Псевдо-управленческие функции руководителей на рабочем месте gemba

Как указано ранее, работа менеджера делится на две основных задачи в рабочем месте gemba: поддержание и улучшение.

Поддержанием называется сохранение статус-кво — то есть менеджеру необхо­димо убедиться в том, что подчиненные соблюдают текущие стандарты в целях дости­жения ожидаемых результатов. Задача поддержания — убедиться в том, что вещи не выходят из-под контроля — отнимает много усилий. Без поддержания все на рабочем месте gemba спустя некоторое время испортится.

Улучшение, в то же время, имеет отношение к расширению и усовершенствова­нию текущих стандартов путем постоянной постановки новых и более высоких целей. Улучшение можно разбить на систему решения проблем kaizen и инновацию. Проще говоря, система решения проблем kaizen означает лучшее использование существую­щих внутренних ресурсов пяти М: рабочих, машин, материалов, методов и изМере-ний. Система решения проблем kaizen доводится до конца сменой способа, которым люди выполняют свою работу, а не тратой большого количества денег. Чтобы внедрить в жизнь систему решения проблем kaizen, нужен рабочий дух, поскольку люди всегда чувствуют себя более комфортно, если сохраняется способ выполнения работы, кото­рый они использовали в прошлом.

Я полагаю, что излишек ресурсов имеет непредвиденные недостатки: отсутствует импульс для системы решения проблем kaizen; отсутствует стимул для работы наших мозгов и поиска путей для улучшения — и до того, как это стало нам известно, мы проиграли в соревновании.

В контексте философии системы решения проблем kaizen, работа руководителя должна делиться на две функции: (1) поддержание, задача стабилизации и сохранения текущего процесса, а если возникает отклонение, то возвращение процесса обратно под контроль; и (2) улучшение, настолько же важное, как и поддержание. В функции улучшения администрация должна проверить, что руководители поставили назначен­ные администрацией цели. Поддержание порой называют "ежедневными мероприя­тиями", а улучшение - "мероприятиями по системе решения проблем kaizerT.

Руководители должны принимать все эти меры для того, чтобы реализовать QCD. Глава 3 указывает на реальную задачу администрации, заключающуюся в том, чтобы управлять качеством, стоимостью и доставкой одновременно. Руководителям не сле­дует сводить свою идею ни к соблюдению объема производства, ни к удовлетворению качества и/или стоимости с целью достижения этих производственных целей. Руково­дитель на рабочем месте gemba должен всегда стремиться к осуществлению QCD с помощью назначения целей с помощью администрации и спроса со стороны потреби­телей.

Правильно обученный японский руководитель участвует в претворении политики в жизнь с помощью постоянного хранения в памяти двух или трех ежегодных целей для системы решения проблем kaizen, таких как уменьшение наполовину процента брака и снижения количества запасов. В процессе принятия на себя такой ответствен­ности, руководители приходят к тому, что начинают считать себя членами админист­ративной команды — в душе, если не на самом деле.

ГЛАВА ДЕСЯТАЯ

ОБЯЗАННОСТИ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ УПРАВЛЯЮЩИХ РАБОЧЕГО МЕСТА (GEMBA)

концепция решения проблем (kaizen) в компании

'ТОЙОТА АСТРА МОТОР" (TOYOTA ASTRA MOTOR COMPANY, ТАМ)

В предыдущей главе были описаны обязанности супервайзера. Другой важной проблемой являются области ответственности супервайзера. У каждого большого про­мышленного комплекса существует несколько слоев управления рабочим местом (gemba), и определение их соответствующих обязанностей и ответственности зачастую является проблемой. Следующий случай применения концепции решения проблем (kaizen) в компании "Тойота Астра Мотор" (ТАМ) ярко де монстрирует, что очень важно определить объем ответственности управляющих рабочего места (gemba).

