Все внимание информации: Инфотек

Деятельность «Инфотек» в Италии заключается в обеспечении заказчиков копи­ровальным оборудованием и телефаксами, а также осуществление технического обес­печения и ремонта и других потребительских услуг. Хотя компания уже имеет количе­ственные результаты для контроля деятельности своих представителей до 1993 года, но только в этом году управляющие поняли исключительную важность сбора и анали­за информации о деятельности компании с целью ее улучшения.

Это как раз тот случай, когда сбор информации играет ключевую роль в управле­нии поведением персонала в бизнесе, связанном с поставкой копировального оборудо­вания и факсов и осуществлением потребительских услуг и техобслуживания.

Штаб-квартира Инфотек в Милане разработала несколько ориентиров для конт­роля качества своих услуг, используя очень обширный круг критериев такого контро­ля, а именно:

1. Количество служебных звонков (то есть общее количество звонков, которые представитель компании делает покупателям ежедневно).

2. Число звонков в ответ на эти звонки (обратная связь), то есть количество ежед­

3. невных случаев, когда работа, проделанная представителем компании, является неудов­летворительной и должна быть доделана или переделана.

4. Число повторных приходов представителей компании по вызову для переделки то есть количество случаев, когда оборудование отказало при эксплуатации или пред­ставитель компании не выполнил свою задачу после первого же звонка по причине отсутствия запасных частей к оборудовании или недостатка знаний для решения про­блемы и вынужден был выйти на сайт покупателя позднее повторно.

5. Время реагирования (то есть интервал между моментом, когда покупатель по­звонил и обратился за помощью, и временем, когда представитель компании прибыл по вызову.

6. Производительность (то есть число «хороших звонков» - звонков, после кото­рых осуществляется в тот же день один визит специалиста без повторных вызовов и переделок). Инспектор, в ведении которого находятся до десяти представителей ком­пании, осуществляет контроль деятельности каждого из них на основе вышеизложен­ных критериев, и тщательно координирует их действия для достижения максимальной продуктивности.

Каждый год менеджеры определяют цель («мишень»), которая должна быть дос­тигнута представителями компании по каждому из пунктов. На разных участках рабо­ты цель разная, отражающая размеры этих участков, количество и вид предоставляе­мого оборудования и количество инженерных работников, приписанных к каждому участку. Например, время реагирования (требуемое при постановке цели) для Милан­ского филиала на 1996 год было от 8 до 10 часов. Требуемое процентное количество ответных звонков и звонков повторных для переделок составляло от общего количе­ства звонков 15% в 1995 году.

Хорошая мера для определения продуктивности работы представителей компа­нии - это ежедневное количество звонков. Например, когда представитель получает восемь звонков в день, но половина из них из них требует повторения для урегулирова­ния ранних недочетов в работе, то количество «хороших» звонков только четыре. В настоящее время для всех филиалов фирмы «Инфотек» в Европе ежедневная цель деятельности - 4,5 «хороших» звонка в день.

С тех пор как компания начала собирать данные о деятельности своих служб, вре­мя реагирования представителей компании распределилось следующим образом:

Эти колебания в показателях не обязательно отражают продуктивность действий представителей компании. Например, в 1994 году число представителей компании уменьшилось, но было установлено больше оборудования. Как бы то ни было, цель деятельности фирмы известна каждому представителю, и он делает все возможное, чтобы ее достичь. Например, в начале 90х годов один представитель компании отвечал за обслуживание 100 копировальных машин, сейчас каждый представитель ответстве­нен за 150 аппаратов.

Были разработаны различные системы для сбора данных. Инспекторы играли гла­венствующую роль в сборе данных и их анализе для повышения производительности деятельности компании и удовлетворения запросов покупателей. Например, благодаря информации об использовании деталей, запас деталей в автомобиле каждого предста­вителя смог быть уменьшен. Схема-решетка, используемая инспекторами, сделала воз­можным проследить путь использования запасных частей до уровня индивидуального представителя компании. Вот несколько примеров участия инспекторов в сборе ин­формации. Инспектор должен:

Сопровождать представителя компании по вызову покупателя по крайней мере 5 раз в год, имея при себе листок контроля.

Ежемесячно анализировать число повторных вызовов по причине отсутствия не­обходимых частей и пересматривать запас частей в машине представителя. Инспектор обязан анализировать причины возврата и замены частей оборудования и разрабаты­вать программы тренинга специалистов.

Проводить ревизию участков, обслуживаемых представителями компании один раз в квартал, чтобы оптимизировать время проезда до заказчика.

Деятельность инспекторов определяется стоящей перед ними целью, а также на­личием всех необходимых запчастей к оборудованию и оснащением ими машин пред­ставителей фирмы. Для работы инспекторов был разработан и введен план стимулиро­вания.

Витторио Нери, менеджер технической службы компании «Инфотек», говорит, что различные виды информации, которую «Инфотек» смог получить. Помогли компании достичь ясного представления о лучшем распределении ресурсов и разработке реше­ний. Он утверждает, что преобразование цифровой информации в визуальную - на­пример, в графики тенденций развития деятельности или в графики-сетки - помогает улучшить понимание ситуации всеми занятыми в процессе.

Таблицы W и Z показывают разницу между цифровой информацией в виде таблиц и в визуальной форме. На табл. W - число вызовов в день, вторичных вызовов и вызо­вов для осуществления переделок и процентное отношение для каждого работающего в данном филиале. Глядя на таблицу исходных данных, невозможно глубоко проник­нуть в суть того, что происходит. Становится очевидным лишь когда информация пред­ставлена в виде сетки или решетки (табл. X), что те, у кого высокий уровень «хороших» звонков ежедневно, имеют и низкое процентное отношение повторных вызовов и вызовов для устранения неисправностей. Вот почему менеджеры добавили комбини­рованные процентные показатели вызовов вторичных и вызовов для переделок в спи­сок показателей для контроля деятельности представителей компании.

Говорит Витторио Нери:

Один из уроков, извлеченных из семинаров по применению концепции kaizen в фирме «Инфотек» - это понимание ценности сбора и правильного использования ин­формации. Мы поняли, что только хранения и компьютерной обработки информации недостаточно, ее нужно анализировать и активно применять. Но информация должна быть преобразована в визуальную форму, иначе не каждый поймет ее суть, глядя на одни лишь цифры. Иными словами, информацию нужно сделать как можно более дос­тупной. Мы поручили нашим специалистам из отдела электронной обработки данных изобразить в графиках как можно больше информации. Это непростая работа, но мы на ней настаиваем.

