Бюджетирование и центры финансового учета на предприятии

Составление бюджетов является неотъемлемы м элементом об­щего процесса планирования, а не только его финансовом части. Процесс бюджетирования — это целостная система планирования, учета и контроля на уровне предприятия в рамках принятой финан­совой стратегии. Бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода времени, доказывающий планируемую величину доходов, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, а также капитал, который необ­ходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджеты нужны предприятиям для достижения многих целей. Они не только помогают в планировании и координации экономи­ческой деятельности, служат основой для оценки эффективности деятельности предприятия, но и используются так же как средства управления и стимулирования. Проводя финансовый анализ составленных бюджетов предприятия, можно еще на стадии планирования оценить финансовую состоятельность отдельных видов его деятельности, а также решить проблему оптимизации денежных потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объем и формы, условия и сроки внешнего финансирования.

Система бюджетирования для каждого предприятия в своем роде уникальна, поскольку зависит от его специфики.

Бюджетирование - технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, основа всех технологий внутрифирменного управления. Бюджетирование охватывает все стороны деятельности организации, позволяет сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом, и по отдельным подпериодам.

Бюджетирование – система управления финансами, основанная на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия. Система бюджетов позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии. Важнейшим элементом обеспечения устойчивой производственной деятельности является система финансового планирования, которая состоит из:

· систем бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия;

· системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.

Эти системы включают: процессы формирования бюджетов, структуры бюджетов, ответственность за формирование и исполнение бюджетов, процессы согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов.

Определение любых мер по повышению конкурентоспособности (будь то повышение качества или производительности) требует формирования определенной системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия или фирмы. Превышение установленных лимитов - сигнал бедствия, повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения. Все показатели качества и производительности, мониторинг процессов их повышения так или иначе связаны с системой бюджетов. Бюджетирование помогает выбрать наиболее перспективные сферы приложения инвестиций.

В отсутствии бюджетирования невозможно, во-первых, разделить высокорентабельные, низкорентабельные и нерентабельные виды бизнесов. Во-вторых, решить, какие из низкорентабельных видов бизнеса следует все-таки развивать и далее по той простой причине, что они приносят основную массу прибыли.

Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие или фирму, что называется, “прозрачной”, а потому более привлекательной для инвесторов.

Бюджетирование позволяет также решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования и многие другие управленческие задачи.

Процесс формирования бюджетов включает работу по состав­лению целого ряда бюджетов предприятия. В целом все виды бюджетов, применяемые в финансовом планировании, можно разделить на три основные группы:

1. основные бюджеты,

2. операционные и вспомогательные бюджеты,

3. специальные бюджеты.

Основные бюджеты предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты – это расчетный баланс, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств.

Операционные и вспомогательные бюджеты нужны, прежде всего, для составления основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным, то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководством предприятия или фирмы исходя из характера стоящих перед организацией целей и задач, уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Специальные бюджеты предназначены контроля и анализа отдельных элементов финансовой системы предприятия, которые входят в общий бюджет, но требуют дополнительного внимания со стороны работников финансовой службы.

Основные бюджеты:

1. Бюджет доходов и расходов.

2. Бюджет движения денежных средств.

3. Прогнозный баланс.

Операционные бюджеты:

1. Бюджет продаж.

2. Бюджет коммерческих расходов.

3. Бюджет производства.

4. Бюджет производственных запасов.

5. Бюджет прямых материальных затрат.

6. Бюджет прямых затрат труда.

7. Бюджет общепроизводственных расходов.

8. Бюджет управленческих расходов.

Вспомогательные бюджеты:

1. Бюджет инвестиций.

2. Кредитный бюджет.

Специальные бюджеты:

1. Налоговый бюджет.

2. Бюджет чистой прибыли

3. Бюджет НИОКР

4. Бюджет технической реконструкции производства

Концепция бюджетирования заключается в том, что подготовка бюджетов, составление отчетов об исполнении бюджетов и контроль за исполнением бюджетов являются единой системой и теряют смысл при выпадении хотя бы одного элемента из общей цепочки бюджетирования.

На рисунке 6.1. представлена обобщенная блок-схема формирования бюджета предприятия.

Рассмотрим обобщенный порядок формирования бюджета предприятия.

Бюджет продаж – отправная точка в составлении основного бюджета предприятия, так как объем продаж влияет практически на все составляющие основного бюджета. Бюджет продаж показывает объем продаж в количественном и стоимостном выражении. Общий объем продаж может соответствовать точке безубыточности, целевой прибыли или плановым продажам. В дальнейшем эти показатели могут могут анализироваться в привязке к различным условиям продажи: виду продукции, региону, типам покупателей, сезону. Бюджет продаж включает в себя и расчет ожидаемых денежных поступлений от продажи продукции в кредит или с рассрочкой платежа, который используется в дальнейшем для составления бюджета движения денежных средств. Бюджет продаж должен отражать месячный (квартальный, полугодовой, годовой) объем продаж в натуральных и стоимостных показателях.

Бюджет коммерческих расходов включает в себя перечень операционных затрат, приходящихся на сбыт. Коммерческие расходы составляют затраты на рекламу и продвижение товаров на рынок, транспортировку, страхование, хранение, складирование товаров. Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж.

Бюджет производственных запасов содержит информацию, необходимую для подготовки заключительных финансовых документов.