Компания 'Тойота Астра Мотор" (ТАМ) - совместное предприятие компании "Той­ота Мотор" (Toyota Motor Company) и "Пи Ти Астра Интернешнл" (Р.Т. Astra International)-производит в Индонезии легковые автомобили и автомобили для коммерческих целей. Компания начала свою деятельность в 1971 году, и на сегодняшний день в ней работает 5000 сотрудников.

Несмотря на то, что данная компания работает в Индонезии на протяжении мно­гих лет, к 1991 году компания "Тойота Астра Мотор" (Toyota Astra Motor Company) осознала острую необходимость в четком определении обязанностей своих управляющих рабочего места (gemba). В компании имеются такие управляющие рабочего места (gemba), как супервайзеры, бригадиры, руководители группы, но зачастую возникает путаница в их соответствующих обязанностях. Когда возникла данная проблема, возник и ряд вопросов: Кто из этих управляющих должен заниматься решением данной определенной проблемы?

Кто должен применять временные контрмеры и стандартизировать новый метод, дабы предотвратить последующее возникновение данной проблемы?

Кроме того, необходимо обратить внимание и на другие проблемы - существова­ли проблемы, касающиеся систем и технологических процессов, а также людских (тру­довых) ресурсов. К тому же, необходимо управление многими различными аспектами - среди них качество, безопасность, снижение затрат, Пять "С" (5 S) и производитель­ность. Компания "Тойота Астра Мотор" (Toyota Astra Motor Company) отправила управ­ляющих рабочего места (gemba) различных рангов на стажировку в компанию "Тойота Мотор" (Toyota Motor Company, TMC) в Японию. Однако, когда управляющие верну­лись в Индонезию и попытались применить приобретенные знания на опыте, неопре­деленность в обязанностях управляющих рабочего места (gemba) так и осталась неразрешенной. В конечном счете, в 1992 году компания начала предпринимать серь­езные усилия, чтобы переопределить обязанности и ответственности каждого уровня управляющих рабочего места (gemba). Вначале, Эдди Пайно, управляющий службы по применению концепции решения проблем (kaizen) отправился в ТМС, чтобы тщатель­но изучить, как в ТМС определяются обязанности управляющего каждого уровня.

В ТАМ существовали следующие управленческие ступени: руководители группы, бригадиры, супервайзеры и начальники отделов. Последовательность подчинения управляющих в каждой категории была следующей:

Руководитель группы Один на 8 операторов

Бригадир Один на 2х руководителей группы

Супервайзер Один для 2-Зх бригадиров

Начальник отдела Один для 3-4 супервайзеров

Одной из первых задач, которые поставила перед собой компания, было определе­ние обязанностей разных управляющих и установка их в порядке очередности, чтобы избежать конфликтов и неопределенностей. В этот период многие из данных управля­ющих прошли курсы повышения квалификации, разработанные совместно службой kaizen и отделом трудовых ресурсов компании 'Тойота Астра Мотор" (ТАМ), а также приняли участие в заседаниях по решению проблем и групповых дискуссиях. Все это в большой степени способствовало определению обязанностей управляющих. В резуль­тате, в порядке очередности были определены обязанности управляющих рабочего места (gemba) на каждом уровне, что и показано в таблице 10-1.

ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ ДЛЯ УПРАВЛЯЮЩИХ КОМПАНИИ "ТАМ'(TOYOTA ASTRA MOTOR COMPANY)

Как только были определены обязанности управляющих в порядке очередности, руководство компании начало разрабатывать параметры оценки, чтобы оценивать, как исполняются обязанности управляющими на каждом уровне. Чтобы провести данную оценку, отдел трудовых ресурсов разработал и опубликовал карманные должностные инструкции управляющих рабочего места (gemba) каждого ранга, и снабдил каждого управляющего такой инструкцией.

Как правило, должностная инструкция делит задачи управляющих на две части: 1) обязанности, которые управляющие должны выполнять (действия, которые они дол­жны осуществлять) в течение дня; и 2) список действий, за которые управляющие не­сут ответственность. Как для руководителя группы, так и бригадира в должностной инструкции имеется список действий, которые они должны осуществлять ежедневно в течение рабочего времени. (Должностные инструкции супервайзеров и начальников отдела не содержат подобные списки, т.к. их ежедневные действия не могут быть опре­делены так же четко, как действия руководителей группы и бригадиров. Это означает, что супервайзеры и начальники отделов обладают большей свободой в выполнении своих ежедневных обязанностей.)