Kaizen подчеркивает личную вовлеченность работников и необходимость непре­рывных усовершенствований в работе. После применения kaizen мы ввели статистический подход Билли Конвэя и узнали, как много пользы можно извлечь из статистики.

Все эти виды деятельности требуют выполнения обязательств, внеурочной работы и непрерывных усилий по достижению усовершенствований в этой работе. Однако ита­льянцы не похожи на японцев. Мы не склонны к самодисциплине. У нас есть другие приоритеты и иногда мы забываем о методе kaizen и теряем скорость в продвижении к нашей цели. По этой причине факт, что мы получили сертификат ИСО 9000 в июле 1995 года имел очевидный положительный эффект, так как это требует официального пересмотра стандартов каждые шесть месяцев, что в свою очередь служит напомина­нием, что мы должны стараться делать нашу работу все лучше и лучше. Вы можете назвать это внешним давлением. А я думаю - нам нужны три вида такого давления.

Это, во-первых, способ мышления по концепции kaizen, во-вторых, статистический подход, и, в-третьих, постоянное давление со стороны ИСО - побуждение к пересмот­ру стандартов.

ПОДДЕРЖКА ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА "ФИДЕЛИТИ ИНВЕСТМЕНТС" (FIDELITY INVESTMENTS)

При применении концепции решения проблем (kaizen) сложнее всего обеспечить ее непрерывность. Когда я провожу семинары, я часто задаю аудитории вопрос: «Поче­му так происходит, когда компания вводит что-то новое, например, рабочие группы по качеству (quality circle), системы предложений, или полный контроль качества (total quality control), в начале у нее все удачно получается, но вскоре все куда-то исчезает, как фейерверк в летнюю ночь, и через некоторое время ничего не остается, и руковод­ство продолжает искать что-то новое, новый хит сезона?» И я сам даю ответ на свой вопрос: «Это происходит потому, что компания не выполняет три основных условия, необходимых, чтобы удачно применить концепцию решения проблем (kaizen). Первое условие - это полнейшее участие высшего руководства. Если высшее руководство не принимает полного участия и не оказывает полную поддержку, ничего не выйдет. «Вто­рое условие», - я начинаю, потом выдерживаю паузу и наблюдаю краешком глаза, как слушатели берут свои ручки, чтобы записать мои слова в тетради. Я заканчиваю свое предложение такими словами: «это полнейшее участие высшего руководства». Тут они прекращают писать и начинают улыбаться. Когда я заканчиваю свою речь, и говорю в третий раз, что третье условие - это тоже полнейшее участие высшего руководства, комната наполняется смехом.

Я на самом деле серьезен, когда я упоминаю данные три условия, т.к. я знаю, что ничего невозможно добиться без полнейшего участия высшего руководства, в особенности, когда вопрос касается изменения в культуре организации предприятия. Для того, что­бы успешно применить стратегию концепции решения проблем (kaizen), необходимо добиться такой организации, чтобы вся деятельность была направлена на продвиже­ние концепции решения проблем (kaizen), необходимо назначать самый лучший персо­нал для управления процессом концепции решения проблем (kaizen), проводить обуча­ющие программы, шаг за шагом плавно вводить концепцию решения проблем (kaizen). Однако, если высшее руководство не будет шаг за шагом осуществлять поддержку, мероприятие обречено на провал в ближайшее время, несмотря на то, что выполнялись другие условия. Очень часто я наблюдал за тем, как среднее звено управления пыта­лось само произвести изменения, но все их попытки в конечном счете терпели крах, потому что высшее руководство не оказывало им поддержку.

Высшее руководство может по-разному выражать свое участие, во-первых, оно должно пользоваться любой возможностью, чтобы донести до сотрудников свои идеи, распределять ресурсы так, чтобы успешно применить концепцию решения проблем (kaizen), делать все возможное, чтобы достичь прогресса в применении концепции ре­шения проблем (kaizen). Пример с "Фиделити Инвестментс" (Fidelity Investments) де­монстрирует, как высшее руководство, осуществляя изменения, великолепно справи­лось со своими обязанностями,.

"Фиделити Инвестментс" (Fidelity Investments), основанная в 1945 году, чтобы управлять единственным инвестиционным фондом открытого типа под названием "Фи­делити" (Fidelity), за многие годы создала более чем 220 других инвестиционных фондов открытого типа, превращаясь в самую крупную и хорошо-известную фирму, уп­равляющую инвестиционными фондами открытого типа в США. "Фиделити" (Fidelity) также является ведущим поставщиком услуг пенсионной программы корпорациям и второй крупной брокерской фирмой США. Эта фирма находится в частном владении учредителей и текущих сотрудников.

Эдвард Джонсон III (Edward С. Johnson III), председатель и главный исполнитель­ный директор фирмы "Фиделити" (Fidelity), начал применять концепцию решения про­блем (kaizen) в этой фирме. Еще будучи студентом и изучая восточную философию и религию, Джонсон заинтересовался приемами управления в Японии, и в 1980 году он обнаружил концепцию решения проблем (kaizen). «Концепция решения проблем (kaizen) означает», сказал он, «что, каждый раз, когда вы подметаете или убираете здание, вы хотите еще лучше сделать свою работу, причем за еще более короткий срок». Но никог­да до этого он и не думал о том, чтобы применить эту философию в своей компании, сделать ее основной стратегией бизнеса. Джонсон пользовался любым случаем, чтобы донести до сотрудников фирмы "Фиделити" (Fidelity) свои идеи, свою веру в концеп­цию решения проблем (kaizen). Многие ведущие газеты и журналы Америки, такие как "США Сегодня" (USA Today) и журнал "Фортуна" (Fortune) назвали его ведущим специалистом в этой области. В годовом отчете корпорации за 1987 год содержалось следующее сообщение от председателя:

Идея концепции решения проблем (kaizen) довольно интересная и полезная. На­пример, она поддерживает градуализм. Очень редко можно совершить крупный «про­рыв», но каждый может внести небольшие изменения в свою работу. Если постепенно вносить хотя бы такие небольшие изменения, в результате Вы достигните прогресса. Те, кто ожидает, что на них снизойдет манна небесная, вряд ли когда-нибудь достигнут прогресса.

Концепция решения проблем (kaizen) также предполагает, что необходимо усо­вершенствовать каждый аспект бизнеса. Каждая область существенна. Каждый может обладать конкурентной силой - или конкурентной ответственностью.

