

■*. маркетинг ■ - ■ •, 175

Перечень характеристик ЗДА можно укрупнить (уп­ростить) до схемы У. Фокса (см. рис. 7).

Исходить в описании и анализе ЗДА следует не толь­ко из реальных возможнос­тей фирмы, но принимая в расчет ожидаемые измене­ния и перспективы: разви­тие базы, демографическую динамику, миграцию населения, появление квалифици­рованного персонала, специалистов, инфляцию, динами­ку моды, технологический прогресс и т. п. Ответы на эти вопросы и описывают ЗДА фирмы относительно кон­кретного товара. Характеризующие ЗДА факторы зада­ют маркетинговый комплекс — целостную систему мар­кетинга относительно конкретного товара или услуги. Маркетинговый комплекс строится с учетом двух основных групп факторов (сил), оказывающих на него влияние.

(А) Внешние факторы (факторы рынка и среды), в том числе:

1. Привычки и поведение потребителей (в том числе
потенциальных клиентов):

• Мотивации потребления (что заставляет приобретать
товары и пользоваться услугами?);

• Привычки и поведение при покупке (кто и как при­
обретает этот товар?);

• Тенденции развития и изменения привычек и пове­
дения.

2. Методы торговли (сбыта, реализации, распределе­
ния) и отношение сбытовой сети к товару:

• Структура сбытовой сети, занимающейся реализаци­
ей товара или услуг (агенты, дилеры, дистрибьюте­
ры и т. д.);

• Мотивации торговой сети;

• Практика реализации и торговых отношений;

• Динамика тенденций в практике, методах и отноше­
нии сети реализации к товару.

3. Конкуренция:

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ля,

Ми

Способы конкуренции (по ценам, по качеству товаров

и услуг и т. д.);

Имеющийся на рынке выбор потребителя (по товару,

по целям, по сервису);

Положение фирмы на рынке — объем ее реализации,

доля на'рынке;

Имеющиеся формы непрямой конкуренции;

Планы и тенденции бизнеса конкурентов;

Возможная реакция конкурентов на планы фирмы.

4. Государственное регулирование рынка и контроль:
В отношении данного товара или товарной группы;
В отношении цен;

В отношении методов конкуренции;

В отношении рекламы и продвижения товаров.

5. Социально-культурная среда:

Позиции, интересы и практика властных структур (представительных, исполнительных, судебных орга­нов власти);

Позиции и практика средств массовой информации (ТВ, пресса, радио) относительно данной зоны дело­вой активности;

Позиции, интересы и практика общественных органи­заций: партий, профсоюзов, движений, фондов и т. п. Общественное мнение населения. (Б) Внутренние факторы или факторы производите-в том числе:

1. Товар (услуга):

Характеристика товара, отношения его потребитель­ских, технических и т. д. качеств и особенностей.

2. Цены:
Уровень цен;

Психологические особенности ценообразования (на­пример, целесообразно округление цен или нет); Определение ценовой политики фирмы: твердая или изменяющаяся цена, районирование цен и т. п.

3. Торговая марка — отдельная или единая с други-
фирмами.

4. Торговая сеть:

Методы реализации и продажи (непосредственно по­требителям, через розничную торговлю, через опто­вую сеть, агентами или иными каналами сбыта);

4 МАРКЕТИНГ

• Характер и степень представительства дилеров в ра­
боте фирмы. v

5. Реклама:

• Способы рекламы;

• Виды рекламы для потребителей и для торговых
структур;

• Роль рекламы.

6. Упаковка товара или услуги.

7. Подача товара или услуги.

8. Обслуживание (сервисные услуги).

9. Перемещение товара: складирование, перевозка.

10. Информационное обеспечение:

• Способы сбора информации о реализации товара и
реакции рынка и среды;

• Используемые информационные технологии;

• Методика учета и контроля.