Исполнение обязанностей, осуществление действий и ответственность управля­ющих имеют также прямое отношение к их оценкам и зарплате. Например, в обязанно­сти руководителей группы входит контроль за возможным появлением дефектов и по­вреждений, ведение записей (регистрация фактов), ввод данных на определенные кон­трольные списки или графики и помещение данных контрольных списков или графи­ков на доску объявлений на рабочем месте (gemba). У каждого руководителя группы и бригадира есть своя доска объявлений, которой также пользуются рабочие второй и третьей смены. (Зачастую, на этой доске также демонстрируются описательные табли­цы, содержащие информацию о тех умениях, которыми должны обладать рабочие пред­приятия, а также другие таблицы.)

Должностные инструкции четко определяют предметы контроля, какие данные необходимо собрать, а также какие контрольные списки необходимо использовать. Пункты, по которым осуществляется контроль при проведении оценки, бывают разны­ми для каждого отдельного процесса, но они все относятся к таким существенным аспектам, как качество, техника безопасности, производительность, снижение себес­тоимости, обучение и полное техническое обслуживание (total productive maintenance, ТРМ).

Подобное ежедневное занесение данных на доску объявлений помогает руководи­телям группы и бригадирам сфокусироваться на вопросах, требующих немедленного рассмотрения. Их супервайзеры, в свою очередь, могут взглянуть на подобную доску объявлений и мгновенно оценить, как их руководители группы и бригадиры справля­ются с решением данных проблем и улучшением ситуации.

Супервайзеры затем могут поместить на свою доску объявлений суммар­ные данные, полученные их руководителями группы и бригадирами. У начальников отдела также имеются подобные доски объявлений. В сущности, ряд контрольных спис­ков и графиков, помещенных на доске объявлений, служит как наглядная система от­чета среди управляющих, позволяющая быстро идентифицировать определенные при­оритетные мероприятия, которые требуют немедленного внимания. Доска объявлений также служит как наглядная система контроля, демонстрирующая, насколько сходят­ся мнения управляющих.

Перед тем как начинается каждая рабочая смена, все собираются вместе вокруг доски объявлений на пятиминутку, во время которой руководитель группы может объяс­нить специфические проблемы, приводя данные с доски объявлений. (Также, доска объявлений представляет возможным рассказать посетителям, что происходит на ра­бочем месте (gemba). Когда гости или высшее руководство совершают «обход рабочего места (gemba)», они могут взглянуть на доску объявлений и узнать, что происходит, или подкрепить свои знания о прогрессе на разных линиях.)

В конце каждого месяца начальники отделов и супервайзеры собираются вместе, чтобы оценить работу своих подчиненных (руководителей группы и бригадиров). Их оценки затем помещаются на доску объявлений. Параметры, по которым производится оценка, берутся из должностной инструкции и делятся на такие категории, как актив­ность, инициатива, вклад и усилия по отношению к тому, как исполняются и усовер­шенствуются те пункты, за которые несут ответственность их подчиненные. Напри­мер, руководитель группы оценивается по следующим параметрам:

• Остановка линии по какой-либо причине

• Проверка и идентификация правил безопасности

• Дефекты качества

• Тревожные рапорты (Hiyari reports)

• Предложение планов действий

• Рабочие группы, ведущие контроль качества (Quality Circles)

• Пять "С" (5 S)

Бригадиры компании "ТАМ" оцениваются по следующим параметрам:

• Поддержание безопасности

• Прогул без уважительной причины

• Остановка линии по внешним причинам

• Человеко-час на количество часов

• Системы контроля качества

• Тревожные рапорты (Hiyari (scare) reports)

• Пять "С" (5 S)