Именно так была построена корпорация "Фиделити" (Fidelity). Это результат мно­голетних усилий, потраченных на развитие различных навыков и умений, приобрете­ние многих профессий. Благодаря таким длительным и разнообразным стараниям мы являемся лидером на рынке.

Мы не можем упустить из виду этот процесс, забыть о нем. Если постепенно, мало помалу, вы и я продолжим накладывать одно изменение на другое, мы обретем поражающую коллективную силу. Непрерывная сила ваших постоянно развивающих­ся талантов поможет "Фиделити" (Fidelity) справиться с неэффективностью, продол­жать добиваться достижений и приобрести нашу очень значительную силу.

На обложке годового отчета были написаны два китайских иероглифа, обозначаю­щие концепцию решения проблем (kaizen). И в годовом отчете на следующий год пред­седатель написал следующее:

Вы должно быть слышали об идее, которую японцы называют концепция реше­ния проблем (kaizen). Концепция решения проблем (kaizen) - это реальный способ для достижения целей нашей корпорации.

Иногда, эту идею описывают как «небольшие дополнительные изменения во всех

областях компании на протяжении долгого периода времени». Это часть этой концеп­

ции, но в ней есть еще много всего полезного. Концепция решения проблем (kaizen)

включает в себя:

• Определение цели нашей корпорации и стандартов, которые характеризуют ее

• Оценка прогресса в достижении цели

• Определение новых стандартов после того, как были достигнуты старые стан­дарты

• Выявлять, а не отрицать проблемы и нужды компании, чтобы в последствии решать их

• Внимательно слушать наших клиентов и обращаться с нашими сотрудниками, как с клиентами

• Постоянно усовершенствовать все процессы, операции, отделы и наш профес­сионализм

• Сотрудничать со всеми отделами компании, чтобы убедиться, что качество и предоставляемые нами услуги удовлетворяют наших клиентов

• Развивать навыки и умения сотрудников и помочь им заниматься самоусовер­шенствованием, чтобы они могли соответствовать нашим постоянно растущим стан­дартам.

Данные принципы сделали "Фиделити" (Fidelity) тем, чем она является сейчас. В прошлом мы постоянно развивали и усовершенствовали каждую область нашей ком­пании, каждый из сотрудников делал свой жизненный вклад, поэтому наши усилия были коллективными.

Мы сейчас строим наше будущее во всех отделах компании с помощью энергич­ных и честных людей, которые с каждым разом пытаются все лучше выполнять свою работу. Администраторы, управляющие, отдельные сотрудники - все принимают уча­стие. Они проявляют сущность "Фиделити" (Fidelity), они поддерживают нашу тради­цию добиваться прогресса.

Компания "Фиделити" (Fidelity) верит, что сотрудники применяют концепцию ре­шения проблем (kaizen) с большим энтузиазмом, когда в своей работе они чувствуют власть. "Фиделити" (Fidelity) прививает это чувство владения путем разделения власти в компании среди маленьких подразделений (каждое из них называется компанией) с агрессивным, предприимчивым руководством. Каждая из этих небольших компаний корпорации "Фиделити" (Fidelity) несет ответственность за свою собственную систе­му управления, свои собственные стратегии и мероприятия - и свои собственные ре­зультаты.

Для "Фиделити" (Fidelity) куда более важно сосредотачивать внимание на конеч­ных результатах, чем беспокоиться о правилах корпорации и организационной бюрок­ратии. «Любой из сотрудников "Фиделити" (Fidelity), кто нашел способ для усовер­шенствования нашего бизнеса, получает одинаковую поддержку и одинаковое уваже­ние - в независимости от того, является ли он президентом компании или представителем линии фронта», говорит Джонсон. «Мы ценим хорошие идеи и постоянный им­пульс к усовершенствованию, а не титулы и ранги. ■

"Фиделити" (Fidelity) пришлось много трудиться для того, чтобы создать обста­новку, где постоянные и ежедневные улучшения являются нормальной и общеприня­той частью каждого рабочего дня. Первый рабочий день новых сотрудников компании "Фиделити" (Fidelity) начинается с ориентации, где им ясно дают понять, что с этого дня они несут ответ­ственность за то, чтобы постоянно усовершенствовать свою работу. Они сморят видео­пленку, в которой объясняются основы и значение философии концепции решения про­блем (kaizen) в корпорации "Фиделити" (Fidelity) и слушают старших управляющих, которые говорят, что их будущий успех в корпорации зависит от того, насколько твор­ческими и активными они будут, усовершенствуя бизнес "Фиделити" (Fidelity) во всех аспектах. Во время ориентации проводится занимательная игра, в которой новые со­трудники могут попробовать, что такое концепция решения проблем (kaizen), и поду­мать, как применить данную философию в своей новой работе.

В 1995 году "Фиделити" (Fidelity) начала публикацию своей собственной газеты под названием "Фиделити Иксчейндж" (Fidelity Exchange), в которой часто печатались статьи и помещались фотографии сотрудников, которые достигли улучшений в своей работе. В одной из недавних статей данной газеты содержалась следующая просьба:

Вы вероятно знаете о том, что в результате применения концепции решения про­блем (kaizen) в корпорации "Фиделити" (Fidelity) мы добились многих заметных улуч­шений. Мы бы хотели услышать ваши истории и планируем напечатать их в следую­щем номере газеты "Фиделити Иксчейндж" (Fidelity Exchange). Мистер Джонсон уст­роит обед для шестерых рассказчиков.

Преданность "Фиделити" (Fidelity) концепции решения проблем (kaizen) отража­ется в системе компенсаций и в том, как осуществляется руководство. Каждую осень компании корпорации "Фиделити" (Fidelity) устанавливают бизнес цели для следую­щего бизнес года. Данные цели доносятся до различных подразделений и отделов кор­порации, до каждого уровня управления. Хотя у корпорации "Фиделити" (Fidelity) нет требований о рамках и содержании этих целей, по крайней мере половина из них направлена на усовершенствование существующих продуктов или процессов, а не на создание новых. Каждый месяц и квартал оценивается прогресс в достижении целей.

В конце года сотрудники получают премии, которые в зависимости от проделаннойработы и их успеха в применении концепции решения проблем (kaizen) могут изме­няться от 10% до 100% от их основной зарплаты.

