Поддержание концепции kaizen в действии

Когда развертывание стратегии и &шгея-аудиты вступают в действие, говорит Стрэйхэммер, очередной задачей становится поддержание концепции в действии, по­скольку до настоящего времени во внедрении концепции было задействовано только 70 процентов рабочего персонала компании.

Когда я посещал рабочие места gemba в 1996-м году, было очевидно, что предпри­ятие претерпело значительные изменения. На тех участках, где была введена в дей­ствие программа 5S, станки и пол были безупречно чистыми, а в углах помещений и в холлах стояли горшки с комнатными растениями. Мне сказали, что растения — это идея рабочего персонала. Расположение станков было изменено таким образом, чтобы сделать потоковый процесс наиболее эффективным, а ранее изолированные площадки были включены в основную линию везде, где это было возможно. Товарного склада, в котором раньше хранились запасы и готовая продукция, больше не было, поскольку новый производственный процесс в нем уже не нуждался. Многие станки были пере­ставлены так, чтобы избежать бесполезных затрат при транспортировке (transport muda). В инструментальном и штамповочном цехах время, необходимое для проектирования и создания готовых шаблонов, снизилось со 120-ти дней до 49-ти.

Кроме того, я повсюду встречал элементы «визуального менеджмента» (visual management). В сущности, наиболее заметными на рабочих местах gemba были три вещи — визуальный менеджмент, стандартизация и развертывание стратегии. Боль­шие диаграммы на стенах демонстрируют годовую стратегию руководства предприя­тия, включая числовые данные и графики, отображающие изменения для того или ино­го показателя. Глобальные задачи подразделяются на более мелкие для конкретных групп kaizen и каждого служащего в отдельности. Для большего удобства и эффектив­ности инструменты расположены в заранее подготовленных для этого местах, а раз­метка на полу определяет, где располагаются транспортировочные автокары и готовая продукция. Как только готовый продукт сходит с линии сборки, он сразу попадает на автокар, и непосредственно из цеха отгружается заказчику.

Некоторые операторы из компании Siemens говорили мне, что:

• Прежде чем на предприятии начали осуществлять концепцию kaizen, сама идея перемен вызывала у них большую неприязнь, и им казалось, что свыкнуться с изменениями будет очень трудно.

• Теперь, после внедрения концепции kaizen, они довольны ее результатами и они

стали значительно лучше понимать проблемы предприятия; они получили возможность самим определять проблемы и находить их решение. Благодаря изменениям в схеме производственного процесса, они могут сразу же заметить неполадки, возникающие на предыдущем технологическом этапе, и вернуть дефектный продукт на доработку.

• Раньше на то, чтобы заметить такие неполадки, могло уйти несколько дней, и зачастую проблема обнаруживалась слишком поздно.

• Они пришли к выводу, что зачастую помещать свои замечания в ящичек «Для

жалоб и предложений» не имеет смысла, поскольку к тому моменту, как их замечания начинают рассматривать, они в процессе работы уже находят решение сами. Если раньше они рассматривали устранение проблем как нечто, их не касающееся, то теперь они считают это своей прямой обязанностью. Они стали относиться к решению проблем гораздо внимательнее.

• Если раньше на подготовку к выпуску электрокатушек для противоблокировоч-

ной тормозной системы тратилось 12 дней, то теперь этот на это уходит всего полдня.

Производство разъемов для ленточных кабелей начинается теперь только после поступления заказа, и готовый продукт сразу отгружается заказчику. Раньше цеху тре­бовалось складское помещение для хранения трехмесячных запасов готовой продук­ции; теперь в этом нет необходимости, поскольку время на подготовку к выпуску этого продукта удалось снизить до трех часов.

В инструментальном и формовочном цехах, где программа 5S внедрялась наибо­лее жестко, операторы приходили на рабочие места gemba по выходным, чтобы покра­сить пол и станки.

РЕШАЯ ПРОБЛЕМЫ КАЧЕСТВА НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ; БЕЗОПАСНОСТЬ В КОМПАНИИ «TRES CRUCES»

Многие проблемы на рабочем месте (gemba) могу быть решены, если: (1) следо­вать пяти принципам организации рабочего места (gemba); или (2) систематически со­бирать и анализировать данные. Некоторые проблемы могут быть обнаружены и реше­ны в том случае, если работник незамедлительно отправится на своё рабочее место, задержится там на пять минут и будет спрашивать себя: «Почему?» до тех пор, пока не поймет сути проблемы. В этих случаях, ключом к решению проблем будет служить наблюдение, и все ответы можно получить прямо на месте и в реальном времени. Та­ким образом, на рабочем месте можно решить большинство проблем. Хотя в других случаях определенные проблемы могут потребовать сбора данных и времени для их решения.

Следующий пример показывает, как были решены проблемы безопасности на хо­лодильном заводе «Трес Крусез» (Tres Cruces), предприятии в Аргентине, производя­щем такие продукты, как колбасы, ветчину и салями без оболочки. С января 1993 и до мая 1994, на предприятии произошло 27 несчастных случаев, стоивших ему 78 челове­ко-дней. Предприятие организовало группу, состоящую из одного инспектора и трех рабочих на пункте приемки сырья. В их задачу входило разработать проект по соблю­дению требований техники безопасности для сокращения производственных травм во время разгрузки и транспортировки мяса. (Предприятие в своем обращении имело по­рядка ста тонн мяса в день).

Группа приступила к осуществлению проекта со сбора информации о текущем состоянии несчастных случаев. Так как в то время не существовало системного подхода к сбору данных, их удалось найти только за период с конца 1993 года. Группа обнаружила, что результатом всех несчастных случаев в 52 % явились синяки на теле, в 33% резаные раны и в 15% - все остальные травмы.

Для того чтобы лучше понять ситуацию, члены группы провели несколько сове­щаний, и, используя метод «мозгового штурма», попытались выявить причины наибо­лее часто происходящих несчастных случаев. Они составили тревожный рапорт для операторов, который им следовало подавать в течение последующих четырех недель каждый раз, когда появлялась угроза несчастного случая.

Эти тревожные рапорты часто используются для предупреждения несчастного случая на рабочем месте (gemba) в Японии (см. рис. L(l) и L(2) в качестве типичных примеров). Количество и разновидности тревожных рапортов, заполненные в течение четырех недель на заводе «Трес Крусез», показаны на рис. М. Основываясь на полу­ченных данных, группа kaizen смогла обнаружить большинство несчастных случаев и установить их частоту, изобразив все это на графике Парето (Pareto chart) (рис. N).

Так как члены группы получили данные о характере и частоте несчастных случа­ев, они смогли выявить вызывающие их причины. Группа проанализировала причин­но-следственную диаграмму, изображенную на рис. О.

ДЕЙСТВИЯ KAIZEN

Основываясь на полученных результатах, группа, занимающаяся решением про-

Тревожный рапорт

Имя:

Супервайзер:

1. Когда:

Месяц_________ Дата__________ Час_______

Где:

Что произошло: