Последующие признаки ухудшения финансового положения компании

Рентабельность продаж зависит непосредственно от величи­ны прибыли и выручки от реализации. Величина прибыли за определенный период зависит от внешних факторов (цен на продукцию, объема реализации) и от внутренних факторов (ве­личины издержек производства). Издержки производства опре­деляются такими внутренними факторами как: производитель­ность труда, материалоемкость и фондоемкость продукции, ор­ганизация производства и сбыта и т.п.

Таким образом, кризис стратегии является первопричиной кризиса в компании, а кризис неплатежей последней его ступенью перед непосредственно банкротством. Реструктуризация компаний в условиях кризиса сводится к тому, чтобы ликвиди­ровать причины возникновения кризиса.

Своевременная ликвидация причин, вызвавших кризис стра­тегии — основа антикризисного управления, которое строится на достоверной информации об изменениях внешнего окруже­ния компании. Такая информация при условии качественной оценки рисков позволяв использовать предоставляемые внеш­ней средой конкурентные преимущества. Конкурентные пре­имущества — многогранное понятие. Оно включает в себя такие факторы, как производство конкурентоспособного продукта, бо­лее эффективное взаимодействие с поставщиками и более эф­фективные каналы распределения продукта, эффективный ме­неджмент, высококвалифицированный персонал и др.

Продолжающееся в течение длительного времени производст­во неконкурентоспособного продукта несомненно ведет к кризи­су компании. Если продолжать производить продукцию, не имеющую спроса, то это приведет к накоплению запасов готовой продукции на складе. Кредиторская задолженность перед по­ставщиками, по заработной плате и перед бюджетом растет, а погашать ее вследствие отсутствия выручки нечем. Объем креди­торской задолженности нарастает, что оборачивается кризисом платежеспособности. Зачастую производственный процесс вооб­ще останавливается. Как правило, в таких ситуациях кредиторы обращаются с иском о признании компании банкротом в арбит­ражный суд.

Зависимость от поставщиков при нестабильных потоках вы­ручки может способствовать накоплению кредиторской задол­женности. Рост такой задолженности и возникновение кризиса неплатежей может иметь место и при неграмотном построении каналов распределения готовой продукции. Когда дистрибьюто­ры имеют в силу различных причин большое влияние на произ­водителя, их неудовлетворительная платежная дисциплина вы­зывает рост дебиторской задолженности, а значит автоматически и рост кредиторской задолженности, что может способствовать возникновению кризиса неплатежей.

Таким образом, отсутствие конкурентных преимуществ у компании в течение длительного времени неизбежно приводит к кризису компании и ее банкротству.

Виды и содержание планов финансового оздоровления

План финансового оздоровления кризисной компании представ­ляет собой разновидность бизнес-плана. Его отличие от стандартного бизнес-плана развития заключается в том, что в нем необходимо определить иобосновать программу выхода из кризиса.

Действующее законодательство различает три вида планов фи­нансового оздоровления:

• план финансового оздоровления в процедуре банкротства -
финансовое оздоровление, подготавливаемый руководством ком­пании или его собственниками, утвержденный собранием креди­торов для погашения долгов в соответствии с графиком;

• план внешнего управления в процедуре банкротства — внеш­нее управление, который должен быть подготовлен арбитражным
управляющим, утвержден кредиторами и судом;

• план финансового оздоровления, подготовленный компанией
(третьими лицами по заказу компании) и направленный на реше­ние проблем компании вне судебных процедур, вне процедуры банкротства.

В данном разделе будут обсуждаться основы разработки плана финансового оздоровления для последнего слу­чая. Вместе с тем основные положения могут быть использованы также при подготовке планов и в первых двух случаях.

Какие основные цели достигаются при подготовке плана фи­нансового оздоровления? Прежде всего показать возможность выхода из кризиса, наличие идей и программы у руководства ком­пании по данному поводу; несколько успокоить собственных ак­ционеров и дать им возможность контролировать ход оздорови­тельных мероприятий; продемонстрировать кредиторам готов­ность компании к реорганизациям и совершению шагов для решения финансовых проблем; представить план в государствен­ные органы и получить поддержку (финансовую или «моральную») для проведения мероприятий, получить отсрочку, рассрочку, ре­структуризацию фискальной задолженности; привлечь возможных инвесторов для проведения процедур финансового оздоровления, которые могут быть заинтересованы в стабильной работе компа­нии в будущем.