"Фиделити" (Fidelity) определяет качество как «Как мы организуем, действуем, оцениваем и постоянно улучшаем все аспекты нашего бизнеса, чтобы удовлетворять потребности клиента и увеличивать доходы на протяжении долгих лет». Руководство корпорации продвигает концепцию решения проблем (kaizen) при участии небольшо­го количества сотрудников, работающих полный рабочий день, чтобы убедиться, что сотрудники корпорации регулярно слышат о том, что необ­ходимо постоянно усовершенствовать свою работу. Этот отдел, который называется в "Фиделити" (Fidelity) как «Качество Корпорации», помогает "Фиделити" (Fidelity) изу­чить организационную структуру. "Фиделити" (Fidelity) активно сравнивает себя сосвоими конкурентами и постоянно изучает самые лучшие методы управления других

компаний обрабатывающей промышленности и сферы услуг. "Фиделити" (Fidelity) так­же проводит сравнение между самыми лучшими методами управления внутри своих подразделений и деловых ячеек и заботится о том, чтобы информация и обучение были легко доступны для любых групп.

Например, в 1994 году корпорация "Фиделити" (Fidelity) назначила на полный рабочий день администратора уровня вице-президента, чтобы помочь многим центрам телефонной связи корпорации учиться друг у друга. Этот администратор координиру­ет обмен информацией и лучшими методами управления между 12 центрами телефон­ной связи, расположенными в 9 городах мира (и представляющими б различных ком­паний корпорации "Фиделити" (Fidelity). В ее обязанности входит заботиться о том, чтобы те технологии, обучающие программы, системы оценки и бизнес процессы, ко­торые были усовершенствованы на одном участке, были немедленно донесены до дру­гих назначенных участков. Также, центры телефонной связи работают вместе, чтобы в целом улучшить качество услуг телефонной связи корпорации "Фиделити" (Fidelity).

Также, обмен лучшими методами управления происходит и при помощи других способов. С 1989 года неформальная группа преподавателей концепции решения проблем (kaizen) из различных деловых ячеек корпорации "Фиделити" (Fidelity), называе­мая "Совет Поддержания Качества", собирается каждый месяц, чтобы обмениваться друг с другом информацией и опытом. Эта группа на неформальной основе несет от­ветственность за управление многими процессами усовершенствования в корпорации "Фиделити" (Fidelity), включая разработку новой модели решения проблем под назва­нием «УСПЕХИ». Эта модель обеспечивает сотрудников в каждой части корпорации общим рабочим языком и процессом для применения концепции решения проблем (kaizen). Как утверждается, «УСПЕХИ» - это подход, который необходимо использо­вать, «когда проблема более общая»:

S-Ситуация: «Каково состояние нашего бизнеса сейчас?»

Т- Цель: «Чего мы хотим добиться?».

R- Исследование: «Какое исследование необходимо провести?»

I- План осуществления: «Какой у нас план?»

D — Сделайте это: «Давайте это сделаем» Е - Оценка: «Что действует? Что нет?»

S - Стандартизировать: «Как мы будем стандартизировать?»

Еще одним средством достижения цели в корпорации "Фиделити" (Fidelity) также является то, что каждый день тысячи представителей компании общаются по телефону с клиентами - и берут хорошие идеи от них. При помощи системы, называемой «Груп­па Оценки», представители корпорации "Фиделити" (Fidelity) обеспечивают организа­цию добровольной информацией от потребителей. Представители могут, если они считают это нужным и уместным, записать предложения и просьбы клиентов на централь­ный автоответчик, путем нажатия кнопки «Запись» на своем телефоне. Эти замечания записываются и посылаются всем управляющим, ответственным за различные аспек­ты сферы услуг "Фиделити" (Fidelity). Эти замечания также анализируются персоналом центрального офиса, отвечающим за качество, и обсуждаются на ежемесячных собраниях, чтобы принять решение, каких улучшений необходимо добиться в органи­зации и функционировании корпорации. В следующей таблице приводится пример действия группы Оценки, взятый из реальной жизни:

КОГДА ПРЕДСТАВИТЕЛИ ДОЛОЖИЛИ, ЧТО ГРУППА ПРИНЯЛИ МЕРЫ:

ОЦЕНКА И УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА (PMI)

Один из способов применения концепции решения проблем (kaizen) в корпорации "Фиделити" (Fidelity) - использование программы оценки и усовершенствования про­цесса. Используя эту программу, многие службы сервиса для клиентов корпорации "Фиделити" (Fidelity) разработали контрольные списки критериев оценки для каждого отдельного бизнес процесса.

Эта действующая программа оценки и усовершенствования процесса оценивает качество работы и находит способы усовершенствования бизнес процессов корпора­ции "Фиделити" (Fidelity), поддерживая ее усилия усовершенствовать качество про­дуктов и услуг, предоставляемых потребителям. Суть этой программы заключается в участии всей команды и ответственности за усовершенствование процесса. Програм­ма фокусируется на усовершенствовании рабочих процессов, а не на качестве работы, выполненной отдельным сотрудником, и вводит (приспосабливает) систему статисти­ческого контроля процессов, которая обычно используется в обрабатывающей промыш­ленности. Программа оценки и усовершенствования процесса - это инициатива, для которой необходимо, чтобы каждый действующий отдел:

• Определил свои рабочие процессы

• Установил критерии для оценки правильности, завершенности и состава рабо­ты и/или количества времени, необходимого, чтобы завершить работу

• Обучил весь персонал выполнять работу согласно образцам

• Сделал так, чтобы персонал, выбранный наугад, ежедневно брал и оценивал образцы работы, и каждую неделю заносил результаты в таблицы по контролю процес­сов своего отдела

• Изучил, почему некоторые сотрудники неправильно выполняют свою работу

• Предпринимал другие усилия усовершенствовать рабочие процессы на действу­ющих основах

Программа оценки и усовершенствования процесса - это такое же изменение куль­туры организации, как и система технологий. В ее сути философия участия всей ко­манды и ответственности за качество. К основным элементам этой философии отно­сятся:

• Нет осмотра/проверки персонала. Как только персонал пройдет обучение на своей работе, все сотрудники отбирают и оценивают работу, потому что все они уча­ствуют в процессе выполнения работы.

• Работа оценивается на уровне группы или процесса. Мы смотрим на работу глазами наших клиентов, а клиентов не интересует, кто выполнял эту работу.

• Любой из сотрудников может устроить собрание, если у него или нее есть при­чина полагать, что группа перешла границы в своих действиях, или он или она опреде­лили проблему, которая влияет на качество работы группы.