• Действия по сокращению затрат

ОБЯЗАННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ГРУППЫ КОМПАНИИ "ТАМ"

Руководители группы выдвигаются из операторов и получают прибавку к зарпла­те за свою работу. Если они хорошо выполняют свою работу, у них есть шанс продви­нуться по службе на управленческий уровень. В основные обязанности руководителей группы входит поддержание качества и умение справиться с остановкой линии. Руко­водители группы должны иметь по крайней мере одну рабочую группу по качеству (quality circle) в своей группе и каждая рабочая группа по качеству (quality circle) долж­на выполнить 2 темы в год. Члены рабочей группы встречаются дважды в месяц. Еще одна обязанность рабочей группы (quality circle) бороться с прогулами без уважитель­ной причины. Если кто-либо из группы отсутствует, то руководитель группы либо на­ходит ему замену, либо сам занимает его или ее место.

Руководители группы должны каждый день заполнять контрольные списки, а в критических случаях, таких как остановка линии, каждый час. Руководители группы проводят пятиминутку со своей группой перед началом каждой рабочей смены, в течение которой обсуждаются следующие проблемы:

• Несчастные случаи, которые произошли за день до этого

• Некоторые проблемы,которые возникли во время ночной смены

• Цели, которые были достигнуты

• Любые возникшие электрические или механические повреждения

Руководители группы должны также руководить остановкой линии. При возникновении какой-либо проблемы рабочие могут остановить линию путем нажатия на ближайшую кнопку. В момент остановки линии начинают идти часы, показывающие время остановки агрегата. Руководитель группы проверяет часы каждый час. В случае если время остановилось на более долгое время, чем обычно, он или она проверяют, в чем заключается проблема и где возникло повреждение. Основываясь на этих данных, на каждый месяц определяются цели для остановки линии. Не приходится и говорить о том, что общее время остановки плохо отражается на производительности группы, т.к сокращает рабочее время.

Обязанности бригадиров компании «ТАМ»

Основная работа бригадира заключается в повышении производительности и снижении затрат. Чтобы добиться этого, бригадир должен сократить время работы (называемое kosu в Японии), а также усвтранить все бесполезные виды деятельнсти (muda). Время работы определяется следующим образом: общее количество часов работы на определенном процессе помноженное на действительное время работы и поделенное на количество произведенных элементов. Например, если 10 человек работали над одним процессом 9 часов, включая сверхурочное время, и произвели 200 элементов, время работы будет вычисляться следующим образом:

10 * 9: 200=0,45

Каждая рабочая группа по качеству должна рассчитывать время работы для каждого производимого элемента. Каждый руководитель группы, бригадир и супервайзер должны каждый месяц ставить цели для сокращения времени работы.

Прошло много времени, прежде чем в компании «ТАМ» начали использовать время работы как критерий повышения производительности и снижения затрат. Но сегодня время работы является настоящим индикатором повышения производительности и снижения затрат для каждого управляющего данной компании, вплоть до управляющего самого низкого уровня, и связь между улучшением kosu и улучшением результата очевидна для каждого в данной компании. На всех уровнях сотрудники компании «ТАМ» могут наблюдать, как их действия способствуют сокращению времени работы.

Обязанности супервайзеров в компании «ТАМ»

Основные обязанности супервайзеров касаются рабочего персонала:

• Развитие рабочих широкого профиля

• Рабочие группы по качеству (Quality circles)

• Безопасность и т.д.

Каждую неделю бригадиры и супервайзеры проводят собрания и обсуждают сле­дующие проблемы:

• Безопасность

• Производительность

• Расходы

• Качество

• Прогулы без уважительной причины

• Предложения

• Рабочие группы по качеству(С)иа1ку circles)

Каждый бригадир и супервайзер должен предоставлять недельные отчеты своим боссам.