* * *

Описание ЗДА и маркетинговый комплекс лежат в основе ряда важнейших решений и документов. Напри­мер, они могут быть конкретизированы в бизнес-плане, структура и содержание которого отличаются от описа­ния ЗДА и маркетингового комплекса лишь большей подробностью и детализацией факторов, поскольку биз­нес-план является программой реализации конкретного коммерческого проекта. Он включает в себя:

1* Титульный лист, в том числе:

• название и адрес фирмы,

• названия и адреса ее учредителей,

• краткую суть проекта,

• общую его стоимость.

2. Вводную часть — обычно 3—4 страницы —■ в том
числе:

» цель проекта,

• сроки его реализации,
© авторы проекта.

3. Общий анализ ЗДА, в том числе:

• анализ тенденций развития,

• потенциальные потребители и клиенты,

«потенциальные и действительные конкуренты,

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЮТРЙ1

рынки необходимых ресурсов и средств (цены, объе­мы, источники, доступ к ним).

4. Сущность проекта, в том числе:
характеристика товара и услуг,
сведения о фирме,

сведения о менеджерах, специалистах и персонале фирмы, их квалификации.

5. Производственный план, в том числе:
характеристика возможностей фирмы,
характеристика возможностей субподрядчиков, парт­
неров, поставщиков,

характеристика используемых помещений, техноло­гии, методики, образования, инструментов.

6. План маркетинга, в том числе:
спрос и его емкость,

каналы сбыта и реализации, условия поставок, меры

стимулирования сбыта,

реклама,

прогноз объема продажи и его динамики.

7. Организационный план, в том числе:
форма собственного товара,
сведения о партнерах и пайщиках,

мера ответственности фирмы и партнеров,

информационное обеспечение проекта,

меры по обеспечению public relations,

сведения о членах руководства (правления, совета

и т. п.),

организационная структура проекта и распределение

обязанностей по обязанностям.

8. Оценка риска, в том числе:

возможные слабости проекта, коммерческие и инно­вационные риски, меры по их предотвращению, стра­хованию, альтернативные стратегии.

9. Финансовый план, в том числе:
баланс доходов и расходов,
точка самоокупаемости вложений,
оптимальный: размер вложений,

источники средств и основные направления их ис­пользования, порядок распределения возможной прибыли.

♦ МАРКЕТИНГ

10. Приложения, в том числе:

• сПравочно-информационные письма,

• копии лицензий,

• прейскуранты поставщиков,

• копии исходных материалов,

• curriculum vitae ведущих менеджеров и специалис­
тов, авторов проекта.

* * *

Методика бизнес-плана придает точность и конкрет­ность проекту программы, отчетливо демонстрируя его возможности.

Главное отличие бизнес-плана от описания ЗДА и маркетингового комплекса — в его назначении. В отли­чие от них, бизнес-план предназначен не для «внутрен­него пользования» при выработке стратегии фирмы, а для предложений партнерам, смежникам, поставщикам, для использования в рекламных, справочно-информаци-онных материалах, в том числе направляемых в государ­ственные органы, средства массовой информации, для связей с общественностью, переговоров.

Бизнес-план — это как бы итоговый продукт приня­тия стратегических решений. Причем методика состав­ления бизнес-планов все более активно распространяется на некоммерческую сферу, в том числе и на сферу куль­туры. Например, заявки на'финансирование программ из бюджетных средств все чаще принимаются в форме бизнес-планов. А иногда эта форма заявок и проектов является обязательным условием их приема и рассмот­рения. Так поступают, например, Комитет по культуре и туризму мэрии Санкт-Петербурга, Комитет по экономи­ке и финансам и другие органы власти.

К сожалению, практически все бизнес-планы, подго­товленные российскими предпринимателями, просто по­ражают своей плохой, с точки зрения международной предпринимательской практики, подготовкой и непро­работанностью.

Подавляющее большинство их бизнес-планов готовят­ся только с технической стороны, а грамотный финансо­вый и маркетинговый анализ были скорее исключением, чем правилом.