• Нужно решать проблему, а не винить кого-либо. Данные программы оценки и усовершенствования процесса используются, чтобы определить проблемы и улучшить деятельность группы. Мы не сосредотачиваем внимание на том, кто сделал это; мы фокусируемся на том, какая это проблема и как ее решить.

• Данные и таблицы должны быть нейтральными к результатам. Никого никогда не критикуют и не наказывают за то, что он или она доложили об отрицательных результатах.

• Цели усовершенствования не диктуются из главного офиса корпорации. Каж­дая группа должна сама: (1) Установить свои собственные цели для усовершенствова­ния; (2) использовать данные, чтобы определить наиболее проблемные места; (3) изме­нить процесс работы так, чтобы решить обнаруженные проблемы.

Например, контрольный список программы оценки и усовершенствования про­цесса для оценки корреспонденции с клиентом состоит из следующих пунктов:

1. Было ли во время проштамповано письмо?

2. Поступило ли подтверждение в "Фиделити " (Fidelity) о том, что письмо было проштамповано, в тот же день, когда это было сделано?

3. Получил ли представитель письмо в течение 24 часов после того, как оно было проштамповано?

4. Позвонили ли мы клиенту в тот же день, когда получили письмо? Через сколько дней мы в первый раз связались с клиентом?

5. Придерживались ли мы инструкций?

6. Сообщили ли мы во время первого общения с клиентом свое имя, номер теле­фона и ожидаемые временные рамки?

7. Если мы в первый раз не оправдали надежд и ожиданий клиента, перезвонили ли мы ему и попытались восстановить его надежды?

8. Правильно ли мы действуем каждый день, и что мы делаем, пытаясь решить проблему нашего клиента?

9. Длился ли основной процесс пять дней или меньше?

10. Сколько нам потребовалось дней, чтобы завершить процесс?

11. Были ли все наши действия документированы?

12. Были ли нами определены, затронуты и даны ответы на вопросы внутри кор­порации, которые возникли в результате решения проблем клиента?

13. Были ли решены/затронуты все проблемы или даны ответы на вопросы клиен­та?

14. Были ли верно внесены все корректировки в счет клиента?

15. Соблюдались ли все инструкции представителем?

16. Воспользовались ли мы всеми возможностями, чтобы поразить клиента?

17. Были ли правильно расставлены коды на всей документации?

ИЗМЕНЕНИЕ ПРОЦЕССА

Корпорация "Фиделити" (Fidelity) также использует философию концепции ре­шения проблем (kaizen), чтобы изменить свои бизнес процессы. Следующая таблица демонстрирует модель изменения процессов в корпорации "Фиделити" (Fidelity):

Один из примечательных примеров - это удачное изменение процесса при помощи которого клиенты переводят деньги из других учреждений в корпорацию "Фидели-ти" (Fidelity). Для корпорации

"Фиделити" (Fidelity) было важно добиться того, чтобы этот процесс был быст­рым и легким для клиентов. Перечисление денег в корпорацию "Фиделити" (Fidelity) — это начало взаимоотношений клиентов с фирмой, поэтому любые задержки или бу­мажная волокита могли бы испортить первое впечатление. Клиенты постоянно жало­вались на то, что плохо функционирует процесс перечисления средств, поэтому пер­вым делом "Фиделити" (Fidelity) решила изменить этот процесс.

Изменение процесса началось с определения и проведения анализа, чем именно были недовольны клиенты. Данные собирались из замечаний клиентов, высказанных по телефону корпорации "Фиделити" (Fidelity) или ее представительств, в письмах-жалобах или во время непосредственного визита в корпорацию. В результате, обнару­жилось недовольство 9 аспектами, которые были названы «Девять остроумных заме­чаний».

"Фиделити" (Fidelity) назначила команду старших управляющих, чтобы изменить процесс перечисления средств. Команда поставила следующие цели:

• Сделать процесс перечисления средств в корпорацию "Фиделити" (Fidelity) удоб­ным для клиентов, чтобы он или она принимали решение о покупке, основываясь только на качестве продукции и предоставляемых услуг "Фиделити" (Fidelity), чтобы слож­ный процесс перечисления средств не оказывал на них отрицательного влияния.

• Оказывать самое лучшее обслуживание клиентов и помогать в течение процес­са перечисления средств, чтобы клиенты предпочли обслуживание в "Фиделити" (Fidelity) обслуживанию в других фирмах.

Команда начала свою деятельность со сравнения лучших и худших методов, ис­пользуемых их конкурентами. Она использовала эту информацию, вместе с доброволь­ной информацией от клиентов, чтобы установить новые стандарты обслуживания кли­ентов. Затем она начала оценивать существующий уровень обслуживания согласно этим стандартам, определяя наиболее проблемные места.

Команда произвела большое количество изменений, включая:

• Контроль над тем, чтобы во время первого общения с клиентом Вы убедились, что его ожидания соответствуют текущей действительности

• Установка связи с предыдущим «опекуном» вашего клиента, чтобы ускорить процесс перечисления

• Гарантия правильности и своевременности перечислений клиентов из филиа­лов предприятия.

• Гарантия правильного и последовательного общения с клиентами и представи­телями "Фиделити" (Fidelity)

• Повышение производительности, благодаря использованию технологий и ра­ционализированных процессов и методов

• Образование команды для управления процессом, которая несет ответственность за постоянное усовершенствование процесса перечисления средств.

За один год команда достигла потрясающих результатов. Более чем на 75% умень­шилось поступление общих жалоб от клиентов о плохом функционировании процесса перечисления средств. Председателю больше не поступали письма - жалобы от клиен­тов, число которых раньше составляло 15% от общего количества жалоб. «Каждый сотрудник корпорации "Фиделити" (Fidelity) несет ответственность за улучшение качества услуг, предоставляемых клиентам, и повышение эффективности наших внутренних операций», говорит Нед Джонсон. «Если мы хотим поддерживать и улучшать наше лидирующее положение в сфере финансовых услуг, нам нужно посто­янно искать возможности для усовершенствования. Ужасающая угроза нашему успеху исходит не от наших конкурентов: она исходит от нас. Процессу усовершенствования нет конца. Самодовольство - наш враг.»

ОБУЧЕНИЕ В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИЯ: КОНЦЕПЦИЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ (KAIZEN) НА ПРЕДПРИЯТИИ "ЛУКАС АВТОМОТИВ" (LUCAS AUTOMOTIVE)

Этот пример демонстрирует детальные графики обучающих программ и их пред­метов, а также семинаров и симпозиумов концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen), проведенных за первые годы применения концепции решения проблем (kaizen) в компании.