Но главным положительным итогом грамотной раз­работки плана финансового оздоровления в случае его подготов­ки вне процедуры банкротства становится то, что высший менед­жмент компании и ее собственники получают реальную возмож­ность (часто впервые) увидеть сильные и слабые стороны своей компании, несколько отойти от текущих проблем и заняться стратегией и так­тикой управления.

Структура плана финансового оздоровления может быть различной в зависимости от предпочтений руководства компании, специфики бизнеса, формы собственности и т.д. Вместе с тем существуют воп­росы, отражение которых в плане является обязательным. В период проведения реструктуризации задолженности организаций перед бюджетами была разработана типовая структура программы финан­сового оздоровления компаний (приказ Минэкономразвития и ФСФО России от 28 июня 2001 г. № 211/295).

В соответствии с данной типовой структурой в состав плана финансового оздоровления должны входить следующие разделы.

1. Титульный лист.

2. Исполнительское резюме.

3. Оглавление.

4. Описание компании — общая характеристика.

5. Описание бизнеса компании и состояния рынка выпускае­мой продукции.

6. Анализ финансового состояния компании и причин необхо­димости его оздоровления.

7. Маркетинговый план.

8. Направления развития компании.

9. План производства.

10. Финансовый план.

На титуль­ном листе указываются наименование компа­нии, время составления плана и период, на который составлена программа.

В исполнительское резюме, где на одном-двух листах вкратце дается информация о том, что и за счет чего будет сделано на предприятии, чтобы человек, не имеющий возмож­ность подробно изучить план, мог, прочитав только резюме, уз­нать суть предложений.

В разделе «Общая характеристика» обычно даются сведения об организационно-правовой форме, форме собственности, структур­ных подразделениях, системе управления, численности работников, основных и вспомогательных производствах, непроизвод­ственных объектах, объектах незавершенного строительства, ви­дах деятельности и выпускаемой продукции, объемах и структуре выручки и т.д.

При этом важно отразить те вопросы хозяйствен­ной деятельности, которые повлияли на разработку вариантов вывода компании из кризиса, разработку производственной и сбы­товой программы, финансового плана. Например, четкая харак­теристика имеющихся объектов производственной, непроизвод­ственной сферы, незавершенного строительства позволяет оценить потенциал компании для реализации вариантов выхода из кризи­са и обосновать выбранный в программе вариант как наиболее целесообразный.

В разделе «Описание бизнеса компании и состояния рынка вы­пускаемой продукции» целесообразно дать ее характеристику как звена технологических циклов выпуска продукции. Для этого не­обходимо привести сведения по основным поставщикам и потре­бителям продукции; основным видам продукции и объемам вы­пуска и поставок различным покупателям; загрузке производ­ственных мощностей. Полезно позиционировать компанию на рынке выпускаемой продукции, охарактеризовать конкурентов и перспективы развития рынка.

Здесь, так же как и в предыдущем разделе, важно отразить те вопросы хозяйственной деятельности, которые повлияли в даль­нейшем на разработку программы выхода из кризиса. Например, наличие возможности дополнительной загрузки производственных мощностей позволяет решить проблему увеличения выпуска про­дукции, пользующейся спросом, без затрат на приобретение но­вого оборудования.

Грамотно проведенный анализ финансового состояния являет­ся разделом, определяющим весь разрабатываемый план. Имен­но в этом разделе отражаются и формулируются те проблемы, которые и послужили причинами создания самого плана.

Рекомендуется привести результаты анализа финансового со­стояния компании в динамике за один-два года и на последнюю отчетную дату. Необходимо привести и основные показатели фи­нансового состояния компании, структуры его баланса. Раздел должен содержать также анализ ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности компании, затрат по различным ви­дам продукции и полученных финансовых результатов.

Целесообразно привести анализ структуры себестоимости про­дукции, постоянных и переменных затрат на производство продукции и определение точек безубыточности (порогов рентабельности) по каждому из основных видов выпус­каемой продукции и предприятию в целом.

Необходимо провести диагностику финансового состояния и
сформулировать основные финансовые проблемы, определить
«глубину» и «запущенность» имеющихся кризисных явлений. Это
делается с целью определения основных направлений финансо­вого оздоровления.