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Важно отметить, что отсутствие методик подготовки бизнес-планов ни в коей мере нельзя рассматривать в качестве причины такого положения дел — при жела­нии всегда можно обратиться в российскую или запад­ную консалтинговую фирму, представительства которых действуют в стране, либо принять участие в соответству­ющем семинаре. Кроме того, только за последние два года практически каждое более или менее заметное в предпринимательских кругах бизнес-издание считало своим долгом остановиться на этом вопросе. Однако даже при всем этом говорить о каких-либо российских мето­диках в данном случае не совсем корректно, поскольку как таковых отечественных методик подготовки бизнес-планов не существует (не стоит путать бизнес-план с ТЭО, что происходит на каждом шагу!), а общепринятые в мире методики в нашей стране, как показывает практи­ка, существуют в отрыве от тех предприятий и проектов, которые непосредственно в них нуждаются.

Тем не менее стоит проанализировать вопросы прора­ботки основных блоков, которые в комплексе составля­ют бизнес-план, и по возможности сравнить их с обще­принятыми в мировой предпринимательской практике методиками. Основой для сравнения могут быть базовые направления нескольких методик: методика UNIDO, ру­ководства по подготовке бизнес-планов ряда американс­ких консалтинговых фирм (Associated South-West Investors Goldman Sax International и др.), а также фирмы ST International, чей опыт интересен применительно к усло­виям российского рынка. (В дальнейшем рассмотрении в разделе использован аналитический материал Шт. Шаа-ба и М. Раевского.)

Информация о партнерах

В отечественной практике фактически полностью от­сутствует информация о компании — инициаторе проек­та. О необходимости наличия информации о партнере у потенциального инвестора (а тем более иностранного), казалось бы, должны знать все. Информация о своей фирме практически во всех российских бизнес-планах представляет собой либо скупую справку с указанием ад­ресов и телефонов, либо чуть расширена перечислением

4 МАРКЕТИНГ

сфер деятельности, в которых работает российская ком­пания. Лишь немногие понимают, насколько важно для потенциального инвестора взглянуть на компанию как бы изнутри.

Наличие соответствующего раздела в бизнес-плане — необходимое условие для успешной реализации проекта, который он представляет.

Согласно большинству западных методик и междуна­родной практике, качество подачи информации в разде­ле должно быть как можно более высоким, а ее объем — исчерпывающим для того, чтобы менеджеры фирмы-ин­вестора смогли как можно более «прозрачней» увидеть. своего партнера, убедиться в его честности и компетент­ности. Поэтому здесь должны быть представлены не толь­ко и не столько фирма в целом, сколько характеристика как директорской команды, так и по возможности каж­дого из высших руководителей в отдельности. При этом важно все: от финансовых результатов предприятия за последние годы деятельности до биографий руководите­лей компании. Примечательно, что некоторые амери­канские методики даже рекомендуют выносить инфор­мацию о менеджерском персонале будущей фирмы в от­дельный раздел бизнес-плана.

В отличие, скажем, от раздела, посвященного иссле­дованию рынка, здесь у руководителей фирм нет препят­ствий для получения информации. Для них доступны любые источники. То, что российские менеджеры ими не пользуются, можно объяснить, пожалуй, лишь той из­лишней скрытностью, которая годами насаждалась во времена существовавшей прежде плановой экономики.

Маркетинг

Это, пожалуй, самое сложное из всего, с чем может столкнуться предприниматель при подготовке бизнес-планов применительно к нынешним условиям российс­кого рынка. Для того, чтобы привлечь инвестиции, ком­пания должна продавать свой товар на большом и расту­щем рынке, где даже малая его доля, которой овладела компания, может представлять собой значительный объем продаж. Конкурентная борьба, которую ведет компания, должна быть выгодной, но не настолько тяжелой, чтобы

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

поглотить ее без остатка. Обычно блок маркетинга в биз­нес-планах объединяет один или два раздела, цель кото­рых в представлении серьезных фактов, убеждающих в том, что предлагаемая к производству продукция или услуга имеют значительный рынок сбыта и могут прода­ваться на нем, невзирая на конкуренцию.

Самая глобальная проблема здесь состоит в полу­чении достоверной информации о состоянии того или иного исследуемого рынка. У зарубежных фирм путь куда проще: они могут получить нужные данные в мес­тных торговых палатах, в отраслевых и торговых ассо­циациях, в специализированных печатных изданиях, в конце концов — в консалтинговых и маркетинговых фирмах и т. д.