ООО "Лукас Автомотив" (Lucas Automotive GmbH), расположенный в г. Коблен­це, Германия, производит цилиндры, тормозные диски, усилители, АБС - системы и другие автозапчасти. В 1995 году на заводе работало 1800 сотрудников, включая рабо­чих с частичной занятостью. В сентябре 1994 года доктор Гунтер Шиле (Gunter Schiele), генеральный директор компании, решил ввести концепцию решения проблем (kaizen). Соответственно, он разработал сводный план, чтобы в 1994 году за четыре месяца вве­сти в компанию основные знания о концепции решения проблем (kaizen), чтобы в 1995 обучить инструкторов, затем в 1996 году обучить сотрудников, и затем продолжать процесс усовершенствования. График Y показывает начало введения концепции реше­ния проблем (kaizen) в компанию в сентябре 1994. В 1995 году компания обучила инст­рукторов по применению концепции решения проблем (kaizen) - сотрудников, владею­щих ноу-хау, чтобы они сами руководили процессом изменений. Во второй половине 1995 года и в 1996 году компания обучила остальных сотрудников применять концеп­цию решения проблем (kaizen).

За первые четыре месяца в 1994 году было проведено 10 симпозиумов и 6 семина­ров по применению концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen). (Смотрите график Z).

Симпозиумы обычно проводились в течение 3-5 дней на определенных участках рабочего места (gemba). После того как в первый день было проведено обучение по таким предметам, как семь бесполезных видов деятельности (muda), время takt в срав­нении со временем цикла (cycle time), тянущая система производства (pull production) в сравнении с толкающей системой производства (push production) и поточное производ­ство, были назначены участники для проведения концепции решения проблем (kaizen) на определенных участках. Очень часто они производили изменения, сокращая коли­чество операторов, инвентарь, время выполнения заказа или изменения в организации процесса. Данные симпозиумы помогли участникам увидеть, что необходимо произве­сти большие изменения на своих рабочих местах.

В то же время, на семинарах обучалось, как решать проблемы, возникающие во время применения концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen). Это включало в себя определение и устранение бесполезных видов деятельности (muda), как добиться того, чтобы улучшения были стабильными и стандартными, и как сокра­тить время перехода от одного процесса к другому. Последний семинар, проведенный в 1994 году для инженеров, был посвящен экспериментальным проектам. Около 120 человек приняли участие в обучающей программе 1994 года в компании "Лукас Авто­мотив" (Lucas Automotive).

В начале 1995 года компания начала обучать инструкторов по применению кон­цепции решения проблем (kaizen), чтобы продолжать процесс усовершенствования даже тогда, когда консультанты концепции решения проблем (kaizen) принимали всё мень­шее участие в этом процессе. (Смотрите график АА.) В качестве инструкторов было выбрано 8 различных человек (включая координаторов концепции решения проблем (kaizen), персонал, отвечающий за поддержку производственного процесса и сотруд­ников из отделов логистики, контроля качества и отдела техобслуживания и ремонта). Один из пяти симпозиумов, проведенных в 1995 году, посвящался времени перехода от одного оборудования к другому, а также полному техническому обслуживанию (total productive maintenance, TPM). Также на семинарах обсуждались такие предметы, как Пять "С" (5S), основы системы работ «точно в срок» (ЛТ), основы концепции реше­ния проблем (kaizen), визуальное управление, полное техническое обслуживание (total productive maintenance, TPM) и решение проблем.

Как только инструкторы ознакомились с концепцией решения проблем на рабо­чем месте (gemba kaizen), они стали сами проводить семинары и обучающие програм­мы по применению концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen). В течение 1995 года недавно обученные инструктора провели 50 симпозиумов и семина­ров; они также провели особые семинары для 60 бригадиров и супервайзеров. Таким образом, в 1995 году около 400 сотрудников компании "Лукас Автомотив" (Lucas Automotive) прошли обучающую программу по применению концепции решения про­блем (kaizen). В том же году руководство учредило проверки рабочего места (gemba).

Во второй половине 1995 года было проведено несколько мероприятий концепции решения проблем (kaizen), в которых принимали участие сотрудники компании. (Смот­рите график ВВ.) Еще несколько тем для обсуждения были добавлены к семинарам, а также продолжились ежемесячные проверки рабочего места (gemba).

Цели проведения концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen) стали более определенными, чтобы удовлетворить требования отдельных рабочих мест (gemba). Например, теперь ставились такие конкретные цели, как 100% проверка мо­ечных агрегатов и сборочных линий по сборке дисков для колес, а также эффективное использование ярлыка kanban (приказ начать производство) на основном участке по производству цилиндров.

Графики СС, DD и ЕЕ показывают изменения в организации процесса и улучше­ния, достигнутые в результате проведения симпозиумов по применению концепции решения про­блем (kaizen) в компании "Лукас" (Lucas). Например, на сборочной линии по сборке тормозных дисков С43Н количество операторов сократилось от 9 до 3 или 4. Это было возможно благодаря тому, что раньше эта линия была организована так, чтобы удов­летворить как можно больший объем спроса. Новая линия показывает, что число опе­раторов может изменяться от 3 до 4, и этого количества достаточно, чтобы выполнить

различные заказы клиентов.

КОНЦЕПЦИЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ (KAIZEN) В СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ «ЛА БУЭНОС АЙРЕС» («LA BUENOS AIRES»)

В приведенном ниже примере стратегическая цель компании сначала определяет­ся руководством компании, а затем достигается с помощью различных видов концеп­ции решения проблем (kaizen). Когда стратегическая цель компании установлена, каж­дый сотрудник приходит к мысли о необходимости внедрения концепции решения про­блем (kaizen) на его рабочем месте.

Компания «Ла Буэнос Айрес» (LBA), ведущая аргентинская страховая компания, определяет деятельность своей организации в предложении клиентам услуг по страхо­ванию, а не в продаже им страховок. Миссия ЛБА - «быть всегда с клиентами в момен­ты, когда они нуждаются в нас больше всего».

Для реализации своей миссии и завоевания преимущества перед конкурентами, ЛБА приняла в 1987 стратегию, названную «Услуги в течение 24 часов». Такая услуга означает, что компания ЛБА всегда будет готова прийти к клиенту на помощь в момен­ты кризиса, когда они очень в ней нуждаются. В зависимости от обстоятельств, «Услу­ги в течение 24 часов» могут предоставить пожарников, личную охрану, медицинское обслуживание, доставку на буксире или любую другую механическую помощь, кон­сультацию юриста и другое.

