Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
Стратегический контроль
|
|
| Процесс стратегического контроля Контроль достижения стратегических целей |
n Процесс стратегического контроля. Заключительным этапом стратегического управления является контроль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии. Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в следующей последовательности:
1. Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля.
2. Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки не только конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина достигнутого отклонения от стандарта.
3. Оценка результатов функционирования за обозначенный период.
4. Составление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов.
5. Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными).
В управлении предприятием различают три типа контроля: стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6–12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т.е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля. Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает тактический контроль, который концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т.д.
Эффективная система оценки и контроля через механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс реализации стратегических планов, но и первоначальную разработку стратегии.
n Контроль достижения стратегических целей. Основан на использовании системы сбалансированных показателей, характеризующих процесс создания «ценности для клиента».
Сбалансированная система показателей включает набор ключевых индикаторов эффективности (результативности) деятельности организации, отражающих степень достижения операционных и стратегических целей. Ключевые показатели эффективности формируются по четырем направлениям:
1) финансовые результаты – характеризуют долгосрочные цели в отношении прибыли на собственный акционерный капитал, рентабельности, роста объема продаж, увеличения производительности и т.п.;
2) значимость для клиента – показывает влияние стратегических целей на имидж организации и взаимоотношение с клиентами, позволяет оценить степень удовлетворенности требований потребителя (своевременность, качество, сервис и др.);
3) компетенции в сфере закупки, производства и распределения - указывают на бизнес-процессы, оказывающие устойчивое влияние на создание и поддержание конкурентных преимуществ, достижение высоких финансовых результатов;
4) обучение и развитие – позволяют определить направления технологического развития, совершенствования инфраструктуры предприятия, системы управления персоналом и др. с точки зрения выполнения операционных и стратегических задач.
Пример 16
Сбалансированная система показателей отделения по производству программного обеспечения
| Стратегическая цель | Показатель | Конкретное значение | |
| Финансы: положение компании с позиции инвесторов | Достижение нормы прибыли на используемый капитал выше средней по отрасли Обеспечение темпов роста продаж выше рыночных Увеличение притока наличности | Прибыль на используемый капитал Прирост продаж Дисконтированная норма поступления наличности | Не менее 24% Свыше 13% Прирост 15% в год |
| Клиент: положение компании с позиции клиента | Поддержание имиджа компании как новатора Улучшение соотношения цены и качества товаров и услуг Положение приоритетного поставщика | Для новых товаров и услуг в продажах Оценка клиента Для продаж постоянным клиентам | Для продукции моложе двух лет свыше 60% 1-е место с точки зрения не менее 60% клиентов Свыше 50% |
| Процессы: хозяйственные процессы для достижения максимальных результатов | Заблаговременное влияние на потребности клиента Развитие регионального ранка А Быстрое налаживание аппаратного обеспечения Резкое увеличение управления проектами | Консультационные часы до начала предложения продукции Количество новых клиентов в регионе А Рабочие дни между выдачей заказа и накладкой компьютера Для проектов без просрочки | Прирост 5% в год Прирост 30% в год 90% не мене 10 дней 90% |
| Персонал, обучение: сохранение гибкости и возможности улучшения положения компании | Постоянное улучшение Повышение удовлетворенности сотрудников | Значение индекса периода «полураспада» стоимости предприятия Индекс удовлетворенности сотрудников Количество предложений по улучшению на одного сотрудника | Ежегодное улучшение на 10% Более 80% Более 20 предложений на человека |
Процесс реализации концепции сбалансированных показателей осуществляется поэтапно.
Первый этап – разработка системы показателей на основе образования перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. Второй этап – взаимоувязка всех иерархических уровней (или высшего управленческого звена от вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организации системы стратегической коммутации. Третий этап - определение путей достижение во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий. Четвертый этап – проверка эффективности и контроль разработанной стратегии через механизм обратной связи; корректировка стратегических целей с учетом полученных результатов.
Каплан и Нортон в своей работе «Сбалансированная система показателей»[1] выделяют следующие аспекты повышения эффективности стратегии:
· четкое формирование и детализация стратегических альтернатив;
· разработка бюджетов и программ;
· взаимоувязка стратегических принципов;
· оценка и контроль стратегии через механизм обратной связи;
· корректировка стратегии.
Date: 2016-08-30; view: 279; Нарушение авторских прав