Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Рабочие группы по повышению качества
Другой характерной чертой концепции (kaizen) в клинике Иноу (Inoue) является
активная работа групп по повышению качества, которая оыла начата в 1983. следующая таблица показывает, насколько увеличилось количество групп по повышению качества за последние несколько лет. Основные вопросы, рассматриваемые группами по повышению качества: качество, эффективность, безопасность и стоимость. В целом 189 проектов было завершено с момента организации первой рабочей группы. Остальные вопросы, рассматриваемые в клинике группами по повышению качества: • Усовершенствование клинических видов диагностики • Усовершенствование безаварийного переключателя кровяной помпы с целью выявления нарушений работы аппарата диализа. • Исключение ошибочных дозировок • Уменьшение времени ожидания диализа • Устранение ошибок переключения на аппарате, контролирующем утечку воздуха • Оптимальный запас лекарственных препаратов: • Сокращение повреждений рентгеновской пленки • Сокращение ошибок при назначении особых диетических блюд Для получения оценки эффективности работы клиники, руководство уделяет немало внимания сбору данных из следующих различных источников: · Жалобы пациентов · Замечания пациентов на момент выписки из клиники · Рецензия, полученная от третьего лица · Меры, принятые для устранения происшествия · Случаи со смертельным исходом · Особые симптомы пациентов · "Горячая почта" от пациентов директору клиники
Клиника дает возможность своему медицинскому персоналу пройти курс лечения в качестве пациентов. В 1994 году шестнадцать медсестер прошли процедуру гемодиализа, один человек из управленческого звена имел возможность опробовать инвалидное кресло, два секретаря принимали слабительные средства, и один служащий прошел процедуру ФГС. Ниже приведены заметки сотрудников, прошедших данные виды лечения в 1995: - • Медсестра А; "Я имела возможность пройти процедуру гемодиализа в качестве пациента. Я думала, что самой сильной будет боль от введения иглы в вену, но когда мне пришлось держать руку вытянутой в течение трех с половиной часов, мышечная боль в области плеча и локтя оказалась гораздо сильнее. Из-за этой боли в правой руке я не могла ни выпить чашку чая, ни позавтракать лежа в постели". • Медсестра В: "Я «правша», и так как в правой руке была игла, мне пришлось есть левой рукой. Я не могла есть ничего из Китайской кухни, а только рисовые клецки, хотя я была очень голодна. Мне было любопытно узнать, кто будет моей приходящей медсестрой и надеялась, что это будет кто-то, умеющий безболезненно делать инъекции. Обычно, когда я сама-выступаю в роли медсестры и слышу что-то подобное от пациента, я расстраиваюсь, так как я всегда стараюсь выполнить свою работу наилучшим способом." • Медсестра С: "Когда я лежала в постели, мне было очень нелегко. Мне кажется, пациент чувствует то же самое. Мне стало намного легче, когда подошла медсестра и спросила: «У вас все в порядке?» Когда ты снимаешь свой белый халат и ложишься в постель, ты чувствуешь себя каким-то очень немощным. Когда ты лежишь в постели человек, стоящий над тобой, кажется очень высоким, и вообще врач выглядит действительно огромным! Это ощущения, кардинально отличающиеся от тех, которые ты испытываешь, будучи медсестрой.
Для лежащего в постели любой человек выглядит большим! Просто я думаю, что мы не должны разговаривать с пациентами сверху вниз". • Медсестра D: "Мне кажется, что отдельные пациенты стесняются звать медсес тру, даже если они её хорошо знают. Было бы лучше, если бы мы не дожидались пока они нас позовут, а сами бы к ним шли, предвидя их нужды. Я думаю, они не должны испытывать неудобство, чтобы нас позвать, а мы должны проявлять инициативу и сами их вызывать." • Административный работник: "Я попробовал сидеть в инвалидном кресле. Я обнаружил, что кнопка в лифте расположена слишком высоко и неудобна для нажатия. • К нам никогда не поступали подобные жалобы от пациентов, но так или иначе они вынуждены обращаться к кому-то еще за помощью. " В дополнение к приобретению такого ценного опыта из первых рук, желание медперсонала поработать в других областях, не связанных с их обычным местом работы, также всячески поощряется. Это помогает им понять, как идет работа в других отделениях и помогает в создании команды, работа которой основана на взаимодействии этих отделений.
РАЗВИТИЕ ЛОГИСТИКИ В КОМПАНИИ «МАТАРАЦЦО» (MATARAZZO) Компания «Матарацо Молинос Рио де ля Плата» (Matarazzo Molinos Rio de la Plata), входящей в состав группы Бандж энд Бон (Bunge & Born), Аргентина, является производителем консервированной и не консервированной пасты и ряда других продуктов. Компания поставляет свою готовую продукцию в центральный пункт доставки, находящийся в пяти километрах от завода. Эта история свидетельствует о том, как удалось добиться улучшения в управлении логистикой посредством сбора данных, наблюдением за происходящими на рабочих местах процессами, и поиска разумного подхода к решению проблем. До того как компания приступила к осуществлению проекта концепции решения проблем {kaizen project), поставки осуществлялись ежедневно между 6 часами утра и 6 часами вечера. Общее количество времени, затраченное на одну поставку (включая погрузку на заводе, время в пути, разгрузку в пункте доставки и возвращение на завод) в среднем составляло около трех часов. Шесть или семь грузовых машин совершали в целом 10-14 поездок в день. Более того, сотрудники, осуществляющие поставки, обычно вызывались на работу в субботу, так как они не справлялись с понедельника по пятницу с целым объемом работ. Так как в процессе погрузки-разгрузки водителю постоянно приходилось наступать на продукцию, перемещая поддоны, изделия часто портились. Другой проблемой являлось то, что грузовики приходилось взвешивать по четыре раза - дважды на заводе и дважды в пункте доставки (один раз без груза пустыми, второй раз груженными). Для устранения такой логической неэффективности и оптимизации процесса, была создана группа по решению проблем (kaizen). Шесть месяцев спустя после начала проекта (kaizen), компания пришла к выводу, что ей необходимы всего два грузовика и от четырех до шести трейлеров. Количество рабочих часов сократилось на 7, составив 11 часов. Время операции для каждого грузовика сократилось на 22 минуты (улучшилось на 88%), затраты на погрузку сократились на 35 %. Компания достигла таких результатов вследствие применения следующих концепций решения проблем (kaizen): • В соответствии с новой процедурой, грузовик прицепляет груженый трейлер на заводе и едет в пункт доставки, оставляет его там (для разгрузки), прицепляет пустой трейлер, едет обратно на завод и оставляет его там. Затем грузовик опять прицепляет груженый трейлер и возвращается в пункт доставки. • В пункте доставки были спроектированы две разгрузочные платформы для экс клюзивного пользования в «Matarazzo». • Трейлеры были снабжены конструкционной крышей и скользящей завесой, ли шая водителей необходимости наступать на продукцию • Было установлено индикаторное табло, показывающее вес каждого грузовика и трейлера. Оно содержало в себе все возможные комбинации, так что теперь груз на каждом участке необходимо было взвешивать только один раз вместо двух. Время, сэкономленное в результате введения этих трех усовершенствований, сделало возможным увеличение количества поездок в день на каждого водителя с одной до трех. Теперь необходимость работать по субботам отпала. Date: 2016-07-22; view: 314; Нарушение авторских прав |