Реализации программ стратегического управления

В целях оптимизации процессов календарного планирования допустимо использование подхода к применению методологии PERT, в рамках которого на начальном этапе календарного планирования строится сетевой PERT-график. В этом графике определяется последовательность реализации отдельных стадий и этапов программы, для каждой из которых анализируется пессимистический, вероятный и оптимистический прогноз.

На основании данных прогнозных оценок рассчитывается плановая длительность реализации программы стратегического развития в соответствии с формулой:

tпрог= ср.взеш.i.

При этом: t ср.взеш.i= (tпi+4tнвi+toi)/6,

где tпрог – суммарная длительность реализации всех этапов программы стратегического развития наукоемкого предприятия; t ср.взеш.i – средневзвешенное значение длительности отдельных этапов программы; tпi – пессимистический прогноз длительности отдельной стадии программы; tнвi – наиболее вероятное значение длительности отдельной стадии программы стратегического развития; toi – оптимистический прогноз длительности отдельной стадии программы.

Рис. 29. Пример реализации системы стратегического

управления

Временные интервалы диаграммы распределяются относительно оси времени, что предоставляет возможность детального обзора их взаимного расположения. Особенностью формирования календарного графика является комплексность реализации стратегических действий относительно приоритетов развития. В рамках каждого модуля формируется план реализации стратегических действий на основании методологии в соответствии с критериями значимости данных действий, определяется длительность каждого интервала и общее время, затраченное на их реализацию. Реализация стратегических действий по каждому направлению относительно первого уровня значимости приоритетного направления развития осуществляется одновременно, дата начала реализации стратегических действий и является стартовой датой реализации программы (Приложение Б).

Для каждого отдельного этапа реализации программы стратегического развития определяется потребность в материальных, кадровых и информационных ресурсах. Экспертным путем оцениваются возможности ресурсного обеспечения и анализируются источники формирования. Параллельно с календарным сетевым графиком формируется модель бюджетирования программы, представляющая собой целенаправленный процесс организации распределения финансовых потоков между структурными составляющими программы, ориентированными на достижение стратегических целей, на основе результатов анализа соотношения требуемых затрат и прогнозируемых выгод.

Сводный бюджет программы составляют:

- финансирование за счет привлеченных ресурсов;

- финансирование за счет собственных денежных средств;

- финансирование из государственных источников, которое осуществляется в рамках инвестиционных программ путем прямого субсидирования;

- долговое финансирование за счет использования банковских кредитов, а также прочих долговых обязательств.

Важнейшим инструментом согласования различных процессов, осуществляемых на предприятии в условиях ограниченности средств, является политика распределения финансовых ресурсов. Одна из основных задач ее построения заключается в согласовании расходов на функционирование и стратегическое развитие таким образом, чтобы обеспечить процессы развития, не нарушая жизненно важных для предприятия процессов функционирования.

В процессе реализации программы стратегического развития сопоставляются плановые и фактические показатели соблюдения календарных графиков, норм потребления ресурсов и расходования денежных средств, оцениваются частные индексы реализации программы:

Iрп = ,

где It – индекс выполнения календарного плана работ; Is – индекс выполнения бюджета; Ir – индекс достаточности ресурсов. Оптимальным в данном контексте является соблюдение условий It≤ 1; Ir ≤1; Is≤1.

Вопросы для контроля знаний

1. Назовите и кратко охарактеризуйте основные стадии выполнения стратегии.

2. Укажите основные факторы-условия успешной реализации стратегии предприятия

3. Покажите важность стратегических изменений в организации управления предприятием

4. Охарактеризуйте развитие организационной культуры как один из этапов реализации стратегии.

5. Понятие необходимость стратегического контроля для успешной реализации стратегии.

6. Охарактеризуйте систему сбалансированных показателей как метод контроля достижения стратегических целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое управление – это быстро развивающаяся область знаний. Общая тенденция стратегического управления заключается в переходе от планирования, т.е. стратегического выбора к организации и построению управленческих моделей по принципу и учится на опыте других.

Сдвиг акцентов в сторону организации проявляется в росте интереса к теории систем, к гибким виртуальным организациям, в переориентации стратегического управления на исследование стратегических процессов и ключевые компетенции. Ключевая компетенция рассматривается как результат коллективного процесса обучения, который выходит за границы одного подразделения или одной функции и объединяет разрозненные способности предприятия в единое целое. С этих позиций стратегическое управление выступает как управление ключевыми компетенциями, а стратегия – отражает результаты исследования стратегических процессов.

Стратегия имеет право на существование только до тех пор, пока ситуация, цели и методы не начинают «расходится» между собой. В этом случае требуется пересмотр действующей стратегии. Неизменным остается одно – видение перспективы и оценка настоящих действий с точки зрения, как они повлияют на будущее.

СЛОВАРЬ

Анализ SWOT, или анализ ССВУ (сила, слабость, возможности, угрозы) – анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить и улучшить цепочки ценностей и т.п. Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: несанкционированное копирование уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.

Барьеры входа – факторы, препятствующие проникновению в отрасль новых конкурентов. Возведение барьеров является одной из форм борьбы за обретение и сохранение конкурентных преимуществ. Смысл их состоит в том, чтобы сделать затраты, связанные с проникновением в отрасль, настолько высокими, что под угрозу будет поставлена окупаемость инвестированных капиталов.

Барьеры выхода – факторы, препятствующие уходу фирм из отрасли. Они принуждают хозяйственные единицы продолжать функционировать в отраслях, где рентабельность низкая. Барьеры выхода могут носить социально-политический, экономический и эмоциональный характер.

Вертикальная интеграция – стратегия интегрированного роста, основанная на слиянии или поглощении поставщика или потребителя-посредника. Различают вертикальную восходящую интеграцию (слияние или поглощение посредника) и нисходящую (слияние или поглощение поставщика).