У нас же все гораздо сложнее. Специализированных печатных изданий, где бы публиковались отчеты об. ис­следованиях состояний рынков, как таковых еще нет. Официальная статистическая информация совершенно не отражает реальное состояние дел (во всяком случае, в Санкт-Петербурге), а исследования некоторых фирм типа «Санкт-Петербургского маркетингового центра» основы­ваются также на официальной информации, которую предоставляют петербургские предприятия и фирмы го­сударственным финансовым и налоговым органам, и по­тому (по известным причинам) не могут рассматриваться как объективные. Опираясь на это, можно сделать вы­вод, что качество и объективность маркетинговых иссле­дований в рамках подготавливаемого российской фир­мой бизнес-плана практически полностью зависят от пол­ноты и качества информации, которой она располагает.

О степени проработки разделов этого блока различ­ные методики говорят по-разному. Методика UNIDO по­свящает исследованиям рынка сбыта один раздел, в ко­тором рекомендует дать ответ на вопрос о размерах про­изводства данного продукта, ведущих производителях, их акциях, перспективах роста спроса на продукт. Здесь осуществляется прогноз сбыта продукции по сегментам рынка и затрат на маркетинг. В целом такой анализ мо­жет быть охарактеризован как общий и оценочный и бо­лее подходит применительно к основной массе неисследо­ванных российских рынков. Исходя из этого, главным

*. МАРКЕТИНГ

Y.i

итогом раздела должен стать вывод о предполагаемой производственной мощности предприятия.

Другая методика так или иначе включает в марке­тинговый блок сразу четыре раздела: изучение и оценка рынка, планы дизайна и разработок, риск и предполага­емые проблемы, а также такой своеобразный, на первый взгляд, раздел, как польза обществу. В отличие от пре­дыдущей методики на этот раз, как видно, фирме, разра­батывающей инвестиционный проект, рекомендовано провести не просто анализ, а целое исследование, подра­зумевающее не только солидный бюджет, но требующее достаточно большого запаса различных ресурсов для его осуществления. Бесспорно, к такой подготовке проекта должна стремиться каждая заинтересованная фирма. Однако в нынешних условиях собственными силами это смогут осуществить скорее всего единицы.

Поэтому как вывод может прозвучать рекомендация более активного использования для этой работы специа-. листов консалтинговых и маркетинговых фирм, которые напрямую предназначены для этой работы.

Финансовый анализ

В отношении данного блока самый распространен-. ный недостаток российских бизнес-планов заключается в том, что финансовый анализ здесь во многих случаях основан на показателях, характерных только для советс­кой экономики, и поэтому чаще напоминает технико-экономические обоснования. Это главным образом отно­сится к тем бизнес-планам, которые готовятся «внутри» фирм, т. е. без привлечения к работе консалтинговых и маркетинговых компаний.

Международная же практика обоснования проектов использует несколько обобщающих показателей, позво­ляющих подготовить решение о целесообразности (неце­лесообразности) вложения средств. В их числе:

• чистая текущая стоимость (net present value of cash flow);
» рентабельность (rate of return);

«период возврата капитальных вложений (pay-back period);

• максимальный денежный отток (cash outflow);

• точка безубыточности (break-even point).

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

szsr

Организационный и технический блок Пожалуй, на сегодняшний день это наименее спор­ная часть бизнес-плана даже с учетом нашей российской спецификации. Практически все методики тем или иным способом включают в этот блок следующие разделы:

• описание продукции или услуг;

• местоположение и общую характеристику предпри­
ятия;

• организационный план производства и сроки осуще­
ствления проекта.

О чем никогда нельзя забывать в этих разделах — это доходчивость, корректность в терминах и грамотный пе­ревод на иностранные языки (если, конечно, бизнес-план предназначен для иностранного партнера). В противном случае либо хорошо подготовленный документ не будет понятен потенциальному инвестору с технической сторо­ны, либо просто-напросто не будет воспринят им всерьез. В бизнес-плане не должны быть раскрыты только те по­зиции, которые непосредственно относятся к описывае­мым типу предприятия и сфере деятельности. Наверное, поэтому в последнее время в международной предприни­мательской практике деловые документы подобного рода принято писать простыми предложениями и употреблять такие речевые обороты, которые однозначно указывали бы на смысл той или иной фразы.