КАТЕГОРИИ, КОТОРЫМИ НЕОБХОДИМО УПРАВЛЯТЬ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ (GEMBA)

В общем, на рабочем месте (gemba) необходимо руководить следующими катего­риями:

• Производительность

• Снижение затрат, включая сокращение времени работы (kosu)

• Безопасность

• Обучение персонала

• Мероприятия концепции решения проблем (kaizen)

• Пять "С" (5 S)

• Усовершенствование навыков и умений рабочего персонала

• Качество

• Остановка линии

Как уже было упомянуто выше, компания "ТАМ" разработала должностные инст­рукции, описывающие обязанности и уровни ответственности управляющих рабочего места (gemba). Работа всех управляющих делится на две части: 1) их ежедневные дей­ствия и 2) особые действия, за которые они несут ответственность. Список ежеднев­ных действий содержит подробное описание рабочего дня управляющего, пункт за пунктом. Управляющий несет ответственность за следующие категории:

• Производство

• Затраты

• Хозяйственный процесс

• Качество

• Персонал и его обучение

• Безопасность

Для каждой категории в должностной инструкции предоставляется список дей­ствий, которые управляющий должен осуществлять. Все эти категории разделяются между руководителями группы, бригадирами и супервайзерами, однако мероприятия для каждой категории и уровень участия в них различается среди трех уровней управ­ления.

ПЛАН ЕЖЕДНЕВНЫХ ДЕЙСТВИЙ РУКОВОДИТЕЛЯ ГРУППЫ: ПРИМЕРЫ ИЗ ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ КОМПАНИИ "ТАМ"

A. Перед началом работы

1) Войти на фабрику и пройти на рабочее место (gemba)

2) Просмотреть отчет предыдущей смены.

3) Приготовления перед работой:

a. Подготовить рабочую команду и проверить готовность всего оборудования, сбо­

рочных приспособлений, станков и всех запасных деталей.

b. Если кто-либо отсутствует, написать отчет и найти замену при помощи брига­

дира.

4. Утренняя зарядка и пятиминутка.

B. Утренние часы работы.

1. Начало работы.

2. Изменение техпроцесса: Помочь бригадиру обучить рабочих новому разрабо­

танному техпроцессу.

3. Проверить производственный процесс: Следить за тем, чтобы операторы линии

соблюдали стандартный рабочий лист.

4. В течение утреннего перерыва:

a) Провести выборочные проверки качества нескольких изделий.

b) Следить за тем, чтобы операторы предупреждали возникновение любых неисп­

равностей в течение своей работы.

c) Помогать или выполнять работу бригадира, когда он находится на собрании

или совещании.

5. Проводить обучение на рабочих местах, чтобы развить рабочих широкого про­

филя.

C. Послеобеденные часы работы:

1. Просмотреть результаты проверки

a) Просмотреть результаты утренней проверки персонала, отвечающего за конт

роль качества и попросить бригадира руководить процессом улучшения.

b) Следуя инструкциям бригадира, применить контрмеры для временного реше­

ния проблемы и попросить дальнейшего руководства для полнейшего решения воз­никшей проблемы.

2. Помочь операторам исправить и доделать работу, а также проверять и оцени­

вать их результаты.

3. Исследовать причину остановки линии: предложить бригадиру временные кон

трмеры.

4. При необходимости отдать распоряжения на сверхурочную работу.

5. Руководить операторами в осуществлении мероприятий Пять "С" (5S) на рабо­

чем месте (gemba).

D. После работы.

1. Написать отчет о работе своей смены и оставить необходимую информацию

для следующей рабочей смены.

2. Руководить собраниями рабочей группы (quality circle): активно поддерживать

действия рабочей группы и поднимать «боевой» дух рабочих.

ПРИМЕРЫ ДЕЙСТВИЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ГРУППЫ - ПРОИЗВОДСТВО, ЗАТРАТЫ И СОБЛЮДЕНИЕ КАЧЕСТВА, СОГЛАСНО ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ КОМПАНИИ "ТАМ".