В разделе «Маркетинговый план» важно определить тот сегмент рынка, который будет главным на время реализации плана финан­сового оздоровления. Выбор такого сегмента может зависеть не только от возможностей и предпочтений компании, но и остроты конкурентной борьбы, которая для одного типа продукции может быть слабее, для другого — сильнее. Важно определить непосредственных конкурентов, их сильные и слабые стороны, оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента, привести описание клиентуры покупателей и показать, что продукция компании может конку­рировать с точки зрения качества, цены и дру­гих показателей.

В этом разделе также описывается, каким образом предпола­гается продавать новый товар или услугу, какую за него назначить цену и как проводить рекламную политику. Рассматриваются та­кие вопросы, как цены, ценовая политика, торговая политика, каналы сбыта, реклама и продвижение продукции на рынке, по­литика поддержки продукции, проявление интереса со стороны вероятных покупателей, прогноз новой продукции.

План по маркетингу конкретных видов продукции обычно составляется не более чем на год вперед. За выполнением необходимо следить и вовремя вносить поправки с учетом изменяющейся ситуации на рынке.

В разделе «Направления развития компании» на основе про­веденного анализа финансово-экономического состояния и мар­кетинговых исследований формулируются основные мероприятия, выполнение которых должно привести к исправлению ситуации. Дается описание необходимых действий, сроки и условия их про­ведения и ожидаемый от них эффект. Проводимые мероприятия могут быть направлены на совершенствование системы управле­ния, повышение эффективности конкретного производства, уве­личение выпуска конкурентной продукции, сокращение издержек. Могут применяться методы реструктуризации бизнеса, упорядо­чивания активов, урегулирования задолженности и т.д. и т.п.

В разделе «План производства» следует описать вопросы, свя­занные с помещениями, их расположением, оборудованием, пер­соналом, описать производственный процес­с, дать схему производ­ственных потоков, список производственного оборудования, сы­рья и материалов с указанием поставщиков (название, адрес, ус­ловия поставок), а также список производственного оборудования, которое может понадобиться в будущем.

В этом разделе нужно указать, на­сколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск про­дукции. Главный смысл данного раздела заклю­чается в необходимости доказать производственные возмож­ности компании по реализации плана финансового оздоровления.

Последним среди обязательных разделов приводится «Финансо­вый план». В этом разделе необходимо доказать наличие финан­сового эффекта от реализации мероприятий. Исходными матери­алами являются предыдущие разделы, где определены потребно­сти рынка в том или ином виде продукции, ее объеме и цене, а также возможности компании по выпуску продукции в соответствии с планируемыми направлениями оздоровления и производ­ственными возможностями.

В разделе необходимо состыковать ожидаемые финансовые по­токи, поступающие от реализации товаров, работ, услуг, с налого­выми и иными обязательными платежами (налоговое планирование), а также с потребностями компании в материально-техническом обес­печении и иными затратами.

Раздел должен содержать потребность в инвестициях и формировании источников финансирования, про­гноз финансовых результатов на время реализации плана.

Составление прогнозных форм представляет собой важную часть финансового планирования, которое, в свою очередь, входит в про­цесс разработки плана финансового оздоровления. В основе финан­сового планирования лежит определение источников получения финансовых ресурсов и планирование их использования.

При составлении финансового плана, часто возникают и дол­жны быть решены типовые вопросы, сформулированные ниже.

1. Реализуема ли разработанная производственная программа
при ограниченных финансовых ресурсах?

2.В случае когда собственных источников финансовых средств
не хватает, надо заранее определить необходимое количество за­емных средств — сколько, когда и на какой период?

3.Надо ли вообще брать кредит, полезно ли это? Укрепится ли
финансовое положение компании или необходимость взятия креди­тов приведет только к ухудшению положения и так называемой «кре­дитной ловушке Привлечение новых кредитов улучшает по­ложение компании только в том случае, если рентабельность исполь­зования средств превышает процентную ставку платы за кредит. В противном случае возникает отрицательный финансовый рычаг (левередж), который будет действовать только во вред предприятию.

4.При реализации инновационных проектов возникает вопрос
сроков окупаемости, возвратности инвестиций.