Вторая стратегия, принятая ЛБА в 1988, хорошо известна как «Моментальное удов­летворение требований», так как она предлагает выплату по требованию клиента в день подачи заявления. Люди, понесшие убытки по каким-либо причинам, даже, если они хорошо застрахованы, всегда не уверены в том, получат ли они дополнительную ком­пенсацию для покрытия понесенных убытков. «Моментальное удовлетворение требо­ваний» дает таким людям уверенность, что все будет хорошо, выплачивая до 70% об­щей суммы требования в тот же день, когда оно было подано. ЛБА была пионером среди других аргентинских организаций в предоставлении этих двух стратегий. Руко­водство компании считает, что даже сегодня в Аргентине нет компаний, предлагающих выплату компенсации за 24 часа, и что ЛБА, вероятно, единственная компания, не за­держивающая выплату после подачи клиентом требования.

ОТ УЛУЧШЕНИЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ ДО КОНЦЕПЦИИРЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ (KAIZEN)

После принятия таких, существенно отличающихся от других, стратегий ЛБА скон­центрировало свое внимание на различных вариантах концепции решения проблем (kaizen). ЛБА представляет интересный пример компании, которая сначала определила корпоративные стратегии, а потом применила варианты концепции решения проблем (kaizen) для осуществления выбранных стратегий. В результате этого процесса компа­ния ЛБА стала одной из самых успешных компаний в Аргентине.

ПОДГОТОВКА К ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ВЫПЛАТЕ

КОМПЕНСАЦИЙ В ТЕЧЕНИЕ ОДНОГО ДНЯ

Когда в 1987 году руководство компании приняло идею по предоставлению ком­пенсации в течение одного дня, один из менеджеров поинтересовался, препятствует ли что-либо в компании осуществлению данной стратегии. Один из менеджеров отдела по претензиям, касающихся автомашин, ответил: «Проблема нашего отдела состоит в том, что отделу контроля, подтверждающему правомерность выплат, требуется 48 ча­сов для предоставления нам своего решения о том, можем мы произвести выплату ком­пенсации или нет». Затем менеджер спросил представителя отдела контроля, подтвер­ждающего правомерность выплат, как долго в действительности длится процедура ана­лиза ситуации. Ответ был: «Не более 15 минут».

В конце концов, отдел контроля согласился осуществлять анализ документов на правомерность в течение 15 минут. Раньше претензии складировались в отделе в тече­ние очень долгого времени. Для того, чтобы выбранная стратегия начала осуществ­ляться, в ЛБА была проведена серия реорганизаций, которая превратила компанию ЛБА из консервативной и традиционной организации в соответствующую современным требованиям. Под реорганизацию попали такие явления, как очень медленная система обработки данных. Компания поставила задачу достигнуть 0% ошибок и существенно сократить время процессов работы. Для ЛБА применение концепции решения про­блем (kaizen) для осуществления выбранных стратегий стало очень интересным опы­том.

ЕСЛИ ПРОИЗОШЛА ТРАГЕДИЯ: КАК РАБОТАЕТ ЛБА

17 марта 1992 года в посольстве Израиля в Буэнос-Айресе взорвалась бомба, что привело к разрушению пяти городских кварталов и к требованиям о выплате на общую сумму 50 миллионов долларов. В этот же вечер в течение 24 часов ЛБА предложила дополнительные услуги (в предоставлении номеров в гостинице или частных квар­тир). На следующий день сотрудники компании в целях ликвидации аварии организо­вали оперативную группу и открыли пункт в непосредственной близости к месту бом­бежки, предложив свою помощь в освобождению людей из-под завалов. Оценка по­терь была сделана сразу после трагического случая, и требования на фиксированные суммы тоже были оплачены сразу в тот же день. Там, где оценка «по следам трагедии» была затруднена, был осуществлен авансовый платеж.

КОНКУРЕНЦИЯ НАКАЛЯЕТСЯ

Из-за либерализации аргентинской экономики в 1993 году и последующим откры­тием международных компаний конкуренция в вопросах цены и комиссионных в окру­жении ЛБА стала очень сильна. Но даже в условиях возросшей конкуренции ЛБА со­хранила свой высокий статус по всем ключевым позициям, таким как: ликвидность, платежеспособность, общественный имидж, инновационные программы и постоянное совершенствование товаров и услуг. Для сохранения конкурентоспособности и своих лидирующих позиций ЛБА ре­шила сократить постоянные расходы. Для достижения этих целей, компания объеди­нила свои операционные процессы, внесла изменения в компьютерные программы и ввела строгий контроль над всеми операционными процессами. Кроме того, компания сократила штат на 15%, что привело к повышению производительности труда каждого сотрудника на 35%.Программа компании «Услуги в течение 24 часов» доказала свою популярность у клиентов. В течение одного года компания ответила на 20 000 требований на общую сумму более 69 миллионов долларов. И продолжая концентрировать свое внимание на оказании услуг клиентам, удовлетворяя разнообразие нужд клиентов и открывая свои офисы по всей стране, ЛБА сохранила позицию ведущей и самой известной страховой компании в Аргентине в 1994 году. В результате ЛБА, работая в настоящее время с основными производителями страны и международными брокерами, предлагает услу­ги страхования более двадцати новым частным компаниям.

Создание компьютерной сети позволило компании быстрее контактировать с ее офисами, расположенными по всей стране. Это нововведение совместно с усовершен­ствованием процесса управления сократило расходы на него до 13%, что является од­ним из самых существенных сокращений, когда-либо достигнутых. Кроме того, ЛБА добилась не только повышения производительности труда каждого сотрудника на 35%, но и уровня производительности всей компании, соответствующего международным стандартам. По выплатам компенсаций, например, ЛБА дошла до категории А.

ИСТОРИЯ КОНЦЕПЦИИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

(KAIZEN)

18 июля 1994 года произошла другая трагедия с клиентами ЛБА. Было разрушено здание Ассоциации Взаимопомощи Израиля и Аргентины, при этом погибло 94 чело­века, а 190 человек получили ранения. На эту трагедию ЛБА дала немедленный ответ, не только выплатив компенсацию пострадавшим клиентам, но, также предоставляя свои услуги там, где они были необходимы. Также как и после взрыва бомбы в Посольстве Израиля, компания открыла свой офис на месте трагедии для оказания услуг населе­нию. Компания ответила по 22 требованиям, о многих из которых было известно зара­нее благодаря информационным данным, предоставленным соответствующим отде­лом. Общая сумма выплат составила от 1.3 до 1.6 миллионов долларов.