Программа должна иметь «знак прочности» —воз­можность оперативно отреагировать на повышенный спрос. Например, рассчитывали набрать в музыкальную студию 30 детей, а желающих оказалось втрое больше. Отказы будут серьезным упущением для престижа фир­мы, а то и снижением конкурентоспособности, так как конкуренты вряд ли упустят открывшуюся возможность.

Бизнес-план — необходимый набор документов, фак­тов, анализ информации, оценка рынка, собранный в единый документ, дающий возможность в случае его одоб­рения и поддержки получить кредит, а следовательно — начальный капитал для развития фирмы, программы или разового мероприятия.

Это сложный и объемный документ, составляемый конкретно для определенного проекта, на основе уста­новленного, стандартного плана.

4. МАРКЕТИНГ

'4

Ниже приведен сокращенный (в силу коммерческо­го характера некоторых данных и расчетов) вариант бизнес-плана, составленного для музыкального центра «Лига продюсеров „ИНО"» (использована разработка С. Крупиной).

Бизнес-план создания Лиги продюсеров «ИНО»

1. Лига продюсеров «ИНО» создается с целью объе­
динения усилий менеджеров и продюсеров музыкальных
коллективов в организации концертов, проведения фес­
тивалей, гастролей.

Задачами (функциями) Лиги являются:

• Создание своей студии звукозаписи.

в Рекламная деятельность с целью пропаганды новой культуры, а также финансирование начинающих та­лантливых музыкантов.

«Изготовление и продажа сопутствующих музыкаль­ных товаров (фото-, видео-₈ аудиопродукция, а также памятные майки, значки и т. п.).

• Проведение концертных акций с другими организа­
циями, и для этой цели связь с музыкальными орга­
низациями в нашей стране и за рубежом.

• Проведение консультаций, маркетинговых услуг, ме­
неджмент.

Более подробное описание работ и услуг «ИНО» со­держится в Уставе Лиги.

Далее дается описание качества услуг и особенности сервисного обслуживания.

2. Оценка рынка сбыта

Основной потребитель данной продукции — моло­дежь в возрасте от 16 до 34 лет. Люди различного дос­татка, вкуса.

За счет разноплановости коллективов, сотрудничаю­щих с «ИНО», охватывается практически весь рынок современной поп-, хип-хоп-, рок-музыки, а также при­мерно 2/3 рынка авангардной музыки.

Приблизительный прогноз заполняемости залов (с уче­том опыта проведения нескольких концертов) составля­ет как минимум 89,9%.

.186

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

В крупных городах (Киев, Москва, Санкт-Петербург) эта цифра превышает 105%.

3. Оценка конкурентов

В настоящее время в Петербурге существует около 5 официальных музыкальных организаций. Из них цен­тры «Ампир», Вити Лужина и Рок-клуб являются наи­более крупными и стабильными. Но у всех упомянутых клубов имеются существенные минусы.

Центр «Ампир» ведет неправильную концертную политику, его коллективы, работающие по контрактам, находятся в невыгодном положении (завышенный про­цент отчисления на рекламу, отсутствие прав и свободы выбора), кроме того, из-за неправильной организации и плохой работы агентов центр несет постоянные убыт­ки, не успевая следить за всеми направлениями дея­тельности.

Примечание. Данный прогноз оправдался спустя год после написания этого бизнес-плана — «Ампир» практи­чески обанкротился.

Относительно Рок-клуба прогноз также оправдался. Его положение «монстра» заметно пошатнулось. Един­ственное, на чем он держится, — это отчисления с кон­цертов таких гигантов рока, как Гребенщиков, группы «Алиса», «Пикник», «ДДТ».

Витя Лужин заслуживает уважения, он открыл ва­лютный клуб для иностранцев, но в результате потерял примерно 98% рынка.