Видение – образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.

Внешняя среда – совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию.

Горизонтальная интеграция – стратегия интегрированного роста, основанная на слиянии или поглощении конкурентов.

Движущие силы конкуренции – факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.

Диверсификация – распространение хозяйственной деятельности на новые сферы.

Иерархия целей – последовательная декомпозиция главной цели на подцели.

Интеграция – расширение сферы деятельности за счет слияний и поглощений.

Ключевые факторы успеха – общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Компетенции – уникальные преимущества (способности, умения), позволяющие предприятию конкурировать и выживать в своей отрасли; основываются на осязаемых и неосязаемых ресурсах.

Конкурентное преимущество – это те характеристики и свойства товара, а также специфические формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами; внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах товара; внутреннее – на превосходстве предприятия в издержках производства и управления.

Кривая опыта (обучения) – графическое отображение закона опыта, который гласит: «Издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции». Анализ кривой опыта показал, что темп снижения издержек на единицу товара варьируется от отрасли к отрасли: для автомобильной промышленности он равен 12 %, для производства полупроводников – 40 %. Закон опыта был выведен в конце 60-х годов бостонской консалтинговой группой.

Лицензирование – в международном бизнесе метод выхода на зарубежный рынок, при котором фирма-владелец лицензии заключает соглашение с зарубежной фирмой-покупателем лицензии на право использования последним производственного процесса, торговой марки, патента, торгового секрета или чего-то другого, представляющего ценность, за определенную плату. Риск выхода на зарубежный рынок для продавца лицензии в данном случае минимальный. Однако со временем фирма-покупатель лицензии может превратиться в конкурента.

Макросреда – совокупность факторов, не оказывающих непосредственного воздействия на деятельность предприятия, но косвенно влияющих на процесс формирования стратегии; к ним относятся экономические, политические, технологические, социальные факторы.

Матрица Бостонской консалтинговой группы – классификация продуктов на основе доли рынка и потенциала роста.

Микросреда – совокупность факторов внешней среды, непосредственно влияющих на деятельность предприятия; это – поставщики, конкуренты, потребители, воздействие учреждений государственной и муниципальной власти.

Миссия – качественно выраженная основная цель организации; утверждение, раскрывающее смысл существования организации (узкий подход), философию и предназначение организации (широкий подход). Формируется с точки зрения повышения социальной роли организации.

Неосязаемые ресурсы – качественные характеристики бизнеса; к ним относят несвязанные с людьми неосязаемые активы (имидж, выгодное месторасположение и др.) и неосязаемые человеческие ресурсы (специальные знания, опыт и др.).

Несвязанная (неродственная) диверсификация – стратегия роста за счет развития новых товаров или новых рынков. Несвязанная диверсификация предполагает, что новые товары или рынки не имеют ничего общего с существующими.

Осязаемые ресурсы – физические и финансовые активы предприятия, отраженные в бухгалтерском балансе (основные средства, запасы, денежные средства и т.п.).

Отраслевой анализ (модель пяти сил конкуренции Портера) – метод анализа микроэкономических факторов в соответствии с моделью пяти сил конкуренции Портера, к числу которых относят действующих конкурентов (производителей), поставщиков, потребителей, товары-заменители, потенциальных конкурентов; используется для объяснения структуры отрасли и позиции конкурентов в ней.

ПЭСТ-анализ (PEST-анализ) – метод анализа факторов макросреды; состоит в выявлении и оценке влияния на текущую и будущую деятельность предприятия политических (П), экономических (Э), социодемографических (С) и технологических (Т) факторов.

Сильные стороны предприятия – внутренние положительные качества (опыт, ресурсы, виды деятельности), которые помогают предприятию конкурировать в своей стратегической группе или отрасли.

Слабые стороны предприятия – отрицательные характеристики предприятия (недостатки, ограничения), препятствующие его успеху в своей стратегической группе или отрасли.

Стратегия – обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. процесс разработки стратегии включает: 1) определение корпоративно миссии; 2) координацию видения корпорации и постановку целей; 3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение целей.

Стратегия дифференциации - характеризует совокупность действий, направленных на создание конкурентных преимуществ за счет уникальности товара (услуги) с точки зрения уровня качества, наличия особых характеристик, за которые потребитель готов платить более высокую цену; возможными формами дифференциации являются технологическое совершенство, имидж предприятия, марки; особый сервис.

Стратегия лидерства по издержкам - характеризует совокупность действий по достижению конкурентных преимуществ за счет низких затрат на единицу продукции по сравнению со средними показателями в отрасли и использования эффекта кривой опыта.

Стратегия ликвидации – предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения.

Стратегия сбора урожая – отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан.

Стратегия сокращения – предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделение его в самостоятельную структурную единицу, от которой материальная компания либо отказывается вообще, либо сохраняет над ней лишь частичный контроль.

Стратегия фокусирования – характеризует совокупность действий, направленных на создание конкурентных преимуществ за счет концентрации усилий на нуждах одного сегмента или ограниченной группы потребителей. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, но только в рамках целевого сегмента.

Стратегические решения – действия, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности.

Стратегическое управление – процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Франчайзинг – вид экономических взаимоотношений крупных и малых предприятий. Головная компания делегирует малому предприятию права на производство и сбыт продукции под е торговой маркой. Плата за эти права невысокая. Но условие – обеспечение качества продукции, сохранение престижа марки.

Цель – конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться организация.

Цепочка создания ценностей – основана на представлении о стратегически связанных видах деятельности, характеризующих процесс создания ценности; стратегический анализ цепочки создания ценности направлен на выявление деятельности (звена цепочки), являющегося источником возрастания ценности товара и обеспечивающего предприятию конкурентное преимущество.