Для того, чтобы любая страховая компания могла осуществлять что-либо такое претензионное, как выплата компенсации в течение одного дня, ей необходима строгая дисциплина внутри компании и концепция решения проблем (kaizen). Предоставлен­ный ниже отчет Фернандо Колетти, руководителя проекта по качеству и услугам для клиентов компании ЛБА, иллюстрирует некоторые положительные изменения, проис­ходящие в компании с момента, когда она начала проводить новую программу усовер­шенствования:

«В 1991 году мы проанализировали жалобы клиентов (как внутренние, так и вне­шние) и выделили те области в работе компании, где необходимо было произвести изменения в первую очередь.

Мы разработали систему модернизации, создали команды-участники и примени­ли систему контроля, в основе которой находился самоконтроль, когда каждому со­труднику вменялось в обязанность проверять 50% своей работы, такой как подготовка документов. Это способствовало возникновению между командами конкуренции по качеству и количеству выполняемой работы.

Мы поняли, что самоконтроль является одним из самых важных составных частей работы нашего персонала и определяет роль сотрудника, как человека, ответственного за решение поставленной задачи, так как никто не знает задачу лучше, чем тот, кто работает над ней.

Мы решили сконцентрировать свое внимание на следующих вопросах:

• Сроки, оговоренные в полисах.

• Ошибки, допускаемые при составлении полисов.

• Сроки оплаты по требованиям клиентов.

• Низкий уровень работы персонала с клиентами по телефону.

Мы изменили свое восприятие структуры компании от просто страховой компа­нии до компании, которая предоставляет услуги клиентам, продавая и управляя стра­хованием. Мы пришли к пониманию, что именно клиенты, внутренние или внешние, дают оценку тому, обеспечиваем мы или нет качественные и соответствующие их тре­бованиям услуги. Все это помогло нам понять проблемы, с которыми сталкиваются наши клиенты.

Поэтому все, что нам нужно было сделать - выслушать наших клиентов и устано­вить причины и процессы, приводящие к жалобам клиентов и проблемам.

Мы поняли, что наши сотрудники относятся к своим ежедневным обязанностям как рутинным, работая без системы, без стандартов и контроля над каждым процессом выполненной работы.

Одним из примеров для нас стал отдел, выдающий страховые полюса и принима­ющий требования клиентов о выплате компенсации. Отдел занимался только разработ­кой и выдачей полюсов и не давал каких-либо рекомендаций по требованиям клиентов.

Поэтому был создан новый отдел: отдел по обслуживанию клиентов. Это изменение способствовало концентрации внимания на различных нуждах клиентов, касающихся не только выплат компенсаций по требованиям, а также оказания технических, юриди­ческих консультаций, буксировки сломавшегося транспорта и рекомендуемых услуг страхования.

В результате существенных изменений мы получили возможность сломать пред­взятое мнение о том, что работа и качество являются двумя совершенно разными веща­ми.

Новый механизм контроля позволил нам, благодаря постоянному самоконтролю, исправить дефекты в работе. Это означает, что каждый рабочий должен быть сам кон­тролировать свою работу.

Мы разработали новые товары, которые не только повысили рентабельность ком­пании, но были восприняты как революционные на традиционном страховом рынке Аргентины. Следовательно, ЛБА заняла привилегированное место в нашей стране, став пионером в выплате компенсаций в течение 24 часов.

Это могло быть достигнуто только при самоконтроле, решении имеющихся про­блем, продолжительных, постоянных, прогрессивных нововведениях и разработке но­вых стандартов.

Сначала персоналу ЛБА было трудно принять идею самоконтроля, так как они воспринимали его как дополнительную обязанность, а они и так имели достаточно много обязанностей. Сперва, они считали, что за ними будут следить, но они, в конце концов, они поняли, что основное правило новой идеи: самоконтроль. Постепенно пер­сонал ЛБА принял это нововведение и дух соревнования в качестве и количестве внут­ри каждой рабочей команды.

В целях стандартизации операционного процесса мы оформили «Карточки обя­занностей», и была внедрена система непрерывных усовершенствований и производи­тельности труда.

Постепенно мы смогли сократить количество конфликтных ситуаций и жалоб не только от застрахованных клиентов, но также от производителей и брокеров. Им была предоставлена информация о стандартах в целях продажи наших товаров. Таким способом посредники стали независимыми относительно процедуры продаж, и, следова­тельно, у них стало меньше сомнений. Это позволило нашему персоналу отвечать на меньшее количество расспросов, увеличить время и повысить качество работы без пе­рерывов.

Мы достигли значительного результата при первом внутреннем аудите, проводи­мом в отделе по выпуску полисов без предварительного предупреждения, выдавшем полисов в количестве 83%.

Повторный внутренний аудит был проведен с предварительным извещением, он показал увеличение выхода и выдачи полисов в количестве 92%. Таким образом, уста­новленные ранее стандарты были превышены, благодаря увеличению количества и качества выполненной работы.

Персонал нашей компании более близко познакомился с процессами, проводимы­ми в организации, и его вклад в общее дело стал более весомым, так как персонал компании ЛБА является ее важной составной частью. Персонал пришел к такой мыс­ли, когда некоторые сотрудники, ответственные за выполнение задач, были награжде­ны руководством выдачей квартальной преми

Привлечение персонала компании к решению проблем привело к тому, что каж­дый сотрудник ЛБА стал ежедневно проверять качество своей работы.

Дух сотрудничества, инициативность, участие в решении проблем и контроль ста­ли девизом внутренней политики компании ЛБА.

По следам своего успеха ЛБА пригласила меня прочитать обзорную лекцию по концепции решения проблем (kaizen) для ее исполнителей. Ее тема была следующей: как поддерживать непрерывным процесс усовершенствования, и как создать последо­вательную систему для каждой из поставленных целей.

Когда я посетил ЛБА в 1993 году и осмотрел офис, я заметил, что позади рабочих мест рабочих групп были повешены доски, показывающие ежедневный и ежемесяч­ный, индивидуальный результат по выдаче полисов, качественному уровню, включая допущенные ошибки и жалобы клиентов и т.д. в виде графика. В кабинете телефонных операторов на стене тоже висела диаграмма, отображающая процентное соотношение телефонных звонков клиентов, оставленных без ответа, в течение месяца. Этот способ является наглядным руководством-администрированием.