Единственная организация, которую можно было на­звать конкурентом, — это Василеостровский МКЦ. Но это лишь узко концертная организация (концерты про­ходят в маленьком помещении). Учитывая специфику музыки, это невыгодно. «Живые» концерты авангард­ной музыки лучше проводить раз в 2—3 месяца в круп­ных залах, таких как БКЗ, ЛДМ.

4. Стратегия маркетинга

Самый обширный раздел, включающий следующие пункты:

1) Схема продвижения гастролей, календарные пла­
ны концертов, акций.

2) Ценообразование (на билеты, афиши, плакаты,
аудио-, фотопродукцию).

.*;-* ф

Щ

' '1

iv'

Vir.'

Щ

I'M

3) Реклама.. '..

4) Методы стимулирования продаж.

5) Формирование общественного мнения о фирме
«ИНО». Мнение о фирме складывается из многих факто­
ров: рентабельность, уровень относительно конкурентов,
имидж.

Но, учитывая специфику Лиги продюсеров «ИНО», огромную роль играет и уровень профессионализма со­трудников, музыкантов, управляющих продюсеров, а также личные контакты, внешний вид, характеристики концертов, искусственные сенсации, сплетни и т. п.

Музыкальная жизнь очень разнопланова. Мнение о фирме может каждый день измениться. Истинный авто­ритет завоевывается изо дня в день планомерной рабо­той, порядочностью.

6) План производства:

• наличие определенных мощностей,

• условия закупки дополнительной техники,

• возможные контакты по поводу расширения,

• проблемы,

• издержки.

Каждая из указанных позиций подкрепляется доку­ментами (бухгалтерия учредителя или оценочная ко­миссия).

7) Организационный план.

Описание плюсов и минусов будущих сотрудников, требования к квалификации.

Требования к коллективам, которые будут работать по контрактам (права, обязанности сторон).

8) Юридический план.

Правовой аспект рассматривается в зависимости от формы открываемой фирмы.

В данном случае — это филиал Петербургского отде­ления Фонда культуры. Таким образом, «ИНО» предос­тавляется помещение и право пользования юридическим адресом и расчетным счетом.

Бизнес-план дополняют учредительные документы: устав, протокол о намерениях, договор об аренде или о правах Лиги продюсеров «ИНО» как филиала — подраз­деления Петербургского фонда культуры.

9) Оценка риска и страхования.

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

J

Форс-мажорные условия.

Все имущество Петербургского фонда культуры и его филиалов застраховано от лица головного управления.

10) Финансовый план включает в себя:

• прогноз объемов реализации- музыкальной продук­
ции;

• баланс денежных расходов и поступлений;

• сводный баланс активов и пассивов, т. е. кредитоспо­
собность.

11) Стратегия финансирования включает:

• сроки окупаемости вложений;

• план получения средств для создания или расшире­
ния предприятия;

• смету (приблизительную), расчеты;

• сроки возврата вложений и доход инвестора.

В случае необходимости возможен следующий уро­вень конкретизации программы —_: так называемая «ло­гистика» — перечень организационных, коммерческих, научно-технических, производственных, сбытовых и т. д. мероприятий, составляющих последовательность кон­кретных операций и событий по реализации проекта. Логистику полезно представить в виде сетевого плана (сетевого графика).

Однако следует помнить, что в основе оперативных планов и бизнес-планов лежат факторы, образующие ЗДА и маркетинговый комплекс. И без анализа этих факто­ров, характеристики их динамики, перспектив невозмож­на выработка- программы работы. Причем среди этих факторов можно выделить основные группы, решение по каждой из которых может быть выделено в самосто­ятельную стратегию. Речь идет о таких группах факто­ров, как товарный комплекс, цены, сбыт и комплекс продвижения (стимулирование рынка и среды, рекла­ма, public relations, управление сопротивлением и т. п.). По-английски эти 4 группы факторов называют «4Р»: Product, Price, Place, Promotion. Таким образом, можно говорить соответственно о четырех основных маркетин­говых стратегиях: товарной, ценовой, сбытовой и про­движения.

Каждая из них предполагает методы анализа и разра­ботки, к рассмотрению которых мы и переходим.