В должностной инструкции также в деталях описываются те действия руководи­теля группы, за которые он несет ответственность, согласно категориям, упомянутым выше, а именно производство, затраты, полное техническое обслуживание (total productive maintenance), качество, персонал, обучение и безопасность. Например, сле­дующие действия руководителя группы, относящиеся к таким категориям, как произ­водство, затраты и качество:

A. Производство

1. Выполнять ежемесячный план производства:

a) Назначать рабочих для того, чтобы производственные процессы протекали бо­

лее плавно.

b) Помогать новым рабочим и обучать их

2. Подготовиться к ежедневному производству:

a) Проверить оборудование, станки, запчасти и материалы.

b) Выполнять задачи, следуя инструкциям бригадира.

c) Включить станки и подтвердить, что они функционируют должным образом.

3. Следовать следующему плану действий:

a) Исследовать причину неисправности.

b) Доложить бригадиру.

c) Принять временные меры.

d) Разработать дальнейшие контрмеры для полного решения возникшей пробле­

мы.

e) Докладывать бригадиру о любых совершенных действиях.

f) Помогать бригадиру, следуя инструкции.

4. После работы:

a) Подготовиться к следующей смене; проинформировать следующую рабочую

смену, в случае если были обнаружены неисправности.

b) Подтвердить, что все оборудование находится в выключенном состоянии.

c) Помогать старшим по должности подготавливать ежедневные отчеты.

5. Действия в случае остановки линии:

a) Исследовать внешнюю остановку линии.

b) Исследовать внутреннюю остановку линии.

c) Определить причину остановки и принять контрмеры

6. Подготовиться к вводу на линию новых моделей:

a) Помочь бригадиру

b) Изучить новую модель и проинструктировать операторов.

B. Затраты:

1) Спланировать снижение затрат: поделиться с бригадиром своей точкой зрения

и предложениями по уменьшению затрат.

2) Снизить трудоемкость: предложить свои идеи и помочь начальнику провести

снижение трудоемкости.

3) Снизить прямые затраты:

a) Вести запись об использовании материалов

b) Изучить причину увеличения расходов материала и предложить контрмеры.

4) Экономия энергии:

a) Идентифицировать случаи утечки, такие как утечка воздуха и/или воды.

b) Основываясь на своих исследованиях, принять решение, возможно ли справиться

с данной проблемой самостоятельно или следует просить помощи.

5) Ежедневные действия по усовершенствованию процессов:

a) Подготовиться к усовершенствованию.

b) Помогать бригадиру направлять усилия подчиненных на усовершенствование

процессов.

6) Остальные действия:

a) Проводить собрания с подчиненными, чтобы обсудить и объяснить результаты

проведенных мер по сокращению затрат.

b) Воспользоваться любым удобным случаем, чтобы повысить у операторов осоз­

нание затрат, возникающих в процессе их работы.

С. Качество:

1. Поддерживать и улучшать уровень качества.

a. Определить существующий уровень качества и сравнить, находится ли он в со­

ответствии с задачами, которые были поставлены перед членами группы.

b. Контролировать процесс вывода данных о существующем уровне качества.

c. Проанализировать причины ухудшения качества и принять контрмеры.

2. Ежедневно следовать принципу «Неотъемлемого Качества»:

a. Каждый рабочий день проверять первое и последнее произведенное изделие.

b. Осуществлять постоянную спланированную проверку, чтобы предотвратить

возникновение дефектов.

c. Следить за тем, чтобы рабочие выполняли свою работу в соответствии с рабо­

чими стандартами.

3. В случае обнаружения дефектов применить контрмеры.

a. Для дефектов производства, возникших внутри: Устранить дефекты и доложить

бригадиру, предлагая при этом свои контрмеры.

b. Для дефектов производства, возникших снаружи: Доложить бригадиру и по­

просить инструкции по их устранению.

4. Остальные действия:

Проводить ежедневные собрания со своей командой; информировать членов ко­манды о проблемах контроля качества и обсуждать с ними данные проблемы; повы­шать стремление всех членов команды производить качественную продукцию и предо­ставлять качественные услуги.

Date: 2016-07-22; view: 395; Нарушение авторских прав