Заглядывая в будущее

Будучи сосредоточенным на контроле за износом оборудования и повреждениями (ТРМ) в процессе внедрения концепции (kaizen), компания определила для себя следу­ющий круг задач. Первые из них гарантируют бездефектность продукции:

Заказчикам

На заводе

От поставщиков

Следующий круг задач - межфирменный процесс развития и усовершенствова­ния:

Групповая деятельность

оборот

Цепочка начисления добавочной стоимости

Говоря об этих задачах, Беселер отмечает, что до начала внедрения концепции (kaizen), работники обычно говорили: «Кто не с нами, тот против нас", но сейчас они говорят: "Давайте работать сообща так, чтобы наш заказчик был доволен.

Конечная цель компании - система производственных работ строго по рабочему графику (JIT), предполагающая как бездефектные поставки заказчику, так и своевре­менное получение бездефектного материала от поставщика.

Руководство компании «Лёбро» понимает, что контроль за износом оборудования и повреждениями (ТРМ), со всеми своими плюсами, само по себе не может гарантиро­вать успеха. Если исправное оборудование производит массу лишних обрабатываемых деталей или готовых изделий, это не будет являться прибыльным производством. Та­ким образом, руководство «Лёбро» считает Полное Производственно - Техническое Обеспечение (ТРМ) фундаментом для построения системы производства строго по рабочему графику (ЛТ).

АДАПТАЦИЯ К ИЗМЕНЕНИЮ РЫНКА: КОМПАНИЯ «СИМЕНС ОСТКАМП» (SIEMENS OOSTKAMP)

Бельгийская компания «Сименс Осткамп» (Siemens Oostkamp), принадлежащая группе компаний Siemens Electromechanical Components, занимается производством различных электронных компонентов, таких как реле, разъемы, катушки индуктивнос­ти и других. Компания «Сименс Осткамп» является внутренним поставщиком группы компаний «Siemens Telecommunication», и одно время практически вся ее продукция продавалась среди компаний-членов группы Siemens. Однако впоследствии группа Siemens начала проводить политику заключений субдоговоров на выполнение работ с внешними фирмами. В связи с этим доля продукции, которую компания Siemens Oostkamp поставляла на внутренний рынок группы, упала до 44 процентов. В то же время на рынке электронных компонентов начала усиливаться международная конку­ренция. Стечение этих обстоятельств заставило руководство компании «Сименс Ост­камп» искать новые рынки сбыта.

Таким образом, в 1992-м году компания пришла к выводу о необходимости вне­дрения концепции kaizen на своем предприятии. Чтобы довести до руководства высше­го и среднего звена, а также до руководителей подразделений, суть и методы концеп­ции kaizen, компания провела ряд семинаров. Данный случай поможет нам узнать, как происходило внедрение концепции kaizen на практике. Внедрение концепции kaizen в компании «Сименс Осткамп» проходило в четыре этапа: (1) сбор информации о теку­щем положении дел, (2) выявление существующих проблем, (3) определение руковод­ством тех целевых объектов, которые в соответствии с концепцией kaizen требовали изменений, и (4) назначение людей, уполномоченных решать поставленные проблемы с использованием соответствующих методик. В полной мере на концепцию gemba kaizen компания «Сименс Осткамп» перешла в 1993-м году, при этом в качестве базовой мето­дики была выбрана комбинация двух элементов концепции — программы 5S и систе­мы выполнения работ «точно-в-срок» (ЛТ —just-in-time).

В этом году директор предприятия начал развертывание стратегии по опреде­лению целевых объектов, требующих улучшения. При определении целевых объектов решено было начать с цехов предприятия. Руководством предприятия были поставле­ны следующие цели, требовавшие улучшений: снижение товарных запасов, процент постоянных издержек, номенклатура выпускаемой продукции, а также время выполне­ния заказов и надежность поставок. Все поставленные цели были выражены числовы­ми показателями. Кроме этого, в рамках концепции на заводе начали ежемесячно про­водить аудиты. Чтобы создать движущую силу для продвижения концепции kaizen на предпри­ятии, были организованы рабочие группы самоуправления. В работе групп должны были принимать участие все сотрудники, занятые на рабочих местах gemba. Рабочие группы самоуправления делали акцент на командном стиле работы и партнерстве, сами определяли себе задачи, реализуя, таким образом, стратегию директора предприятия, и разрабатывали методики для решения поставленных задач. Рисунок J показывает, как компания «Сименс Осткамп» представляет себе взаимосвязь руководства предприятия и низшего рабочего звена в свете концепции kaizen..

Gemba Время

РИСУНОК J. Политика управления превращается в вовлечение рабочих в процесс управления.

В результате этих действий компании «Сименс Осткамп» удалось уменьшить ко­личество товарных запасов; так, в 1992-м году их стоимость составляла 53.2 миллиона немецких марок, а в 1995-м — 37.2 миллиона. Площадь складских помещений за пери­од с 1993-го по 1994-й год уменьшилась на 10 процентов, а величина постоянных из­держек снизилась с 25.1 процента в 1992-м году до 24.8 процента в 1995-м. Номенкла­тура выпускаемой продукции за последующие пять лет уменьшилась на 33 процента. Надежность поставок была повышена с величины 78 процентов в 1992-1993-м годах до 83-х процентов в 1994-1995-м годах.