После определения объема производства, рассчитывается бюджет прямых материальных затрат, который показывает общие потребности производства по основным материалам, а также необходимый объем закупок сырья и основных материалов, зависящий от ожидаемого их потребления в производстве и запасов на сладе.

Бюджет управленческих расходов отражает все затраты, которые непосредственно не связаны с производством и сбытом продукции. Наименования статей данного бюджета могут быть совершенно различными для каждого предприятия. Управленческие расходы – это расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия, а именно: расходы на оплату труда управленческого и прочего общезаводского персонала, освещение и отопление сооружений непроизводственного назначения, командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредиты, относящиеся на себестоимость и т.д.

Бюджет доходов и расходов – первый из документов финансового бюджета, показывающий какой финансовый результат предприятие будет иметь в отчетном периоде при данном прогнозируемом объеме продаж, планируемых величине и структуре затрат. Бюджет доходов и расходов (БДР) показывает структуру себестоимости, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельности за определенный период времени. Функциональное назначение БДР заключается в том, чтобы определить эффективность хозяйственной деятельности предприятия в планируемом периоде, установить лимиты (нормативы) прибыли и отчислений, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, возможности возврата заемных средств, формирования фондов накопления и потребления. БДР составляется в соответствии с горизонтом бюджетного планирования – месяц, квартал, год

Бюджет движения денежных средств(БДДС) составляется для планирования и управления денежными потоками предприятия. Плановый БДДС характеризует притоки и оттоки денежных средств в течение планируемого периода. Отчет о движении денежных средств показывает в систематизированном виде фактическое поступление и расходование денежных средств за отчетный период.

Назначение БДДС состоит в обеспечении сбалансированности поступлений денежных средств (планируемых доходов) и их использования в соответствии с запланированными расходами. Если в БДР на определенные периоды времени могут быть запланированы убытки (они неизбежны в хозяйственной деятельности: становление бизнеса, начальные периоды окупаемости крупных капитальных вложений, спады на рынках и т.д.), то в БДДС все поступления денежных средств в любой период времени должны превышать их использование в тот же времени. БДДС отражает потребность во внешнем финансировании (объем кредитов и займов, инвестиций), если предприятию не хватает собственных денежных средств для покрытия текущих расходов.

Таким образом, в БДДС осуществляется контроль за ликвидностью, платежеспособностью и финансовой устойчивостью предприятия.

Денежные потоки в БДДС разделяются по трем составляющим:

· операционной деятельности,

· финансовой деятельности,

· инвестиционной деятельности.

Бюджетный баланс – это прогноз (отчет) соотношения активов и пассивов предприятия в соответствии со сложившейся структурой активов и задолженностей (их изменением) в процессе составления (реализации) других бюджетов.

Бюджетный баланс состоит из двух основных разделов: активов и пассивов, которые должны быть равны между собой. Бюджетный баланс показывает, какими средствами финансирования предприятие обладает и как используются данные средства.

Бюджетные форматы - это инструменты управленческого учета, а потому их выбор обусловлен особенностями конкретного предприятия или фирмы. Каждое предприятие может иметь свой набор бюджетных форматов, соответствующий специфике его деятельности.

Совместимость с действующей на предприятии системой бухгалтерской отчетности – непременное требование к форматам бюджетов. По форме и по структуре они должны быть максимально приближены к установленным формам бухгалтерской отчетности. Это позволяет своевременно получать информацию, необходимую для составления бюджетов и контроля за их исполнением, которой располагают бухгалтерские службы.

Бюджетный контроль

В финансовой структуре предприятия выделяют центры финансовой ответственности и финансового учета. К центрам финансовой ответственности, как правило, относятся те структурные подразделения, которые реально влияют на общий результат деятельности предприятия. Предпосылками для выделения структурных подразделений в центры финансовой ответ­ственности являются:

1. региональная или производственная изолированность или
завершенность хозяйственной деятельности структурного подразделения;

2. объем производства;

3. способность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке;

4. возможность нести полную-ответственность за затраты, дохо­ды, денежные потоки от своей деятельности.

Наиболее распространены центры ответственности затрат, продаж, прибыли и инвестиций.

Центры финансового учета — это те структурные подразделе­ния, которые реально не влияют на общий результат деятельности предприятия.

Финансовая служба фирмы осуществляет бюджетный контроль доходов и расходов по следующим основным направлениям:

- правильность заполнения бюджетных форм;

- соответствие сумм расходов утвержденным плановым лимитам;

- выполнение бюджетного регламента.

Ответственные за бюджетирование представляют в финансовую службу фирмы установленные формы. Финансовая служба вправе требовать наряду с предоставлением установленной формы БДР дополнительные документы:

- аналитические материалы по ее составлению;

- расшифровку отдельных сумм;

Финансовая служба фирмы подтверждает право введения расходов только в пределах утвержденных плановых лимитов (плановым лимитом считаются суммы расходов проекта в соответствии с утвержденным бюджетом доходов и расходов).

В случае невыполнения доходной части бюджета финансовая служба фирмы вправе сократить расходную часть. Решение по данному вопросу принимается финансовым директором в рабочем порядке, решение по сверхплановым расходам принимает финансовым директором по каждому конкретному случаю таких платежей исходя из целесообразности иных расходов и факта наличия текущих активов.

Финансовая служба осуществляет контроль за ходом финансового учета, контроля и планирования доходов и расходов по центрам финансового планирования и выполнением бюджетного регламента; при неудовлетворительном ведении работы применять санкции и необходимые меры по правлению и улучшению работы.