Рабочие группы по повышению качества

Другой характерной чертой концепции (kaizen) в клинике Иноу (Inoue) является

активная работа групп по повышению качества, которая оыла начата в 1983. следую­щая таблица показывает, насколько увеличилось количество групп по повышению ка­чества за последние несколько лет.

Основные вопросы, рассматриваемые группами по повышению качества: каче­ство, эффективность, безопасность и стоимость. В целом 189 проектов было завершено с момента организации первой рабочей группы.

Остальные вопросы, рассматриваемые в клинике группами по повышению качества:

• Усовершенствование клинических видов диагностики

• Усовершенствование безаварийного переключателя кровяной помпы с целью

выявления нарушений работы аппарата диализа.

• Исключение ошибочных дозировок

• Уменьшение времени ожидания диализа

• Устранение ошибок переключения на аппарате, контролирующем утечку возду­ха

• Оптимальный запас лекарственных препаратов:

• Сокращение повреждений рентгеновской пленки

• Сокращение ошибок при назначении особых диетических блюд

Для получения оценки эффективности работы клиники, руководство уделяет не­мало внимания сбору данных из следующих различных источников:

· Жалобы пациентов

· Замечания пациентов на момент выписки из клиники

· Рецензия, полученная от третьего лица

· Меры, принятые для устранения происшествия

· Случаи со смертельным исходом

· Особые симптомы пациентов

· "Горячая почта" от пациентов директору клиники

Клиника дает возможность своему медицинскому персоналу пройти курс лечения

в качестве пациентов. В 1994 году шестнадцать медсестер прошли процедуру гемоди­ализа, один человек из управленческого звена имел возможность опробовать инвалид­ное кресло, два секретаря принимали слабительные средства, и один служащий про­шел процедуру ФГС. Ниже приведены заметки сотрудников, прошедших данные виды лечения в 1995: -

• Медсестра А; "Я имела возможность пройти процедуру гемодиализа в качестве пациента. Я думала, что самой сильной будет боль от введения иглы в вену, но когда мне пришлось держать руку вытянутой в течение трех с половиной часов, мышечная боль в области плеча и локтя оказалась гораздо сильнее. Из-за этой боли в правой руке я не могла ни выпить чашку чая, ни позавтракать лежа в постели".

• Медсестра В: "Я «правша», и так как в правой руке была игла, мне пришлось

есть левой рукой. Я не могла есть ничего из Китайской кухни, а только рисовые клец­ки, хотя я была очень голодна. Мне было любопытно узнать, кто будет моей приходя­щей медсестрой и надеялась, что это будет кто-то, умеющий безболезненно делать инъ­екции. Обычно, когда я сама-выступаю в роли медсестры и слышу что-то подобное от пациента, я расстраиваюсь, так как я всегда стараюсь выполнить свою работу наилуч­шим способом."

• Медсестра С: "Когда я лежала в постели, мне было очень нелегко. Мне кажется, пациент чувствует то же самое. Мне стало намного легче, когда подошла медсестра и спросила: «У вас все в порядке?» Когда ты снимаешь свой белый халат и ложишься в постель, ты чувствуешь себя каким-то очень немощным. Когда ты лежишь в постели человек, стоящий над тобой, кажется очень высоким, и вообще врач выглядит действи­тельно огромным! Это ощущения, кардинально отличающиеся от тех, которые ты испытываешь, будучи медсестрой.

Для лежащего в постели любой человек выглядит большим! Просто я думаю, что мы не должны разговаривать с пациентами сверху вниз".

• Медсестра D: "Мне кажется, что отдельные пациенты стесняются звать медсес­

тру, даже если они её хорошо знают. Было бы лучше, если бы мы не дожидались пока они нас позовут, а сами бы к ним шли, предвидя их нужды. Я думаю, они не должны испытывать неудобство, чтобы нас позвать, а мы должны проявлять инициативу и сами их вызывать."

• Административный работник: "Я попробовал сидеть в инвалидном кресле. Я

обнаружил, что кнопка в лифте расположена слишком высоко и неудобна для нажатия.

• К нам никогда не поступали подобные жалобы от пациентов, но так или иначе они вынуждены обращаться к кому-то еще за помощью. "

В дополнение к приобретению такого ценного опыта из первых рук, желание мед­персонала поработать в других областях, не связанных с их обычным местом работы, также всячески поощряется. Это помогает им понять, как идет работа в других отделе­ниях и помогает в создании команды, работа которой основана на взаимодействии этих отделений.

РАЗВИТИЕ ЛОГИСТИКИ В КОМПАНИИ «МАТАРАЦЦО» (MATARAZZO)

Компания «Матарацо Молинос Рио де ля Плата» (Matarazzo Molinos Rio de la Plata), входящей в состав группы Бандж энд Бон (Bunge & Born), Аргентина, является произ­водителем консервированной и не консервированной пасты и ряда других продуктов. Компания поставляет свою готовую продукцию в центральный пункт доставки, нахо­дящийся в пяти километрах от завода.

Эта история свидетельствует о том, как удалось добиться улучшения в управле­нии логистикой посредством сбора данных, наблюдением за происходящими на рабо­чих местах процессами, и поиска разумного подхода к решению проблем.

До того как компания приступила к осуществлению проекта концепции решения проблем {kaizen project), поставки осуществлялись ежедневно между 6 часами утра и 6 часами вечера. Общее количество времени, затраченное на одну поставку (включая погрузку на заводе, время в пути, разгрузку в пункте доставки и возвращение на завод) в среднем составляло около трех часов. Шесть или семь грузовых машин совершали в целом 10-14 поездок в день. Более того, сотрудники, осуществляющие поставки, обыч­но вызывались на работу в субботу, так как они не справлялись с понедельника по пятницу с целым объемом работ.

Так как в процессе погрузки-разгрузки водителю постоянно приходилось насту­пать на продукцию, перемещая поддоны, изделия часто портились. Другой проблемой являлось то, что грузовики приходилось взвешивать по четыре раза - дважды на заводе и дважды в пункте доставки (один раз без груза пустыми, второй раз груженными).

Для устранения такой логической неэффективности и оптимизации процесса, была создана группа по решению проблем (kaizen).

Шесть месяцев спустя после начала проекта (kaizen), компания пришла к выводу, что ей необходимы всего два грузовика и от четырех до шести трейлеров. Количество рабочих часов сократилось на 7, составив 11 часов. Время операции для каждого гру­зовика сократилось на 22 минуты (улучшилось на 88%), затраты на погрузку сократи­лись на 35 %.

Компания достигла таких результатов вследствие применения следующих концеп­ций решения проблем (kaizen):

• В соответствии с новой процедурой, грузовик прицепляет груженый трейлер на

заводе и едет в пункт доставки, оставляет его там (для разгрузки), прицепляет пустой трейлер, едет обратно на завод и оставляет его там. Затем грузовик опять прицепляет груженый трейлер и возвращается в пункт доставки.

• В пункте доставки были спроектированы две разгрузочные платформы для экс­

клюзивного пользования в «Matarazzo».

• Трейлеры были снабжены конструкционной крышей и скользящей завесой, ли­

шая водителей необходимости наступать на продукцию

• Было установлено индикаторное табло, показывающее вес каждого грузовика и

трейлера. Оно содержало в себе все возможные комбинации, так что теперь груз на каждом участке необходимо было взвешивать только один раз вместо двух.

Время, сэкономленное в результате введения этих трех усовершенствований, сде­лало возможным увеличение количества поездок в день на каждого водителя с одной до трех. Теперь необходимость работать по субботам отпала.